来源：中国新闻周刊

“我们希望必胜客能从‘特殊日子的庆祝餐厅’

变为‘everyday choice’”

当必胜客中国第4000家餐厅的门头在海南三亚亮起，温暖的红色屋顶标志不仅标记了一个全新的里程碑，更仿佛一道时空隧道，将人们的记忆拉回35年前的北京东直门。

1990年，当第一家必胜客在此开业，它带来的不只是一张披萨，更是一种全新的、充满仪式感的“西式生活”体验。在那个年代，在铺着方格桌布的餐厅里，用刀叉不甚熟练地卷起一份铁盘披萨，是无数家庭用于犒赏味蕾、年轻人用以标记重要时刻的时尚选择。

然而，江湖从未静止。随着中国经济飞速发展，餐饮市场风起云涌，本土餐饮强势崛起，国际竞品不断涌入，西餐已经触手可及。在激烈的红海竞争中，面对追求极致性价比与个性化体验的新生代消费者，必胜客中国不敢躺平。

近日，必胜客中国正式突破4000家店，这是一个里程碑式的数字。但比数字更引人深思的是，这个曾经代表西餐启蒙和正宗披萨的品牌，正在经历一场深刻的自我重塑。

作为一家休闲西式餐厅，必胜客中国的开店速度如何做到这么快的？调价后又为何能实现收入利润的持续增长？那些“新奇”的披萨和“自助餐”活动到底赚不赚钱……

围绕这些问题，中国新闻周刊独家专访了必胜客中国品牌总经理蒯俊。

加速源于对市场机会的洞察

中国新闻周刊：4000家店的背后，是必胜客中国近两年史无前例的扩张速度，驱动这一轮加速扩张的核心驱动因素是什么？

蒯俊：4000家店对我们而言确实是一个重要的里程碑。从1990年到2023年，我们用33年开了3000家店；而从3000家到4000家，我们只用了2年多一点的时间。这种加速并非简单的KPI驱动，而是我们基于对市场机会的深刻洞察。

必胜客进入中国的头十年，市场对西餐的认知非常有限，我们天然就是“手作”的代表——大空间、全套的用餐服务、菜单上的价格都在当时的消费水平之上。所以当时的定位，是由社会发展阶段和餐饮市场结构共同决定的。

今天的中国餐饮环境完全不同了。西餐已经在一二线城市深入人心，下沉市场的消费者也通过外卖和社交媒体对品类有了认知。顾客的核心诉求从“偶尔体验”变成了“日常可选，而且要物超所值”。

中国新闻周刊：但市场有空间，不代表一定就能占领，必胜客中国具体是怎么做的呢？

蒯俊：首先是门店模型的创新，在我们经典模型的基础上，我们近年来迭代了以外送为主，加密高线市场的卫星店，以及目标刚需一人食和下沉市场的WOW店，创新的门店模型填补了原本品牌的空白市场，服务更为广泛的顾客群体。

与之伴随的还有价格带的调整与需求场景的拓宽，我们的人均客单从60元以上调整到30-60元的区间内，以此大幅扩大了市场空间；服务的场景也在“多人聚餐”的基础上扩展到“每日刚需高频”，这些变化让我们能更好的服务价格敏感人群和刚需客群。

综合这些调整，我们能够服务更广大的客群，也能在高线市场加密覆盖的同时，渗透进入更下沉的市场，这是我们过去门店快速扩张的核心渠道因素。

中国新闻周刊：你刚刚提到必胜客WOW店，这是必胜客中国在下沉市场发展的主要抓手吗？如何保证WOW店依然能传递必胜客希望保留的核心体验？

蒯俊：WOW店的初步表现确实非常令人鼓舞。我们已经在低线城市开出了超过40家新的WOW店，并借此进入了超过40个我们以前从未覆盖过的新城市。

从目前的数据来看，新店的投资、周销售额、利润率以及投资回报周期，都完全符合我们的预期。未来我们会进一步利用WOW店这一抓手，更高效的布局中国还没有必胜客的广阔下沉市场。

为了更好的匹配下沉市场的消费结合，WOW店进一步做了“下沉”的优化。包含投资“下沉”，即单店投资比我们的经典模型下降近50%；以及定价“下沉”：我们将定价方式从“Medium Low”（中低价）改为了“Everyday Low”（每日低价），更加契合小镇居民的消费习惯。

至于如何保留核心体验，我们坚持的是“品质不减”。无论是哪种模式，我们的核心产品，比如披萨的品质标准、食材要求都是统一的。我们强大的供应链体系保证了这一点。同时，我们通过每年升级门店的外立面和外场设计，来持续提升品牌形象。

