“按工作量分配奖金是管理最大的谎言”,这种说法看似有理实则不然。在实际工作中,工作量往往难以精确衡量,不同任务的难度、复杂度差异巨大,仅以工作量为标准分配奖金,会让那些承担高难度、高价值工作的员工感到不公,他们的付出得不到应有的认可。而那些看似工作量大但技术含量低的员工却可能获得较多奖金,这不仅打击了优秀员工的积极性,也不利于团队整体效率的提升和业务的发展。真正合理的奖金分配应综合考虑多方面因素,而非单纯依据工作量这一单一维度。
前两节,我们介绍了遭遇刺头员工如何处理,今天我们介绍另一个经理绕不过去的节目:员工评价/绩效考核。
绩效考核是很多管理者都会疑惑的问题,其中包括HR负责人及部门经理这种角色,比如之前的一个咨询案:
请教个问题:研发部门的绩效考核制度是怎么制定呢?
我们现在有一个问题是,因为历史的原因大家的绩效默认都是A,有问题扣分降成B,但B会扣钱,制定了红线考核制度等管理绩效。
但是各经理因为不得罪人,无法有效的执行绩效考核制度,都是面上能过去就行,叶总有什么建议么?
如第一章所述,公司根源问题之一是评价失效。在公司全局治理框架中上升通道便是用于缓解评价失效的机制。
上升通道我们在第一章有过介绍:他是公司分配资源的策略,以及公司识别优秀人才的核心手段。
其本质就是一个职位及资源的映射表,如图所示:
绩效考核这种属于人才的年度盘点,会将员工的排序做出来,然后在后续的“分钱环节”,逐步匹配资源。
如果不了解本质很容易犯两个错误:
员工侧的自以为是;
HR侧的自以为是;
一、员工侧的想当然
之前有个粉丝表示自己在最近一次述职报告中,因为汇报得不好,所以晋升失败了……
正好另一个粉丝最近正在准备述职了,研究了2周的汇报技巧,并且表示略有心得。但另一个同学就开始了泼冷水:
你太天真了,了解全局的同学都知道,所谓晋升在平时不在汇报,因为管理层其实已经有一个排序了……
述职首先是一次兜底保障,防止“裙带关系”,不能让一些歪瓜裂枣都上位;其次是第一梯队竞争,看谁是高手中的第一;最后才是灰色地带的争夺,但名额有限;
综上,不是说汇报技巧没用,但先得进第一梯队,否则很难晋升的……
显然,这句话对准备述职的粉丝造成了不小冲击,他在群里的聊天也逐渐从震惊变成了抱怨:
既然如此,干嘛还要晋升汇报呢,他们私下升了不就好了?这太不公平了!
其实,从上升通道的角度来看这很公平,如果真的因为一个人汇报能力强就让他升职,才叫不公平。
员工侧对于述职晋升的想当然,源于其对绩效考核的无知。
二、HR侧的不明就里
逻辑上,HR对绩效考核的底层逻辑应该十分了解,但真实情况又不是那么回事。
管理的目的是追求人效最高,人效的核心是更多的有效任务,公司系统在运转过程中会产生大量的工作量与点状问题,这些都需要英雄去处理。
所以每个周期一定会有一笔奖金作为“弹药补给”给到管理者手里,用以引导员工成为英雄。
奖惩,特别是奖励,是人治、法治这套治理框架的核心,但很多HR错误的以为人效最高就是压榨员工的奖金,这可以说是十分愚蠢的,比如以下是一名部门负责人的吐槽:
小钗,我是一个部门负责人,前几天看了你关于绩效考核的文章,感觉收获很大。但最近HR体系设计的绩效方案非常恶心,我已经准备撂挑子了!
比如本节最开始的咨询案例,也有明显的错误:绩效设计,最忌讳的就是负和博弈!
按照原逻辑:10个人,5个人拿了B,那么这会扣一些钱。
这虽然是比较业余的做法,但总算是有策略,问题是扣的钱去哪了?看这里的描述,钱多半进了公司口袋!
如果是进了公司口袋,那这就从业余变成了傻逼,他除了引起团队不满,没有更多的作用。
在这个规则之下,管理者没办法不吃大锅饭,这属于规则导致结果的典型案例,因为大团体在侵害小团体,小团队肯定要反抗。
如果改善一下,从规则上前置一个比例,必须多少人得B、多少人得C,但是扣除的钱归属于小团队,部门Leader有二次分配的权利,那么这个策略又会好很多。
但总的来说也挺招人恨,因为拿走我的100元比给我200元更可恶!
