餐饮界的冰与火之歌正在披萨赛道激烈上演。

一边是必胜客全球业务的黯然离场——百胜集团刚刚宣布将对这一昔日的披萨王者启动全面战略评估，出售或剥离已成为最可能的终局。

另一边，达美乐却在中国市场高歌猛进，门店数量三年翻倍，利润暴涨超500%。

而曾经怀揣“千店梦想”的韩式品牌米斯特比萨，如今已深陷泥潭，在关店潮与司法纠纷中逐渐滑向市场边缘。

三个品牌，三条截然不同的发展轨迹，共同指向一个核心命题：在这个瞬息万变的餐饮市场，任何昔日的辉煌都不能保证未来的成功。

01■

必胜客全球寻售，

昔日巨头步入战略迷途

餐饮圈的震荡一波接着一波！百胜中国刚完成出售星棒中国股权的动作，其母公司百胜餐饮集团再度抛出一枚“深水炸弹”。

北京时间2025年11月4日，百胜餐饮集团在第三季度财报电话会上抛出重磅消息：正式对必胜客启动全面战略评估，出售、合资或彻底剥离等选项均被提上议程。

这场评估与新CEO的到任几乎同步。2025年10月1日刚刚上任的集团新帅，将必胜客的战略评估作为其就任后的首个大动作，足见新管理层对品牌现状的不满与改革的决心。

昔日的披萨外卖王者，如今在全球市场持续失速。其业绩疲软背后，是多重因素共同作用的结果。

从市场环境看，餐饮选择日益多元，披萨不再是消费者的优先选项。更为关键的是，必胜客仍受制于重堂食、大体量的传统门店模式，在转向外卖与自提的主流趋势中步伐迟缓。

品牌与产品创新不足也是其面临的挑战。对比其在中国市场每年两次更换大菜单、新品率不低于25%的积极策略，全球其他市场的必胜客菜单被指多年未有突破性创新。

在品牌定位上更是陷入“两头不讨好”的尴尬境地——既想坚守家庭聚餐场景，又希望在快餐外卖市场分一杯羹。

部分地区的经营危机频发。在英国，必胜客的特许经营商在9个月内两次进入破产管理程序，大量门店关闭、员工失业，这为其传统堂食模式敲响了警钟。

财务数据直观展现了困境：2025年第三季度，必胜客全球同店销售额下降1%，营业利润率下滑8个百分点，成为百胜旗下唯一增长失速的核心品牌。与之形成强烈反差的是，塔可钟同店销售增长7%，肯德基增长2%。

最令人担忧的是市场份额的持续萎缩。在美国大本营，必胜客的市场份额从2019年的22.6%下滑至2024年的18.7%，将头把交椅拱手让给达美乐。其美国门店数量从巅峰时的超7000家萎缩至目前不足2200家，关店潮仍未停止。

与全球市场的颓势形成鲜明对比，必胜客中国展现出令人瞩目的增长韧性——在母公司考虑出售全球业务的背景下，凭借独立运营体系保持了明显的战略定力。

这得益于其早在2016年就从百胜集团拆分独立上市的战略决策。根据签订的50年特许经营协议，百胜中国每年支付销售额的3%作为特许经营费，而百胜集团仅保留品牌所有权，无权干涉中国市场的运营。

这一“防火墙”结构使必胜客中国在母公司全球战略评估中得以“独善其身”。

市场表现印证了其独立性价值：2025年第三季度，必胜客中国收入同比增长3.25%，系统销售额增长1%，门店数净增158家，总数突破4000家。

通过推出9.9元入门产品等性价比策略，同店交易额显著恢复，第一季度至第三季度增幅达17%。

必胜客在中国市场的成功，绝非偶然，其核心在于一场持续35年的深度本土化改造。

从1990年北京东直门的第一家店开始，必胜客就踏上了本土化探索之路。早期的“必胜客欢乐餐厅”定位是其第一次成功转型，通过营造欢乐环境、举办节日活动、提供丰富交互体验，成功打开了大众市场。

产品创新上，必胜客中国展现出惊人的灵活性。从早期的“缤纷异国行”到如今的超级至尊家族，从烤鸭披萨到榴莲披萨，甚至尝试“必胜客+火锅”混合场景，其产品迭代始终紧跟中国消费者的口味变化。

2023年推出的“会下雪的披萨”、与故宫联名的“故宫五福宴”，都体现了其对本土消费趋势的精准把握。

面对后疫情时代的消费趋势变化，必胜客中国敏锐地构建了“标准店+WOW门店+PIZZERIA”的多元店型体系，精准覆盖不同消费群体：

标准店作为主力店型，SKU丰富，满足家庭聚餐、朋友聚会等群体性需求；

WOW门店定位“都市食堂”，客单价约40元，精简SKU，通过提高食材复用率实现极致性价比；

PIZZERIA主打高端线，提供59-89元窑炉披萨，满足品质追求型客群需求。

这一店型组合的背后，是必胜客中国对下沉市场的深刻理解。2024年，其新增门店中62%位于三线及以下城市，通过“卫星店”模式降低投资门槛，快速扩张。

支撑必胜客中国快速扩张的，是其强大的数字化能力和本土化供应链体系。

在数字化方面，必胜客所有门店使用整合人工智能系统，实现从“预估-订货-管理-计划-生产-质检”的端到端全系统化管理，大幅提升运营效率。

供应链方面，从2018年开始推进本土化采购，云南松露、福建茶叶、陕西苹果等优质农产品被引入供应链体系。这种“在中国，为中国”的供应链策略，不仅降低成本，更实现了更快的市场响应速度。