中国新闻周刊：当门店越开越下沉，势必会对供应链的极限施压越大。必胜客中国如何保障在五六线城市的食材配送效率与品质稳定性？

蒯俊：强大的供应链是百胜中国体系的核心竞争力之一，也是我们敢于加速下沉的底气所在。

去年9月末，位于上海嘉定区的百胜中国供应链管理中心正式竣工并投入运营，这是百胜中国最大的自建供应链中心。截至去年8月，百胜中国在全国范围内拥有35个物流中心、配送范围覆盖全国超过2000座城镇。

这是一张遍布中国的门店网络和物流体系，为我们提供了巨大的优势，让我们能够做到高效的集中采购、仓储和配送，从而在保证品质稳定性的同时，有效控制成本。

对于新进入的偏远地区，我们会进行精密的测算，通过优化配送路线、调整配送频次等方式，在成本和效率之间找到最佳平衡点。

加盟商的加入也帮助我们解决了部分难题，他们对本地市场更熟悉，可以帮助我们去到一些“我们想去但暂时去不了的地方”，或者在一些偏远地区实现比我们更高的运营效率。

中国新闻周刊：说到加盟商，从2023年开始，餐饮行业就掀起了争夺加盟商的大战。必胜客中国来的不算早，相比其他品牌，你们的优势是什么？

蒯俊：的确，我们布局加盟的节奏相对于其他一些快餐品牌来说更晚，但这不是反应慢，而是有意为之。必胜客的门店模式和品牌定位决定了，我们不能为了快而降低质量标准。

相比其他品牌，必胜客的优势首先是成熟的产品力和品牌心智，这也让我们在消费者的头脑中有了稳定的信任度，加盟商选择我们，等于站在了一个很高的起点上，大大降低了市场培育的成本和风险。

其次是完善的全国性供应链网络，我们希望加盟商能带我们去到那些“我们想去但暂时去不了的地方”，比如特定的景区、学校，或者是“加盟伙伴比我们有更高运营效率的地方”，比如一些偏远地区和小镇。这是一种优势互补、合作共赢的关系。

中国新闻周刊：在接下来的扩张过程中，加盟店的占比未来会达到多少？

蒯俊：今年加盟店在净新增门店中的占比在20%-30%，而到了2026至2028年，这个数字将达到40%-50%。

其实关于加盟店的占比，我们并没有一个僵化的数字目标，核心原则是“保质、保量”。我们会在高速开店的同时，严控新店品质，无论是直营还是加盟，都可以实现有竞争力的投资回报。你可以理解为：直营是品牌的稳定器，加盟是加速器，两者在未来几年会继续保持一个健康平衡的度。

调价，“我们称之为‘价值回归’”

中国新闻周刊：从某种意义上来说，定价就等于定位。去年以来，必胜客中国的调价引发了消费者的高度关注。这是短期的获客手段，还是一种长期的、战略性策略，以重新锚定消费者对必胜客的价格预期？

蒯俊：我们确实在去年做了一次较大幅度的调价，但这不是简单的打折促销，这是一项长期的、战略性的策略，我们称之为“价值回归”。

我们的目标是重新锚定消费者对必胜客的价值感知——我们不仅能提供高品质的西餐体验，也能提供极具性价比的日常选择。我们希望必胜客能从“特殊日子的庆祝餐厅”变为“everyday choice”。

从效果来看，这个战略是正确的。从去年第四季度开始，我们的同店客流量一路上扬，今年前三季度，同店客流对比去年增长了17%，这证明了市场对我们新的价值定位是高度认可的。

中国新闻周刊：从理论上讲，调价必然影响利润，但从最近的财报看，必胜客中国的利润也在改善。这是如何做到的？

蒯俊：这确实是我们过去几年努力实现的一个重要成果，也是我们引以为傲的地方。今年前三季度，我们的整体经营利润提升了16%，餐厅利润率达13.7%，比去年同期提升90基点。

这背后不是单一因素，而是一个系统性的组合拳。首先，巨大的客流增长是基础。调价带来了17%的同店客流增长，当一家餐厅变得更“忙”时，它的盈利能力自然会增强。

其次，是我们对运营效率的极致追求。我们在“韧性”层面下了很大功夫。首先是简化，我们持续简化菜单，还简化了每个产品的准备和制作步骤，以及餐厅的管理工作。

此外我们还有几个法宝，一个是自动化，比如我们的I-Kitchen系统，可以为每家店、每时每刻的物料准备计算出最优解，提升出餐速度；另一个是集中化，对于无法简化和自动化的工作，我们通过市场办公室中台实现任务集中处理；还有一个是员工激励，我们不断优化一线员工的激励方案，鼓励效率提升。 

