本文来自微信公众号：正和岛 （ID：zhenghedao），作者：微澜

9月9日，一众大咖齐聚福建厦门。

其中有著名经营管理专家、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家宋志平，经济学家、北大国发院经济学教授周其仁，中国物流与采购联合会副会长胡大剑等权威人士。

还有海尔、格林美、远东控股、江汽、安踏、中信保、中远海散运、罗兰贝格、紫金矿业等知名企业的300余名创始人、CEO及高管。

他们为了同一件事——聚焦企业供应链出海与全球协作。

这是由建发股份牵头举办的“2025供应链合作创新大会”的分论坛——全球供应链CEO圆桌战略对话。

2025供应链合作创新大会分论坛“全球供应链CEO圆桌战略对话”，于投洽会期间在厦门举行

这场活动为什么大咖云集、备受瞩目？

作为厦门本土企业、《财富》世界500强、国内供应链龙头，建发股份为何如此重视供应链出海？又为何全力推动这样一场盛会在厦门落地？

供应链出海，逻辑变了

要回答上面提及的问题，不妨先从当下企业供应链出海的几大趋势说起。

自今年4月份特朗普发起关税战以来，全球贸易保护主义势头更甚。美国的一系列关税政策，为本已下行的全球经济带来更多不确定性：

经济的逆全球化、再全球化与地缘政治冲突加剧相互交织，全球供应链“脱钩”与重组并行，产业格局与市场秩序迎来更深层次、更具弹性的调整。

市场竞争的逻辑也随之改变，尤其体现在三大趋势：

1.市场向下，价值链向上

近年来，不少企业感到出海难度加大，生意不如从前。

但宏观数据却显示另一番景象：我国外贸规模持续增长。

据海关总署统计，2024年我国出口规模首次突破25万亿元，同比增长7.1%；今年上半年货物贸易出口达到13万亿元，同比增长7.2%。

为何会出现如此反差？

一方面，欧美“小院高墙”等政策导致部分产业受到打压，这是外部不可控因素；另一方面，企业必须清醒认识到：外贸规模扩大，不意味着竞争趋缓，相反，竞争正愈发激烈。

尤其在国内市场渐趋饱和、“内卷”加剧的背景下，供应链出海企业也不可避免面临“内卷外化”的压力。最近在巴西上演的“滴滴美团之争”便是典型案例。

回顾历史，中国摩托车出海东南亚的教训依然深刻：

上世纪90年代末，中国摩托车曾风靡东南亚，力压日系品牌，市占率一度高达90%。

但占据市场后，国内品牌之间的价格战未止反增，导致产品质量下滑、售后服务缺失。个别企业甚至做“一锤子买卖”，严重损害中国品牌形象。

最终，中国摩托在东南亚份额跌至1%左右。

“恶性内卷”不可取，但必须承认，供应链出海正加速向下兼容，推动行业在新市场洗牌，并在此过程中建立新秩序。企业若无准备，必将受到冲击。

另一方面，也要看到，中国企业出海不仅是求生，更是寻找新机遇。中国外贸结构正从“贸易输出”向“技术+品牌+生态”输出升级。

除了传统制造业（占40%），专业服务（如法律、咨询占16%）、互联网等成为重要力量。“新三样”出口表现亮眼，跨境电商（如SHEIN、安克创新）则依托数字化能力实现了品牌化出海。

一批中国企业正发起一场自下而上的价值链冲击，重新定义产业标准与话语权——泡泡玛特以潮玩打动全球年轻人，安踏借多品牌运营实现全球化跃迁，瑞幸、霸王茶姬、蜜雪冰城等茶饮品牌不仅在国内脱颖而出，更反向输出中国饮品文化。

规模扩大，市场向下，结构升级，价值链向上，是所有出海企业必须直面的趋势。

2.出海地区多元化加速，企业从“单点突破”迈向“系统作战”

近年来，越来越多中国企业积极开拓东南亚、中东、拉美、非洲等新兴市场，以分散风险、捕捉增长红利。

但与此同时，对出海企业来说，要求也更高了，甚至说企业出海的竞争早已从“单点突破”进入到“系统作战”也不为过。

今天所有出海企业都要拉齐一个认知：真正的出海成功不是单项能力领先，而是供应链全流程上各项能力的稳定，确保“关键时候不掉链子”。

回顾中国企业的出海历程，已进入3.0阶段：

1.0阶段是“被全球化”，外资通过资本供给、技术转让、订单外包等方式，把中国企业纳入其全球分工，主要集中在加工制造环节；

2.0阶段，本土企业逐渐成熟，开始主动走出去，或跟随跨国公司布局，或通过并购拓展市场，比如十余年前海尔收购通用家电；

如今的3.0阶段，中国企业开始建立全球化架构，依托全球供应链，打造具有竞争力和灵活性的新价值链。

进入2025年，中国企业出海之路正从“抢市场、拼价格”，驶向“抢人才、比管理、拼组织”的深水区。

竞争不再局限于价格、产品和配置，更延伸至精细化管理和系统化供应链模式。这是战术和战略的区别，战术失误可调整，战略领先才是长久优势。

未来五年，只有那些能把握技术趋势、深耕本地市场、应对贸易壁垒、合规经营、抵御地缘风险、融入当地生态的“全能选手”，才能在全球化中站稳脚跟。

3.从“单打独斗”进化为“合纵连横”