尽管必胜客全球业务前途未卜，但必胜客中国凭借其独立运营体系和深度本土化战略，已经走出了一条区别于全球市场的成功路径。

这个案例充分说明：在今天的中国市场，跨国品牌的全球背景只是起点，真正的竞争力来自于对本地市场的深度理解和快速响应能力。

02■

米斯特比萨：

从"千店梦”到“边缘人”的坠落，

一部韩餐在华兴衰史

比起达美乐的强势进击与必胜客的全球求变，拥有三十多年历史的韩式连锁品牌米斯特披萨，处境更为艰难。其起伏轨迹，恰是韩系餐饮在中国市场从风光无限到节节败退的缩影。

米斯特披萨创立于1990年，并与日本“Mr. Pizza JAPAN”达成技术合作，完整复刻了纽约45号街的披萨制作工艺，主打传统手抛比萨。

其引以为傲的核心是“米斯特300原则”：100%手工制作，面团经24小时以上低温发酵；100%精心码料；100%筛盘烤制，形成饼皮酥脆、清爽不腻的独特口感。

顶着“韩流”光环的米斯特披萨，曾一度在中国市场扩张迅速。2009年至2012年，作为唯一的国外餐饮品牌，连续荣获大众点评“中国人最喜爱的50大餐厅”荣誉称号。

截至2017年底，在韩系连锁餐饮品牌中，米斯特比萨以132家门店位居第二，风光无限。

该品牌在中国市场的运营主体为北京米斯特比萨餐饮管理有限公司，属外商合资，法定代表人郑又铉，注册资本600万美元。

早在2013年上海首店开业时，品牌负责人曾豪言“5年内在华开设1000家分店”，其高光时刻在全球拥有约650家门店，遍布中、韩、美、菲等国。

然而，这个特色鲜明的品牌近年来深陷泥潭，困境源于总部层面的系统性失控与外部环境的剧烈变化。

2025年，韩国米斯特披萨创始人兼前MP集团会长郑宇玄，因涉嫌不公正交易和报复性营业被拘捕。

据报道，郑宇玄涉嫌在向加盟店供应奶酪的过程中进行不公正交易，从中获利约50亿韩元，涉案总金额高达百亿韩元。这一系列事件对品牌形象造成毁灭性打击。

更深层次的问题在于韩餐整体模式的失灵。在2008-2016年的“韩流”鼎盛时期，韩式料理凭借韩剧、美妆、综艺的传播，成为年轻人“轻奢、时尚”的代名词。

然而，这种依赖文化光环的扩张模式暗含隐患——一旦文化输出势头减弱，消费群体便会迅速流失。

疫情后，米斯特比萨的困境全面爆发：

消费心理转变：随着国产影视、国潮文化兴起，“韩流”光环褪色，年轻人更追求性价比与地方口味

同质化严重：韩餐装修千篇一律，菜单局限于“老三样”，缺乏创新力

经营压力升级：食材成本大幅上涨，购物中心租金昂贵，人效低下

供应链脆弱：芝士、肉类等原材料依赖进口，受国际贸易环境影响大

法律纠纷和经营异常接踵而至。2024年5月至7月间，北京米斯特比萨公司因4起未履行的劳动仲裁案件，被北京市朝阳区人民法院列为失信被执行人，涉及总金额超8.2万元。

截至2025年，该公司已背负4条司法案件记录及4条被执行人高风险信息，法定代表人被限制高消费，门店规模急剧收缩。

与此同时，中式餐饮的崛起加速了韩餐的衰落。2024年，中国内地餐饮市场总规模突破5.5万亿元，其中中式餐饮贡献了3.6万亿元的份额，占比超六成。头部中餐品牌通过供应链升级和数字化转型，在标准化与创新性上取得突破——小菜园建立“中央厨房+冷链车队”体系，实现食材日配全冷链；老乡鸡、大米先生等品牌依托地方风味，形成差异化竞争力。

米斯特比萨的案例揭示了一个残酷现实：在当下中国餐饮市场，仅靠异域文化光环已难以立足。

曾经梦想的“千店规模”，在品牌老化、成本上升、竞争加剧的多重挤压下彻底化为泡影，成为韩系餐饮在华退潮的典型注脚。

韩餐的空位，正在被更懂中国消费者、更具创新活力的本土品牌接管。这场替代不仅是口味的胜利，更是文化自信提升与产业体系成熟的必然结果。

03■

达美乐中国以深度本土化实现逆势增长

当必胜客全球寻售、米斯特黯然退场之际，达美乐中国却交出了一份令人惊艳的成绩单，成为披萨赛道当之无愧的"逆袭典范"。

这个曾经因"美式傲慢"折戟中国市场的披萨品牌，如今正以一场教科书级的本土化实验完成惊天逆转。

截至2025年第三季度，达美乐全球门店网络突破21500家，覆盖90多个市场，单季度净新增门店214家，展现出强劲的扩张势头。

达美乐在中国的征程可谓一波三折。

这个成立于1967年的美国披萨巨头，1997年正式进入中国市场，却在最初二十年陷入"水土不服"的困境。

即便到2017年达氏股份获得全国总特许经营权后，达美乐依然固守美式经营模式，聚焦一线城市，主推"超级至尊披萨"，结果在2019年至2022年间累计亏损超过11亿元。