所以这里最初就应该做好顶层设计。你可以做零和博弈,但你不能让大家明显感到吃亏。
以上是绩效考核常见的一些问题,这里我们回归其本身。
三、人才盘点
绩效考核的作用更多是核优察劣。其结果就是一个团队的人员排序,并且我们需要知道:
不同圈层同学核心的优势、劣势是什么;
关注关键岗位同学的稳定性;
大白话就是我要知道公司谁在努力、谁在摸鱼,并提出解决方案。
这里比较好用的方法论是人才九宫格。
人才九宫格
九宫格与述职报告不同,不需要员工参与,管理层关着门,就直接将这张表填好了。
健康的团队在每个考核周期,都会由部门负责人或者HR牵头做一次人才盘点,产出物是人才九宫格,结论是团队健康度,他主要由几部分组成:
梯队健康度,即当前团队规模下,不同级别人数配比应该是怎么样的;
关键人忠诚度,副班长以及几个山头离职意向如何,有无单点(没有副班长自己就是单点);
关键人适岗性,判断接下来的团队资源应该用以培养谁;
九宫格填写的方式,基本如图所示:
第一梯队超级明星一般占比例的5%;
第二梯队潜力、绩效之星占比为各10%共计20%;
第三梯队熟练员工、中坚力量、待展现者加起来40%;
第四梯队问题员工占比各15%共计30%;
淘汰员工占比5%;
一、超级明星
超级明星需要做进一步培养,这里可以是给予更多的资源倾斜,让其承担更重要更困难的任务,吃最臭的屎,拿最多的钱!
这是治理框架里面最应该引导为英雄的部分。
二、潜力之星
潜力之星本身需要被指派更多的任务,比如工程做得好,是不是也可以业务做得好,业务做得好可不可以管理做得好?
能完成更多的工作,能面对更多的人,能处理更多的场景,那么潜力之星便可以变成超级明星。
三、绩效之星
绩效之星本身是非常熟悉业务的一批人,大概率本身工作也认真负责,忠诚度也高,但总让人觉得缺点意思,这个时候多半是这个同学本身已经到天花板了,他能做什么,不能做什么已经被打上了标签。
这个情况可以给他升职、升阶,扩大他的边界,给他更高级别的Leader或者导师,帮他开阔视野,以此帮助他突破本身界限。
四、中坚力量
中坚力量俗称老黄牛,潜力方面可以先放一放,重点开发其对业务的理解,强化他的业务贡献度,帮助他过渡到绩效之星。
五、待发展者
待发展者本身会被人认为天赋很好,但由于自身因素比如好逸恶劳,也可能环境因素比如直属Leader限制而导致“高智低能”。
这里的手段可以是给他换个Leader,或者给他点独立项目,看其自身适合到潜力之星还是中坚力量。
六、熟练员工
熟练员工多是潜力耗尽的员工,甚至是一些业务单点,守着一块难度较高的业务,几年如一日。
对于这种员工,可以主动询问是否愿意尝试更多机会,引导其往绩效之星或者中坚力量发展。如果其确实只关注其一亩三分地,只要不是太重要的单点,也可以暂时听之任之。
七、其他员工
其他员工多处于淘汰边缘,可以在结构层面给一些改变的机会,但平时可以少花精力关注,在离职时候聊聊,看看抛开负能量部分,团队中切实隐藏的一些问题,这会是一个不错的信息渠道。
框架出来了,问题就是如何将人填进去,这里各个团队会使用不同的方法,不再赘述。人员全部填入后便可以重新梳理团队资源、团队格局,为下一步工作做准备。
其实,眼尖的同学也看出来,这里的排序维度会更细一点:
事实上,谁该晋升、谁该加薪,都与此表有莫大的关联,他就是管理层的内部排序。
四、人才盘点,翻译翻译
其实,在真实工作场景中超级明星、绩效之星、潜力之星三者间的差距是很模糊的,他们几乎同属于第一梯队。
那么是什么造成了考核结果的不同呢,答案是两点:有效任务敏感度与服从性。
在第一章第三节《两个排序》中我们探讨过什么是有效任务。
绩效之星和潜力之星极有可能在那个考核周期内做了无效任务,所以被拉开了身位。
而为什么他们做的是无效任务呢,原因也只有两点:
第一,运气差,本来做的是好项目,却因为一些原因失败了,没拿到结果,被评了一个苦劳;
第二,缺乏有效任务敏感度,上级给什么任务,就做什么任务,重来不思考这个任务该不该做;
运气我们不予考虑,那么是否具备敏感度就能参与明星项目呢,答案是想得美!团队上级信息基本会被经理阶段,而他又有分配任务的权限,如果服从度低,好的工作不可能属于你的!
