中经记者 罗辑 北京 上海报道

随着财富管理行业深度变革，机构投顾从传统卖方模式向买方投顾转型已成为行业共识与必然趋势。

这场关乎行业生态重构、利益格局调整、服务模式升级的深刻变革，一方面面临着盈利模式冲突、考核机制滞后、专业能力不足等现实瓶颈；另一方面，在先行机构的探索实践中，行业也涌现出一批可复制、可推广的经验做法。

《中国经营报》对十数家机构与专家学者的采访调研显示，当前，不少头部机构已通过组织创新、制度改革、科技赋能、客户陪伴等多元路径实现转型突破。而尚未转型的机构虽然有着转型成本与短期收益失衡的顾虑，但在行业转型浪潮下，亦可小步快跑、稳步推进转型，实现业务稳步发展。

建立内部“特区”“试验田”

在买方投顾转型的深水区，一批先行机构已跳出传统思维桎梏，通过制度创新、组织重构、能力建设等方式走出了转型新路。

“‘增量改革’是机构向买方转型的重要路径。”上海秩汇科技创始人、董事长兼CEO徐海宁建议，要像中国改革开放一样，在组织内部建立独立团队、独立部门、独立考核，树立转型样板，总结经验后全国推广。

“部分机构通过设立买方投顾独立部门，与传统卖方经纪业务做切割，并避免卖方业绩压力对买方业务的干扰，给予买方业务一定时间的业绩培育期，不设置短期盈利指标。”徐海宁根据自己的实践经验介绍，在总部层面，由总部搭建统一的投研体系、资产配置体系、产品筛选体系，为一线投顾提供标准化的组合模板、投研报告、客户服务工具，减少投顾的工作难度，让投顾聚焦于客户沟通和投教陪伴，快速实现买方服务落地，兼顾短期服务效率与长期能力建设。

关于人才培养，徐海宁认为，机构通过建立买方投顾分层培养体系，快速提升实操能力。为投顾搭建清晰的买方投顾职业发展路径，从“初级投顾”到“高级投顾”再到“首席投顾”，打破传统投顾“靠销售业绩吃饭”的职业天花板，让投顾将买方服务作为长期职业发展方向。

此外，徐海宁强调，客户陪伴服务的打造也至关重要，“通过线上投教课程、线下投资沙龙、文章、短视频、直播等形式，有问必答，让客户理解长期投资的价值，减少非理性操作，有效拉长客户的持有时间，客户的留存率、复投率显著提升，呈现逆势投资的倾向，实现客户收益高于组合收益的表现”。

“增量改革”已是机构的共识，在实践探索中也各有心得。

“作为行业较早开启财富管理转型的机构，中信证券实践路径是在巩固卖方业务核心价值的基础上，稳步推进买方投顾发展，实现二者协同共赢。”中信证券相关负责人表示。

据介绍，制度保障上，中信证券采用“双分离机制+双赛道协同”运营，为买方投顾业务预留充足发展空间，坚守长期主义，避免转型走偏；服务升级上，通过“1+1+N”体系和超百人专家队伍，将To B专业服务模式应用于To C业务，实现从“单一产品服务”向“团队综合配置服务”的升级；能力落地上，打造“工业化买方投顾模式+全光谱解决方案”，通过资产组件标准化、组合搭配个性化的乐高模式质量和效率，在标准化基础上实现个性化配置，兼顾效率与适配性；理念坚守上，回归财富管理本源，坚持客户需求优先，秉持长期主义，坚信口碑积累是规模扩张的基础，让买方投顾业务扎根客户价值创造。

中金财富则把转型破局的关键点落在组织架构搭建、考核机制建立和降低理解门槛几个方向。

中金财富相关负责人介绍，组织架构上，中金财富在总部搭建了产品与解决方案总部（IPS），形成总部层面的“研—投—推”一体化生态圈。同时协同金融科技团队，负责“投前—投中—投后”的系统数字化开发工作，为业务效率及质量提升提供助力。在展业中，买方投顾业务亦由总部牵头，与各分支机构共同合作为客户提供个性化的解决方案。

