美国时间 12 月 14 日，扫地机器人鼻祖 iRobot 正式申请破产保护，并同意将其 100% 股权出售给主要代工伙伴及最大债权人——深圳杉川机器人有限公司（PICEA）。

这个结局早有预兆。上月初，公司就已经在 SEC 文件中直言：如果无法立即获得新的资金支持，或无法与杉川达成解决逾期账款的协议，将不得不大幅缩减业务甚至停止运营，并极有可能寻求破产保护。如今，这一预言成为现实。

一个时代的开创者

自 1990 年成立以来，很少有公司能像 iRobot 一样深刻地改变机器人行业。

iRobot 由麻省理工学院人工智能实验室成员创立，创始团队包括“现代机器人之父”、具身智能领域奠基人之一 Rodney Brooks。

图 | Rodney Brooks（来源：Wikipedia）

1986 年，Brooks 提出智能是“具身化”和“情境化”的，1991 年发表著名论文《没有表征的智能》，强调智能行为可通过物理交互直接涌现，无需复杂内部模型。这一理念深刻影响了 iRobot 的早期技术路径。

创立初期，公司重点开发政府与国防用途的机器人。iRobot 的 PackBot 机器人在军事领域发挥了关键作用：帮助美国士兵识别和排除简易爆炸装置（IED）、在阿富汗和伊拉克侦察洞穴与地堡、协助城市作战。9·11 事件世贸中心倒塌后、以及日本福岛核灾期间，PackBot 也被用于灾难探索任务。

2002 年，革命性的扫地机器人—— Roomba 推出，标志着 iRobot 正式进入消费市场。该产品迅速取得巨大成功，到 2004 年销量已超过 100 万台。2005 年公司在纳斯达克上市，募资约 9,000 万美元。

图 | iRobot扫地机器人Roomba (来源：Multivu)

截至目前，超过 5,000 万台 Roomba 扫地机器人走进全球家庭，iRobot 真正在全球范围内掀起了一场智能家居热潮。

从巅峰到衰落：技术路线的三次错位

然而，上市后的 iRobot 逐渐失去了早期那种狠劲，转而变得谨慎。它再也没能创造出下一个 Roomba。

有报道称，美国第三方物流公司 Quiet Logistics 曾联系 iRobot，希望由其打造一款仓储机器人。该公司创始人 Bruce Welty 表示，他从未收到 iRobot 的回复。而那台机器人最终变成了 Locus Robotics 的 LocusBot，如今已累计完成超过 60 亿次拣货。

2016 年，在激进投资者的压力下，iROBOT 还出售了国防业务，削弱了业务多元化能力。花了 15 年研发的割草机器人被束之高阁，其他产品线同样折戟。

更致命的是技术路线的选择。如果把过去二十年的家用机器人市场放在更宏观的技术脉络里看，就会发现 iRobot 在计算机视觉技术的三次关键突破时刻，几乎都没能及时响应。

第一次错位给 iRobot 带来了初始的成功。

在计算机视觉技术（如 SIFT、HOG）尚不成熟的早期，iRobot 决定性地放弃了不稳定的“视觉”方案，转而依赖声呐、触觉和惯性测量单元（IMU）等非视觉技术。2002 年，当公司将这一基因引入 Roomba 时，初代产品以随机碰撞式导航快速占领市场，巧妙地用“触觉智能”弥补了“视觉缺失”，抓住了技术空白期，奠定了其早期的市场领先地位。

然而，这种早期的成功很快演变为路径依赖，构成了第二次错位。自 2012 年深度学习浪潮兴起，尤其是 2010 年代中期基于激光雷达（Lidar）的同步定位与地图构建（SLAM）技术突破后，扫地机器人行业迎来了真正的“视觉”和“地图记忆”能力。

面对这一行业变革，iRobot 却选择了保守，固守其专利强大的 iAdapt 碰撞算法。公司虽投入开发基于摄像头的 vSLAM（视觉 SLAM），但因战略选择的犹豫和对高成本新技术的规避，其方案迟迟未能成熟。这使得科沃斯、石头科技等竞争对手能够凭借更成熟的 Lidar 方案迅速推出高智商建图产品，iRobot 第一次被置于被动追赶的位置。

从 2010 年代末期及 2020 年代，iRobot 终于将成熟 vSLAM 投入市场时，可是行业已进入第三次错位期：从“感知几何空间”升级到“理解语义内容”。竞争对手的产品已能通过多传感器融合、端侧 AI 芯片实现自动识别房间用途和地面材质，提供基于房间语义的精细化清洁。

而 iRobot 直到 2022 年才勉强补齐吸拖一体和部分视觉能力，直到 2025 年才重新引入 LiDAR，其行动比行业主流技术慢了数年。这种迟来的追赶，使得 iRobot 的旗舰产品一头扎进了技术高度趋同、功能严重内卷的红海市场，丧失了技术独特性和价格优势。

市场份额也证明了这一点，报告显示，从 2018 年到 2025 年，iRobot 全球市占率从 60% 跌至仅 7.9％，被彻底挤出了扫地机器人前列。

（来源：iRobot 2018 年财务报告）

亚马逊收购案流产：压垮骆驼的最后一根稻草

技术上的落后尚可弥补，但 2024 年亚马逊收购案的流产，彻底断绝了 iRobot 的生机。

当时亚马逊提出 17 亿美元收购案，这本可成为 iRobot 的救命稻草。然而该交易因美国联邦贸易委员会（FTC）和欧盟出于反垄断与隐私担忧而否决。尽管亚马逊支付了 9,400 万美元解约金，但资金仅用于偿债和维持运营，未能扭转财务困局。