2015年，任正非曾在一封内部信中写道：“企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上，只有加强合作，关乎客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”

这段话至今仍具启发意义。

当前，供应链出海面临更复杂、风险更高的局面。中国企业需在全球系统性投放制造能力，不再单打独斗，“合纵连横”与生态竞争成为新逻辑。

优秀企业不仅能自己“走出去”，还能带动上下游共同行动，形成“出海集群”。国际竞争越来越成为集群之间的较量。

但正如前文讲到的，如今的出海企业需要从单点突破转向系统化、协同化的运营。海外市场拓展已成为跨国企业系统能力的对决，构建多层次、多维度、有机配合的商业支持体系至关重要。

除市场竞争主体外，供应链企业、信息服务机构、商会乃至外交力量共同构成支持系统，提升国际商业竞争力。

某种程度上，中国供应链出海企业正通过更广泛的合作，推动行业生态演进，提升中国产业在全球的整体竞争力。

这也解释了为何众多企业家和专家学者齐聚本次论坛——随着供应链出海浪潮推进，这些趋势还将进一步加速。

为什么是建发？

当然，这里可能还会有人提出疑问：

为什么数百位企业家和专家学者们都选择了这场由建发牵头举办的论坛？并都肯定建发在全球供应链布局中所取得的成果？

从圆桌对话中，笔者梳理了建发的三大核心思考与解决方案：

1.出海前：既要市场，也要价值

中国企业出海的核心能力，始终依托强大且具备高度韧性的供应链。但在全球市场转型中，这一“核心引擎”也面临挑战。

其中，信息支撑的短板尤为突出。

很多企业在出海过程中所获取的信息往往是零散和片段的，缺乏系统性、一体化的信息服务支持。这就好比远航缺乏导航，难以高效推进海外产能布局与市场开拓。

以浆纸产业为例，我们日常接触的纸张看似普通，实则背后涵盖从上游原料供应、中游造纸生产，到下游经销与跨境贸易的漫长环节。一旦涉及出海，复杂程度更是成倍增加。

那么，建发是怎么做的？

面对传统浆纸产业交易繁琐、成本高昂、储运困难、资金不足等挑战，建发浆纸集团以“浆易通”和“纸源网”为核心构建建发浆纸产业互联网平台，推出以在线交易、信息服务、仓储物流、供应链金融为核心的一站式数字化整体解决方案，与上游供给端和下游需求端，共同推进浆纸产业全链条数字化协同。

不仅如此，建发还运营着“建发云钢”（钢铁）、“农E点”（农产品）等平台，通过整合全球信息资源，缓解企业出海中的信息不对称。

自1980年创立以来，建发逐步从传统贸易商转型为综合供应链服务商，以物流、信息、金融、商务四大服务为基础，提供定制化运营支持，精准匹配供需，成长为行业领军企业。

此外，对出海企业而言，选对市场只是起点，更关键的是在海外建立起可持续的价值创造体系，而这其中，渠道与合作伙伴的选择至关重要。

建发股份目前已设立超70家境外子公司和办事处，业务覆盖170多个国家地区。在消费品领域，国内深度分销渠道已进入了300多个城市，积累了数十年的全球资源整合经验。

例如在咖啡豆与乳制品板块，建发与瑞幸、蜜雪冰城、古茗等知名咖啡茶饮品牌以及大型烘焙厂建立了稳固的合作关系。

以瑞幸为例，瑞幸是中国市场最大的咖啡连锁品牌，在全球拥有超2.6万家门店，对咖啡的产品质量和稳定供应都有着高标准的要求。

早在2022年5月，建发股份就与瑞幸咖啡建立战略合作伙伴关系。2024年6月建发旗下生活资材公司与瑞幸咖啡签署采购意向书，双方约定2024年至2025年计划向巴西相关咖啡产区采购总量约12万吨的咖啡豆。2024年，建发股份巴西平台公司正式启动本地化运营，派遣专业团队扎根巴西，助力瑞幸在巴西咖啡生豆的寻源集采。

建发股份充分发挥供应链管理方面的专业优势，确保瑞幸咖啡能够稳定地获取高品质的巴西咖啡豆，满足中国市场对优质咖啡不断增长的需求。

对出海企业来说，与具备综合服务能力的供应链企业协同合作，是快速站稳脚跟、持续提升品牌影响力的有效路径。建发所倡导的，正是这样一条通过资源共享、能力互补，实现市场与价值双赢的出海模式。