中国新闻周刊：2025年，必胜客中国推出了很多看似“新奇”的菜品，比如牛蛙、双蛇、香菜披萨，这种产品的点单率真的高吗？

蒯俊：如果从整体菜单占比看，这类“特别菜品”的点单量并不一定是最高的，但它们的作用远不止销量。

我们推出这些极具话题性的产品，有几个核心目的：

一个是社交传播：现在餐饮新品的传播力很大程度取决于它的“可拍性”和“可聊性”，这些独特的口味很容易引发社交媒体的二次创作，帮助我们接触到非必胜客的常规顾客。

二是品牌年轻化：它们能让年轻人觉得必胜客懂得玩梗，愿意尝鲜，这种情绪价值和接触频次的提升，对长期吸引年轻用户很重要。

三是品类边界拓展：我们的核心是披萨，但我们希望顾客理解必胜客可以是一个“多元西式餐”的平台，而不是只能吃一种经典口味。

有趣的是，这些猎奇新品在特定城市和年轻客群中的销售其实不错——比如香菜披萨，在一些南方城市的销售表现远超预期。这说明，产品既可以是运营工具，也可以是市场洞察的试验田。

中国新闻周刊：在菜单策略上，我们看到一边是“尖叫星期三”等经典促销的坚持，另一边是频繁推出小龙虾、牛蛙等本土化新品。这两条线如何平衡？如何避免过于频繁的本土化创新，稀释品牌的经典基因？

蒯俊：这其实是一个“守正”和“创新”的关系。经典促销和经典产品是必胜客的根基，好比品牌的“锚”，它们承载了很多老顾客的记忆和稳定的口味偏好；而本土化新品和创意菜品，更像是品牌的“涟漪”，是保持品牌活力和吸引新顾客的重要方式，但不会动摇我们的核心。

平衡的关键在于比例和节奏：一方面，我们的菜单结构会确保经典产品始终占到主菜单的绝对大头，比如超级至尊，口味稳定性和供应链效率都要保证。另一方面，创新的本土化菜品会以季节性和主题性推出，避免让顾客觉得菜单变得不可预测。

同时，每一次本土化新品的推出，我们都会反复评估——顾客反馈、复购率是否达到预期。这样，经典基因就不会被稀释，反而会因为新品带来的新客流而被更多人认识。我们不是在用本土化取代经典，而是用它为经典导流。

中国新闻周刊：这两年，“自助餐”模式被必胜客中国玩的飞起。它的首要任务是利用超高性价比来“拉新破圈”，还是作为一项长期服务来“提振客户忠诚度”？

蒯俊：它其实是两者的结合。自助餐的价格和品类丰富度，为消费者提供了非常高的“Abundant Value”。

针对品牌忠实用户，可以通过自助餐一次性体验到所有必胜客的经典产品和新品；而针对品牌的新用户，尤其是学生和年轻客群，自助餐是一种非常有趣的体验，在社交媒体上广泛传播，也大大提升了品牌声量。

“外送对披萨品类而言是一个特别重要的消费场景”

中国新闻周刊：您曾经是必胜客宅急送的总经理，对外卖业务想必有更深的了解。今年前三季度，必胜客中国的外卖业务占到公司餐厅收入的44%。这个数字意味着什么？对必胜客带来哪些变化？

蒯俊：目前，外送+外带的生意占比已经超过一半，这是我们业务结构一个非常重要的变化。今年第三季度，仅外送销售就增长了27%，占比达到48%，提升了5个百分点。

对必胜客品牌而言，我们始终坚持为消费者提供全场景和全渠道的服务，而外送对披萨品类而言是一个特别重要的消费场景。很多餐饮企业觉得外卖是“赔本赚吆喝”，但我们一直将外送视为重要的增长引擎，并且实现了有利润的增长。

中国新闻周刊：您如何看待未来中国餐饮业态中“堂食”与“外卖”的终局？对必胜客中国而言，理想的状况是怎样的？

蒯俊：我不认为会有一个单一终局，堂食和外卖会长期并存，但比例和场景会不断调整。未来3-5年，外卖的占比可能会进一步提升，但堂食的体验和社交属性会在特定客群中保持核心地位。

对必胜客来说，理想状态是全渠道运营：外卖和外带场景高效、稳定、可盈利，覆盖更多价格带和城市；堂食保持必胜客的社交场景优势，让顾客在重要时刻想到必胜客。这样，不论顾客是周三叫外卖的“尖叫星期三”，还是周末朋友聚餐，都能想到必胜客——这是我们品牌存在的最强心智防线。

中国新闻周刊：必胜客中国的会员数已经突破2亿大关，这是一股不容忽视的私域流量。这2亿会员的消费数据，是如何反向赋能必胜客业务的？

蒯俊：2亿会员是我们最重要的资产之一，也是我们穿越周期的“护城河”。这些线上渠道和数字化系统，不仅为顾客提供了极大的便利性，也让品牌可以更有效地“触达”和“理解”我们的顾客。

