四步制胜，一张画像表，轻松收服刺头员工
在管理中，面对刺头员工，我们可通过四步制胜。第一步，深入了解其性格与行为模式，就像绘制一张画像表，清晰把握其特点。第二步，以耐心和理解去接近他，避免直接冲突，让他感受到尊重。第三步，针对性地给予适当激励，找到他的闪光点并加以放大，激发其积极性。第四步，持续关注其变化，及时调整管理策略。通过这四步，如同用这张画像表精准定位，能轻松收服刺头员工，让团队氛围更加和谐，工作效率得以提升。
这节的棘手问题是如何处理令人头疼的老油条？这里给出一个真实咨询案例：
团队现在25个人，有几个精英游离于团队之外，能力相对其他员工来说强很多，但是只愿承担专家角色、且挑活，他们知道自己核心竞争力在老板和客户评价层面。
团队的下限我花了一段时间做标准化类的工作，能通过其他人员来保证，基本不会出问题，我现在是要做拔高上限的事情了，其他人员更多的还是考虑性价比，综合素质一般，提升起来需要时间。
之前没用心管他们，稳住不出问题为主，现在我希望能激发这几个人，他们有积极性的话，是有能力拔高上限的，但我其实没有多余的资源给他们，我只能微弱控制他们的绩效薪资和年终奖，但如果我靠绩效手段强压，他们可以随时反弹投诉，我们角色不一样，同归于尽我划不来。
另外这些游离的人因为不承担日常工作，对其他成员的心态产生了影响，也要及时处理和平衡。
大概这么个事，我的思路还是从机制入手，尽量设计一个透明的角色定义，比如给他们套专家头衔，直接把特权放明面上作为福利，但是也把相应义务明确，让他们重新做就职承诺，不过他们可能也不吃这一套。
还有一种思路就是让现在团队学会他们的思路和技能，至少看上去学会了，先把他们在公司的不可替代性打破，这样他们可能才认为大家是平等谈话，然后再通过一些合作项目同化他们，后续不管是给他们更多管理权利还是给他们更多特权都行，看他们需求。
这几个人都是老油条了，每个人情况都不一样，但是共同点是换了好几个领导都处理不了，最后公司强行丢给我的，这也说明公司也不想放弃这几个人。
我最后的退路就是做一些尝试以后自我放弃，承认我不行了把人再丢回给公司，人我管不了，让公司再重新给我更多时间或者资源，不过不到最后我也不想这么干，不符合我人设。
如案例所述，这位经理正在遭遇在管理体系上最为烦躁的问题：如何处理老油条与老油条。
要探讨如何处理，先要回归本质：什么是刺头与老油条？
一、什么是刺头
在组织中，刺头又称为独狼员工，根据这些年的经验，独狼员工的特点如下：
专业能力强；
业务产出高；
挑活挑人；
自大自满；
杠精；
协作能力极差；
……
以上是他们普遍特点，其中优点如专业能力强、业务产出高倒不是经常出现，但挑活与不好惹这些不好的点，他们却很统一。
也就是因为他们不好惹，所以很多经理会有多一事不如少一事的想法，这会导致他们价值观进一步变形。
其实，如果仅仅是影响个人，还是小问题，只不过这些人不加制止会导致严重的业务单点，那时候处理起来就很麻烦了。
一旦独狼员工，成为单点问题，那将会是噩梦的开始！
单点问题
首先，定义下单点：
如果这个业务只有你知道，没有你业务就要崩，那么你是业务单点；
如果你是团队Leader，团队没有你就会停止运转，你离职可以带一大批人走，那么你是管理单点；
单点问题如果已经形成，那个单点本身会抵抗削弱自己不可替代性的动作，加之独狼员工的不好惹属性，处理起来是很棘手的……
处理思路
只是独狼员工的话，其实处理起来不算棘手，顺序方面注意一点就行：
首先，要得到老板授权。老员工多与公司有一些莫名其妙的纠葛，其中有台面上的历史功绩，也有台面下的骚操作，老板没授权，这个事情就做不了；
其次，要消除单点。如果老员工已经造成单点问题，那就一定要保证其工作不会掉到地上，单点问题解决不了，就只能投鼠忌器；
最后，才考虑能力问题。独狼员工往往有些特殊天赋，在可控的情况下，还是要尽量利用，使用得宜可以明显提升团队上升；
综上，要收服单点独狼条，有三点必须做到：断其关联、去其爪牙、重塑目标，以下是过往形成的一套方法论，大家可参考：
二、刺头员工处理模型
Profile（画像）
识别刺头员工的特质、问题与潜力：
能力画像：了解刺头员工的优势和潜在贡献。
行为画像：分析其行为特质，确定是否有反抗权威或拒绝合作等行为。
潜在价值评估：判断是否值得培养或应替换。
这里的关键是刺头员工是否具备不可替代的能力？行为是否影响团队合作与士气？