2.出海中：从单点最优，到全链最优

企业出海往往面临更复杂的系统挑战。

实现从单点突破到系统化运营，关键在于打破信息不对称、流通效率低、运营专业化不足等瓶颈，实现全链路的协同优化。

而这正是建发致力解决的核心痛点。

以被称为“出海新三样”之一的光伏产业为例，该行业借助建发的供应链服务体系，在海外市场实现了新增长。光伏供应链结构复杂、出海环节多、标准高，物流成为影响出海成本和效率的关键因素。

建发股份历经数十年发展，已构建起一个覆盖国内、连接全球的仓储物流网络，能够提供包括国内多式联运、跨境运输及海外本地服务在内的端到端物流解决方案：

在国内，拥有100余个自营仓库，总面积超400万㎡，11个期货交割库（纸浆、PTA、合成橡胶、工业硅、碳酸锂等品类），以及超4000个合作仓；

在海外，布局7个自营海外仓，总面积超40万㎡，以及316个合作仓；海外属地资源覆盖全球六大洲40余个国家和地区。

以建发与腾晖光伏、华晟新能源建立的合作为例，三方共同构建了“技术研发+智能制造+供应链优化+市场拓展”的全产业链闭环，推动光伏产业从单一竞争向生态协同。

建发新兴能源为制造企业提供稳定原料供应、产品分销、高效库存与周转管理及安全物流支持，降低资源配置成本，提升供应链效率。华晟新能源的高效产能则为腾晖光伏终端市场拓展提供支撑。

在这一过程中，建发股份不仅助力企业实现生产与经营的全链路优化，也不断增强产业链的协同效应，最终实现供应链上下游的共赢与互利。

正如宋志平在圆桌分享时指出：“像建发这样的中国式商社，在全球百余国家拥有商业触角，深刻了解当地市场，可为中国企业出海提供宝贵渠道支持，帮助全球高效布局。”

3.出海后：依托国内统一大市场，实现内外双循环

长期来看，构建“韧性供应链”是出海企业应对风险的根本，也是中国企业实现稳健出海、行稳致远的必由之路。

当前，中国供应链出海面临一个核心议题：如何探索出中国自己的出海模式，重塑“中国制造”在全球供应链中的角色，推动全球贸易格局的演进。

过去日本的商社模式为日本企业的全球化提供了系统参照，而中国长期以来缺乏这样的完整样本。建发股份的实践，在一定程度上填补了这个空白。

这里笔者先分享一个棕榈油产业的故事：

在过去，中国曾完全依赖进口，无论是原料产地还是国际物流渠道，多数由资源国的本土企业主导。一批跨国巨头凭借其产地优势和资源控制力，长期影响着棕榈油的全球贸易与定价机制。

转变始于中国企业的持续努力。

例如，自2006年起，一批国内企业开始走向海外，通过多年布局，逐步参与到资源端的合作与开发中，逐渐提升了中国在该品种全球供应链中的话语权。

这一进程的真正意义，不仅在于个别企业的突破，更在于中国整体产业实现了从完全依赖进口到逐步参与国际资源合作的转变。

建发在钢铁、浆纸、农产品等多个战略性产业链上，正发挥类似的赋能与组织作用。

以钢铁为例，建发与国际国内主要矿山建立直接采购渠道，实现全球化资源组织；与国内二十余家年采购量超百万吨的大型钢铁企业达成战略合作，年钢材经营总量超7000万吨，位居全国钢铁贸易企业百强榜综合榜第一位。

建发还整合了境内外500余家物流服务伙伴，与“一带一路”沿线主要钢厂长期合作，为上下游客户提供从原辅料供应、剪切加工到仓储物流的全流程供应链服务，助力中国钢铁产业提升国际资源控制力和贸易安全性。

此外，建发还组建了专业的研究团队，专注于期货、期权等金融衍生工具在钢铁产业中的应用，为上下游企业提供市场价格与风险管理支持，提升中国钢铁在全球市场的抗风险能力和行业地位。

面对全球竞争，每个行业都需要借助系统性力量强化自身实力。

建发所推动的，正是依托国内大市场、服务国际国内双循环的供应链组织模式。它为中国供应链出海提供了切实可行的方案，使众多行业与企业受益，也为国家关键产业的稳健发展提供了有力支撑。

展望未来，中国仍需要更多这样的“产业组织者”，为中国优势产业出海保驾护航，不断提升我们在全球供应链中的话语权与竞争力。

结语

回顾过往，中国企业的全球化之路走得艰难却坚定。

无数企业投身其中，历经酸甜苦辣，虽有折戟沉沙，更不乏勇立潮头者，最终在世界市场上站稳脚跟、赢得认可。

这条路，荆棘与鲜花并存。

如今，中国出海事业迎来空前繁荣，也步入了全新的探索阶段。孤独与迷茫交织，机遇与挑战并存。

一代人有一代人的使命。

面对全球化3.0与时代大变局，我们无法置身事外，更不应缺席。

期待更多中国企业在世界舞台上绽放光彩，也盼望更多如建发这样的企业积极助力，与中国品牌携手，在全球市场实现共赢与长远发展。