至于数据赋能，则是全方位的。比如，通过分析会员的消费行为，我们可以更好的理解各类顾客的需求，可以更精准地赋能产品创新及体验优化。

中国新闻周刊：在运营中，如何平衡利用私域进行“促销轰炸”和传递“品牌价值”之间的关系？除了发优惠券，还能为会员创造哪些不可替代的独特价值？

蒯俊：频繁的促销确实能带动短期销量，但如果会员只把我们看作“优惠券品牌”，长期忠诚度就会被稀释，所以我们更希望为会员创造“品牌价值”和“独特体验”。

比如，我们会给自有SuperApp和小程序的用户提供更好的权益和更流畅的体验，引导他们使用我们的自有平台。我们每年大量的IP联名活动，很多周边和限定产品也是优先提供给会员的。我们希望会员身份不仅意味着折扣，更意味着一种归属感和优先权。

平衡“促销轰炸”和“品牌价值”的关键在于，始终从顾客的需求出发，为他们提供真正有价值的内容，而不是单向的信息灌输。我们的目标是，把会员从一个“优惠券用户”转化成品牌的长期朋友——他们不仅为了价格来，更为了认同感和故事而留。

“2026年餐饮业的竞争纬度会更综合”

中国新闻周刊：这两年很多餐饮人都在说中国的餐厅过剩了，您怎么看？

蒯俊：从某些品类、某些城市来看，确实出现了局部过剩，比如同质化严重的茶饮赛道、快餐赛道在一二线的密度已经很高了。但从全局来看，中国餐饮市场的容量依然在增长。

所谓“过剩”，更多是结构性的问题——部分城市、部分品类竞争过密，导致平均盈利水平下降。但这不是餐饮整体的绝对过剩。

对必胜客来说，我们很有信心，只要你进入的是消费者真正需要、并且较少被满足的场景，就有增长空间。

中国新闻周刊：展望2026年，您认为中国餐饮行业的核心竞争维度会是什么？是继续“价格战”，还是会转向“效率战”、“品牌战”或“新品研发战”？

蒯俊：老实说，价格战可能会一直存在，但它只是一种手段，不会是长期核心竞争力。到2026年，我认为餐饮行业的关键竞争维度会更综合——效率+品牌+产品力。

在行业竞争趋紧的情况下，效率提升是存活的前提；消费者可选项越来越多，品牌的差异化认知和信任度会变得更重要。一次性促销确实能引来人，但长期信任才能留住人；年轻消费者的好奇心和尝鲜欲很强，保持产品的动态竞争力是长期增长的必要条件。

我们过去几年优化了门店模型、提升了产品力，加强了性价比，不断加强外送渠道的竞争力和数字化能力，这其实就是为2026年的竞争形态提前准备。

中国新闻周刊：在您心中，必胜客未来最大的竞争对手是谁？是其他披萨品牌，是层出不穷的中式快餐，还是那些同样在争夺消费者“外食”预算的所有餐饮玩家？

蒯俊：严格来说，我们已经是中国市场西式休闲餐饮第一品牌，在披萨、意面、牛排多个赛道都做到了品类第一。所以相比竞争对手，我们更关注自身如何能够持续成长。

首选我们需要夯实基本盘，服务好家庭聚餐场景，今年8月我们隆重推出了10寸手作薄底披萨，一跃成为我们最畅销的饼底，消费者复购表现非常不错。

同时我们也需要拓展基本盘，打造每天单人刚需场景。去年我们推出的披萨堡，在年轻人中广受好评，目前是我们吸引年轻人，推动单人刚需场景的重要引擎。

我们有信心，凭借我们的团队能力、品牌力、产品力以及强大的门店和会员网络，必胜客中国仍然有足够的成长空间。

中国新闻周刊：2026年，百胜中国要实现2万家门店，必胜客中国的目标将是多少？

蒯俊：目前必胜客已覆盖国内约1000个城市，但仍有约1500个城市已经有肯德基但还没有必胜客。

我们计划每年净新增超过600家门店，到2028年门店总数跨过6000家，这个目标不是单纯追求店数，而是要保质保量。

在11月17日的投资者大会上，我特别提到要“五年再造一个必胜客”，这是我们对未来的承诺和雄心。它的核心指标非常清晰：到2029年，整个品牌的利润要力争比2024年翻一番。

作者：余源

特别声明：以上内容仅代表作者本人的观点或立场，不代表Hehson财经头条的观点或立场。如因作品内容、版权或其他问题需要与Hehson财经头条联系的，请于上述内容发布后的30天内进行。