“考核机制上，中金财富更关注客户存续资产规模以及客户资产长期表现等指标。通过建立与客户长期利益挂钩而非短期交易行为挂钩的考核激励，让投顾减少‘倒腾’客户资产。”该负责人表示。

对于理解门槛，该负责人强调，买方投顾机构应当设计结构简单、易于理解的投资产品，避免复杂的条款、业务形态和操作流程，让中小投资者能够清楚了解产品的风险和收益特征，并能便捷操作，降低投资者的参与成本和时间成本。

结合多年来的实践经验、市场表现和深度观察，盈米基金董事长肖雯认为，要锚定转型不同时期的“拦路虎”和突破点进行制度突围，并详细介绍了个四方面的转型路径。

其一，买方投顾转型初期的核心痛点在于长短期利益的冲突，破解这一痛点的关键在于设立内部“试验田”与重构KPI体系。

“内部‘试验田’模式，即借鉴嘉信理财（Charles Schwab）的路径，大型机构在内部开设投顾业务‘试验田’，给予独立的资源支持和考核周期，让其在没有传统业务考核的包袱下先行探索。”肖雯进一步解释，KPI体系重构，即部分机构开始增加“长期视角”目标，如投资组合的绩效稳定性、客户复投率及平均持有时长，而非单一的销售规模（AUM）。监管层面也在推动建立以基金投资收益、盈利客户占比等为核心的行业考核评价体系，并且在强化业绩比较基准的约束作用。

其二，团队转型是最大的内生阻力，尤其是在券商等传统机构中。要破解这一问题，需要从销售团队到买方团队的重塑。

“领先实践证明，买方投顾需要技术、大数据、运营、内容生产等各方人才的高效协同，而非传统的单兵作战。”肖雯表示。

其三，在上述逻辑下，数字化基座建设至关重要。

“部分先行转型机构已建成独立的投顾中台系统，将大类资产配置、组合策略生成、风险动态监控、业绩归因分析等核心能力进行平台化、模块化封装，实现投研能力可复制、策略可统一、风控可穿透。”肖雯进一步表示，依托数字化基座实现客户画像、风险测评、组合配置、再平衡提醒、投资陪伴全流程线上化、标准化，把复杂的资产配置逻辑转化为简单易用的前端工具，既大幅提升一线投顾作业效率，也保证了服务质量的稳定性与一致性，为行业规模化、工业化展业奠定了坚实基础。

最后，在肖雯看来，投顾业务本质是经营信任，需要从长期出发去“布道”，在投前、投中、投后通过持续互动干预不理性行为。同时，通过数字化、智能化赋能。例如，利用盈米且慢的“AI小顾”这类AI助手和语义理解技术，提升人机互动效率，实现“千人千时千面”的个性化陪伴，将专家能力转化为大规模的服务能力。

对于行业机构普遍的转型进展和成果，北京大学博雅特聘教授田轩认为，目前，转型走在前面的买方机构已通过系统性改革，在短期业绩压力与长期目标之间寻求平衡。对传统业务团队，保留一定比例的短期营收考核权重，对转型业务团队，则设置客户长期价值指标。部分机构通过延迟兑现激励，如提成分3~5年发放，与客户盈亏挂钩薪酬。

北京大学博雅特聘教授刘玉珍则从转型节奏方面，总结了当前买方机构四大渐进式转型路径及其功能。

首先是“分步走”转型策略，通过试点项目降低改革风险。

“部分机构采用‘分步走’的方式逐步推进转型，避免全盘改革带来的‘阵痛’。例如，与第三方TAMP平台合作，在部分营业部率先推行买方投顾模式，试点成功后再推广。”刘玉珍表示。

其次是“双轨制”考核机制。刘玉珍指出，机构逐步调整考核机制，降低短期销售指标的权重，同时增加客户账户留存率、盈利体验、服务满意度等长期指标的比重。部分机构甚至试点将投顾的收入与客户资产的长期增长挂钩，通过分阶段的激励机制逐步转变投顾行为。如此一来，既保留短期销售动力，又为团队转型提供缓冲。