此后，公司裁员超过 30％，创始人兼 CEO Colin Angle 离职。2024 年 5 月，iRobot 任命 Gary Cohen 为新 CEO。同年年底，公司再次裁员 105 人，使全球员工规模比年初缩水近一半。

到 2025 年 8 月，iRobot 公布的第二季度收入仅为 1.76 亿美元，同比下降 23.3％。而在 2022 年亚马逊提出收购之前，同一季度的营收还超过 3 亿美元。

供应链债主化：代工厂成了最大债权人

收购案流产后，iRobot 的财务状况急剧恶化，而最具戏剧性的是——它的代工厂杉川逐步成为了它的最大债权人。

根据 SEC 文件显示，iRobot 过去从凯雷集团相关机构获得的一笔贷款（截至当时本息合计 1.907 亿美元），其全部贷款债权已被杉川的全资子公司 Santrum Hong Kong Co.接手。这意味着 iRobot 欠下的核心债务不再由金融机构持有，而是直接由它供应链上最关键的合作伙伴掌控。

除了贷款之外，iRobot 还欠杉川 1.615 亿美元的产品制造费用，其中 9,090 万美元已经逾期。作为公司目前几乎唯一的大规模供应商，一旦杉川终止合作，iRobot 的生产能力将立即瘫痪。简单说，iRobot 现在已经付不起自家代工厂的钱了，而这家代工厂如今也成了它的主要债权人。目前 iRobot 总共欠下的债务已经超过 3.5 亿美元。

更糟糕的是，亚马逊支付的 4,000 万美元解约金已被公司全部用于日常运营。截至 2025 年 9 月底，公司账面现金仅剩 2,480 万美元，远不足以维持其超 3 亿美元的债务规模。

杉川接盘：代工厂的品牌野心

当 iRobot 无法支付制造费用，且无力通过再融资解决危机时，杉川为保全资产，选择通过“债转股”的方式接管品牌。根据重组计划，杉川将免除 iRobot 的部分债务，并提供必要的资金支持以维持其作为“持续经营企业”的运作，确保员工薪资发放及后续对供应商的付款。

对于大众消费者而言，杉川或许是一个陌生的名字，但在全球清洁电器的供应链版图中，它是无可争议的巨头。

这家由大族激光孵化、海尔集团作为战略股东的企业，早已是扫地机器人代工领域的领跑者。业内有这样一句说法：全球高端扫地机器人市场里，每十台就有三台来自深圳杉川。

除了长期为 iRobot 提供生产制造服务外，杉川的客户名单还包括德国卡赫（Kärcher）、斐纳（Tomefon）、飞利浦以及国内的小米和海尔。

（来源：杉川）

并且，杉川的技术实力已经超越了简单的组装制造，深入到了研发设计的核心环节。就在近期，戴森发布的首款全能基站型 AI 扫地机器人，其背后的代工方正是杉川。

此次接盘 iRobot，对杉川来说更像是一次战略扩张。长期以来，其一直试图通过自有品牌“3i”突破代工模式的桎梏，向原始品牌制造商（OBM）转型。

然而，在竞争激烈的中国市场，3i 品牌虽然推出了诸如空气制水、免加水免倒污等“黑科技”产品，但受限于高昂的定价和国内消费者接受度，其市场声量始终有限。

相比之下，iRobot 虽然在技术迭代上落后于中国同行，但其沉淀了 35 年的品牌资产、高达 2,000 多项的专利储备以及在北美、日本和西欧市场根深蒂固的销售渠道，正是杉川最急需的资源。

杉川的算盘或许在于“借壳出海”：利用 iRobot 的品牌外壳，注入中国供应链成熟的高性能技术，从而在北美市场打造出具备“iRobot 的品牌信任度＋中国制造的极致产品力”的混合体。

前路坎坷：整合的多重挑战

不过，这桩看似完美的产业整合，在实际操作层面仍面临诸多挑战。

首先是监管审查。在当前地缘政治背景下，一家中国企业全资收购曾与美国国防部门合作、并掌握大量美国家庭数据的 iRobot，几乎肯定会受到美国外国投资委员会（CFIUS）的严格审查。此前 iRobot 与亚马逊的交易就因监管问题告吹，如今涉及跨国数据与技术转移，审批难度有增无减。

其次是财务与运营层面的压力。iRobot 目前背负约 3.5 亿美元的债务，尽管部分已通过债转股方式缓解，但维持其正常运转，仍需持续投入流动资金。杉川在推进此次跨国并购的同时，是否能够平衡其自身代工业务的资金需求，市场还需持保留意见。

最后，在于企业文化的融合与品牌价值的延续挑战。作为长期深耕 ODM 领域的企业，杉川在 B 端积累了深厚经验；然而 iRobot 作为 C 端的消费者品牌，则更强调用户体验、创新叙事与品牌忠诚度。两者在运营逻辑上存在一定差异。

未来，如何在保留 iRobot 品牌调性与用户信任的同时，注入更高效的运营体系，将是决定整合成败的关键。

回望二十多年发展史，iRobot 的故事几乎是家用机器人行业的一面镜子：它以 Brooks 的具身智能理念开创时代，却也在技术路线的迟滞中被时代反超。

如今，品牌得以保留，债务得以重组，但那个曾经的 iRobot，已在资本与供应链的洪流中，完成了它最后的谢幕。

参考链接：

1.https://www.nasdaq.com/articles/irobot-commences-bankruptcy-process-and-agrees-acquisition-picea

2.https://news.bloomberglaw.com/bankruptcy-law/robot-vacuum-roomba-maker-files-for-bankruptcy-after-35-years

运营/排版：何晨龙