做九宫格前,每个团队Leader还有套自己的员工分类排序:
他与九宫格的关系是:
这里具体做下说明:
(一)能力强 + 服从 + 有敏感度
这种员工双商极高,很容易Leader嫡系,团队稳定会成为副班长角色,呈现出Leader主外,他主内的状态。
这种员工可遇不可求,完全是英雄模板。他们会被上升通道迅速发现,而后被持续倾斜资源。
(二)能力强 + 不服从 + 有敏感度
挑战者往往心高气傲,偶有表现出看不上Leader的情况,野心暴露过早。
他们会抓住各种机会向上爬,非常喜欢跨级上报,其Leader往往头疼不已。但挑战者在任务执行从不含糊,Leader还不能使用刺头针对模型处理。
Leader对他们是既用且防的状态,经常让滚刀肉与炮灰与其组队,试图将其压制在一个合适的范围。
一人得道鸡犬升天
这里针对嫡系与挑战者多说两句。
一般来说所有团队都会面临一米五九问题,Leader也一定会使出浑身解数去压制挑战者以维护自己的定位。
但这里有个特殊情况:Leader要仔细观察,嫡系与挑战者是否具备大神特质。
这里的判断依旧,可以拿着经理、总监、高管能力模型去套:
其实是很容易辨别的:
是不是对行业的认知明显高于常人;
是不是专业技能特别过硬;
是不是在战略、战术与营销表达侧特别出色;
……
如果出现以上特点,不要犹豫:用所有资源去成就他、为他补位,你在职业生涯初期对他的投资帮助,而后可能收到数倍的回馈。
有些人是难以压制的,与其压制还不如让他们去创造更大的价值,做他的引路人,你还可以跟着沾点光。
(三)能力强 + 服从 + 无敏感度
老黄牛是团队不可或缺的存在,所有的脏活累活都会集中在他们身上,所以要珍惜,绩效方面保证其中上即可。
需要注意的是,决不能让老黄牛成为关键Leader,因为他对垃圾工作没有判断力,做关键Leader后会给你弄得一团糟。
(四)能力强 + 不服从 + 无敏感度
一般来说,刺头能力会强于老黄牛,可以将一些攻坚的工作给他。
对于这类员工,让他保持在一个舒适区持续输出即可,但绩效需要公平合理;如果其出现过分刺头的行为,直接使用刺头针对模型即可。
(五)能力弱 + 服从 + 有敏感度
每个团队都一定会有一个消息串串,他们最喜欢信息差创造价值。
这种员工将所有精力都用于交换信息并乐此不疲,他们甚至知道团队多数人的工资!
由于其较高的服从性及情商,虽然工作能力差点,但在团队中人际关系较好,是Leader天然的眼睛和耳朵。
在工作分配方面,不要给予重要职责,绩效方面维持中上身位即可。
(六)能力弱 + 服从 + 无敏感度
纯粹气氛组,会作为秘书类角色存在,公事做不好,私事到处理得不错,也算是对Leader精力的一种解放。
其他
剩下的滚刀肉及炮灰都是工具人,要么用来恶心人,要么用来被最低绩效,大家看着处理即可。
五、结语
如第一章所述,在公司治理框架中,绩效考核是公正评价的最重要一环。
但对员工的评价并不是从能力强弱或者工作量多少来判断的,这里判断的逻辑是员工完成了多少有效工作。
有效工作是公司人效具象化的表现,但很多人并没有有效工作的敏感性,天天在完成一些垃圾工作。
综上,各位管理者在做绩效考核的时候,其考核重点一定是员工完成了多少有效工作!
只不过,管理者在实际分配任务或打考核时,会更倾向于服从性较高的员工,这其实也是向心力的体现,是没问题的。
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