第三是强化客户教育与价值主张。在刘玉珍看来，通过持续的投资者教育，机构帮助投资者理解资产配置的重要性和长期投资的价值，并将复杂的投资理念转化为通俗易懂的语言，如通过“长钱、稳钱、活钱”的框架帮助客户理解不同资金的用途和配置策略。同时，提供低门槛的投顾体验方案，如免初始投顾费，也是一种有效手段，帮助客户逐步接受买方投顾模式。

第四是内部能力建设与外部合作结合，快速补齐能力短板。刘玉珍介绍，目前一些机构通过内部培训和外部合作相结合的方式，快速提升投顾专业能力。

成本压力之下或可“小步快跑”

尽管转型路径日益清晰，但当前仍有一些机构尚未启动或深度推进买方投顾转型，核心原因在于对转型成本与收益的担忧，这种顾虑在中小机构中尤为突出。

中信证券相关负责人直言，当前部分尚未转型的机构或有三大顾虑，且均围绕转型投入与短期收益的平衡。

“一是前期产品体系、技术平台、专业人才的投入较大，短期难以看到显著回报，考验战略选择和定力；二是买方业务的收益模式偏长期，需在巩固现有业务基础上逐步推进；三是资源限制，难以快速搭建完善的买方投顾服务体系。”该负责人如此剖析。

肖雯则系统梳理了机构转型的三大成本，即人才成本、系统建设成本和收入滞后性（投入前高后低、回报前低后高）。

“买方投顾要求从业人员具备资产配置、客户沟通、行为引导等综合能力，培养或招聘此类专业人才成本较高。机构需投入大量资源培训，短期内难以通过业务收益覆盖。”肖雯表示。

而在系统建设成本方面，买方投顾模式依赖智能化投研平台、客户管理系统等技术支持，建设或采购相关系统需要较大资金投入。肖雯认为，对于中小机构而言，技术投入可能成为负担，且需持续支出维护和升级成本。

机构转型更要承受收入滞后性的压力。“买方投顾收入与客户资产规模（AUM）挂钩，需积累一定规模的客户资产才能实现稳定收益。转型初期可能面临收入增长缓慢甚至亏损，与传统卖方模式的快速收益形成对比。”肖雯进一步解释。

田轩亦认为，“未见转型动作的机构普遍存在‘转型成本高于收益’的顾虑”。

“尤其是担忧初期人力投入、系统改造与合规重构带来的显性成本，叠加客户迁移周期长、服务价值难以量化等隐性成本，服务费模式需客户积累至一定规模才可实现盈亏平衡，且市场波动下短期收入承压可能动摇转型决心。”田轩表示。

北京师范大学经济与工商管理学院副院长胡聪慧从行业降费趋势角度，解读了转型的现实必然性。

“在资管行业降费改革持续推进的背景下，传统依赖产品销售和管理费分成的盈利空间被明显压缩，客观上削弱了‘卖产品’模式的吸引力。”胡聪慧表示，这为买方投顾发展提供了现实契机。尽管短期存在收入承压和系统投入增加的顾虑，但在降费趋势不可逆的情况下，提前布局买方投顾、以高质量服务换取长期资产沉淀，反而可能成为更可持续的增长路径。

“顾虑虽可理解，但属短视。在监管推动与客户需求升级的必然趋势下，转型是面向未来的‘生存投资’，而非可选成本。”南开大学金融发展研究院院长田利辉强调。

中信证券相关负责人也强调，从行业发展趋势来看，买方投顾是财富管理行业的重要发展方向，与卖方业务形成互补的格局。机构需在巩固自身业务优势的基础上，聚焦细分客群、打造特色化买方投顾解决方案。

“这种解决方案的打造，其核心在于抓住买方投顾向客户提供的是‘合适风险收益特征的解决方案’这一本质，小步快跑、稳步推进转型，实现业务稳步发展。”中信证券相关负责人补充说。