其中，自营配送模式导致的人力成本高企成为拖累盈利的关键因素，员工薪酬支出一度占到总营收的43.7%。

转机出现在2023年，达美乐通过深刻的战略反思，开启了一场彻底的"本土化生存实验"。

截至2024年底，达美乐中国门店数量突破1008家，全年营收达43.14亿元，同比增长41.4%，经调整净利润暴涨1394.2%至1.31亿元，成功实现扭亏为盈。

这一增长势头在2025年得到延续。上半年，达美乐中国收入同比增长27%至25.93亿元，经调整净利润激增79.6%至9142万元。

更令人瞩目的是其用户基本盘的快速扩张——截至2025年9月30日，会员数已达3290万，过去12个月内新增约1440万顾客，展现出强大的市场吸引力。

达美乐中国的翻身密码，藏在其精准的下沉市场战略中。

2024年上半年，其在非一线城市新开设的184家门店创造了15.09亿元的销售额，同比增长46%，增速接近一线城市的七倍。这一数据充分证明，下沉市场战略挽救了达美乐中国的业务。

达美乐摒弃了过去20年固守一线城市的策略，开始向新一线、二线城市及以下市场快速扩张。

截至2024年末，北京和上海之外的新增长市场门店达637家，占总门店数的63.2%。

这一战略调整带来了立竿见影的效果。

沈阳首店创下全球门店首月销售额最高纪录，突破1110万元；西安曲江新区店首月销售额突破37万元；长沙国金街店首日销售额破20万元。

达美乐的成功逆袭，源于其在三个关键维度上的深刻变革：

产品层面，达美乐突破了传统披萨配方的束缚，创新性地将麻辣小龙虾、咸蛋黄、酱辣鸡等本土风味与榴莲披萨相结合，推出中西合璧的创新产品。其2024年推出的"火山"饼底更是成为爆款，通过趣味性造型与本土化口味融合，在活动期间带动披萨销量增长23%，复购率达38%。

运营模式上，达美乐放弃了执念已久的"全自营配送"策略，在成都、武汉等城市的部分门店取消外送服务，转向堂食与外带模式。这一转变使其员工薪酬总支出占总营收的比例从高位的43.7%降至35%，大幅优化了成本结构。

门店策略也发生显著变化。达美乐一改过去125平米左右的小店模式，在二线城市扩大门店面积，强化堂食功能。同时，通过融入当地文化元素的设计和本地化营销活动，如成都第1000家门店融入巴蜀文化元素，有效提升了品牌在本土市场的亲和力。

达美乐中国的逆袭，为所有跨国品牌提供了宝贵的"中国生存法则"：

首先，本土化不是"中国特供"，而是文化翻译。达美乐成功地将披萨变成了中国文化的载体，而不是简单地在原有产品上做加减法。

其次，核心优势需要迭代，而非固守。达美乐在坚持"手拍现做"和"进口原料"两大底线的同时，灵活调整运营模式，找到了成本与体验的最佳平衡点。

最后，用"空间换时间"的智慧。达美乐的下沉战略本质上是通过放弃一线城市的部分阵地，换取更广阔市场的增长空间，这种策略在当下的中国市场显得尤为明智。

小结：

所以你看完这三个品牌的故事，会发现一个特别明显的规律：在中国这片餐饮的红海里，过去的辉煌根本不能保证未来的成功。

必胜客全球为什么走到卖身这一步？是因为披萨没人吃了吗？显然不是。你看达美乐和必胜客中国，生意好得不得了。根本问题在于，它既想保住过去那种‘大餐厅’的家庭聚餐面子，又放不下外卖的里子，结果两头不靠，品牌定位模糊得一塌糊涂。

米斯特就更可惜了，空有“300原则”的好手艺，却倒在了总部的内部失控和管理混乱上，这告诉我们，一个品牌的“里子”烂了，“面子”做得再好也得塌。

反观成功者，达美乐和必胜客中国做对了什么？归根结底就四个字——深度本土化。这可不是简单推出个小龙虾披萨、北京烤鸭披萨就完事了。它是从产品、到运营模式、再到供应链的一场彻底革命。

达美乐能放下身段攻入下沉市场，必胜客中国能独立决策搞出9.9元套餐，这都是因为它们真正读懂了本地市场的需求。

所以，这个披萨江湖的沉浮录给我们最大的启示就是：在中国，没有放之四海而皆准的全球模板，只有深入骨髓的本土洞察，才能活下去，并且活得好。

-END-

作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O