中小机构可走轻量化、差异化转型路径

转型已不得不为。

相较于头部大型机构的增量转型，可依托资源、人才、技术优势全面推进，中小机构往往受限于规模、成本、能力等现实问题，那么其转型路径又会有哪些不同？

多位受访业内人士认为，中小机构或更需聚焦轻量化、差异化、协同化。

针对中小机构的转型路径，徐海宁提出了四条建议，以“小而美、小而专”实现突围。

“首先将买方投顾业务定位为财富管理板块的增量业务和第二增长曲线，实现与卖方业务的协同发展，以增量收益对冲转型成本，降低转型的短期压力。”徐海宁表示。

第二是结合自身禀赋，聚焦投顾核心能力建设。徐海宁建议，中小机构可结合自身客群及投顾人员禀赋，针对性开展投顾的资产配置、客户陪伴、投教沟通等能力培训，匹配买方投顾场景下的客户服务需求。

第三，中小机构可围绕买方投顾业务，搭建适配的轻量化组织架构，明确各岗位职责，实现买方投顾业务的体系化运营。

第四，中小机构可主动与优质资产端机构、客户端平台，以及专业投顾团队开展合作，实现资源互补、能力共享，构建业务生态，实现 “小而美、小而专” 的发展路径。

实际上，已有第三方平台为中小机构提供了低成本、高效率的转型解决方案。

“在如何降低系统建设成本方面，我们认为破局点在于通过金融科技，将核心中台能力产品化、模块化输出，让中型机构能以合理成本，快速搭建一个‘轻量化但高效能’的赋能中枢。”肖雯介绍，盈米TAMP平台提供了一套“即插即用”的数字化中台解决方案。

盈米TAMP平台覆盖三个方面，即策略研究与资产配置“外脑”、智能化顾问工作台以及内容与陪伴“资源库”。

首先，盈米将自身打磨成熟的“启明”系列目标风险策略（从现金管理到全球配置共八档）、相应的大类资产投研框架，以策略合作方式输出。这相当于为券商快速引入了一个经过市场检验的“标准化策略工厂”，使其能迅速建立起体系化、有层次的配置产品货架，无需从零自建庞大投研团队。

其次，盈米TAMP平台提供集成了专业算法（如与晨星合作的KYC/KYP模型）的账户诊断与投资规划工具。该工具将资产分析、组合构建、风险揭示、建议书生成等复杂流程自动化、标准化，大幅提升投顾服务效率和专业性。对总部而言，这更是一个“管理抓手”，能统一服务流程、监控服务品质、沉淀客户资产数据，实现集约化赋能与管理。

最后，盈米TAMP平台还提供从市场解读、策略报告到投资者教育的系统化内容素材。这帮助合作伙伴构建了持续、专业的客户沟通能力，缓解了分支机构顾问在内容创作和质量上的压力。

“我们认为，这种模式的核心是‘能力即服务’。机构无需承担高额的固定团队成本，而是根据业务发展需要，灵活引入所需的中台能力模块，用可变成本获取接近头部机构的专业支持，在当前的经营压力下找到一条可行的赋能路径。”肖雯如此总结。

亦有专家看到了外部合作对于中小机构来说的重要价值。

刘玉珍提到，目前已有机构在与具有TAMP平台能力的第三方机构合作，引入标准化的投研框架、策略组合和投顾服务工具，同时开展实战陪跑和培训，逐步提升投顾团队的服务能力。

显然，站在行业发展新阶段，买方投顾转型已不是“选择题”，而是关乎行业生存与未来的“必修课”。这场转型没有标准答案，也没有一蹴而就的捷径。大型机构可依托资源全面布局，中小机构可走轻量化、差异化、生态化路径。核心是坚守客户利益至上、长期主义、专业赋能的初心，破解长短期利益冲突，平衡转型成本与收益。

受访人士普遍认为，随着监管引导、技术赋能、客户成熟、机构实践的持续推进，机构投顾向买方进发的道路终将越走越宽。一个以客户为中心、以专业为底色、以长期价值为目标的财富管理新生态，正在加速形成。