刺头员工是否属于单点，有无不可替代性，这是最重要的问题，一定要搞清楚。
Align（对齐）
通过沟通对齐目标，确保刺头员工与团队方向一致：
深度沟通：了解他们的需求与动机，消除误解。
明确共同目标：帮助刺头员工认识到个人目标与团队目标的关联。
授权与责任：给予适当自主权，并设定明确的责任边界。
这里的关键点是：刺头员工是否愿意将个人目标与团队目标对齐？
说白了也就是：他愿不愿意服从你，至少遵循最基本的团队规则。
这里需要注意的是：高端的老油条，说话具有一定隐蔽性，要注意甄别。
Control（控制）
设定行为规范与考核标准，控制其影响范围：
设定行为界限：明确团队规则，防止不当行为。
解决冲突：及时化解冲突，保护团队和谐。
反馈与调控：定期评估，及时调整不当行为。
刺头员工怎么说不重要，还是得看他怎么做，要看他实际行为是否接受行为规范？
也就是说，刺头员工是不是听招呼。
Elevate（提升）
收服成功或果断替换：
持续挑战：给出更多任务激发潜力。
适时劝退：管理无效时果断调离或劝退。
提升团队文化：通过管理刺头员工，提升团队文化氛围。
思考两个点：
刺头员工是否在挑战中表现出进步？
管理无效时是否果断调整？
这里的前提是，你在不停的拉扯过程中已经获得了绝对授权，否则都是扯淡。
P.A.C.E. 核心理念
精准画像：深入分析能力和行为，客观评估影响。
目标对齐：确保个人目标与团队目标一致。
行为控制：设定清晰规则，控制负面影响。
果断提升或替换：及时决策，维护团队效率与和谐。
这个刺头处理模型可以帮助一线经理更好地管理刺头员工。
如果要面对更高端的独狼老油条，虽然框架差距不大，但实际处理起来要棘手很多，我们下节内容再探讨，接下来是老油条的问题。
三、什么是老油条
区别于刺头，老油条其实是在职场环境学坏了的存在，处理起来会简单很多。
其实，谁年轻时候还不是个孩子，老油条也不是第一天就形成的。一般来说，形成老油条的最大原因是：
在标准模糊的工作环境下，阴差阳错吃到了ROI超高的红利，并且“上瘾”了！
这里有两个关键词：
标准模糊
大家可以盘点下手中的工作，其实很多工作是没有明确的好坏标准的。
这有两个原因，一是清晰制定标准成本过高，二是项目多变，标准维护困难。
总而言之就是：很难保证工作中的事项100%有标准；
偷鸡吃红利
在标准模糊的前提下，付出了10%的努力，吃到了100%的红利，并且身边有付出100%，只吃到了不到80%红利的案例！那么就糟了……
于是有两类人逐渐演变成老油条了：
主动老油条，投机取巧、能说会道，有了几次小投入、高收益的工作体验后，逐渐老油条化；
被动老油条，踏实努力，老是背锅，有了几次高投入，却拿不到应得收益的情况下，逐渐老油条化；
虽然都是老油条，但还是属于不同的类型：一种是想要不劳而获；一种觉得不公平。
所以，老油条未必跟工作年限有直接的关系，如果处于特殊的环境，年轻人也有可能变成老油条，毕竟眼高手低可不是老油条的专属名词。
如何处理
了解到老油条形成的过程，那么处理方式就清晰了，主要原则是：能用则用，不能则换。
在没有神秘力量干预的情况下，很好处理，核心措施是创造相对公平的环境：
第一是不要让老实人吃亏；
其次是不要让容易背锅的团队吃亏，比如越是下游的团队越容易成为垃圾场；
具体处理时候要注意辨别，首先定位清晰这个同学是主动老油条还是被动老油条，这个辨别方式其实比较简单：被动老油条，至少会将自己的工作做好。
反之，如果有人对于手里的问题，不反馈也不解决，时间过了很久，突然被人提起，给了一个跟自己没有关系的原因，那么就要注意了。
被动老油条很好处理，公正的对待就行。
对于主动老油条，首先要看对方是否要“抗争到底”，如果服从性较高也不用“赶尽杀绝”。
毕竟“人无完人”，我们用一个人更多的要看到其优点，要相信有人会“一时糊涂”而走了歪路，给予指正即可。
要注意，人是有惰性的，不要妄想去消灭老油条，80%老油条很好处理。
四、结语
其实，如果大家对第一章内容了解较深的话会比较清晰：刺头与老油条更多是评价失效的产物。
而无论是刺头员工还是老油条，他们的出现都是组织管理中的正常现象，背后往往折射出团队文化、管理机制以及目标对齐上的问题。
这些都可以通过营造公平的环境，被逐步拉回正轨。
而且如果仅仅是刺头或者老油条，其实都是小Case，翻不起什么大风浪，大家依靠前面的方法论都能解决。
但是，如果是单点+刺头+老油条这种结合体，那就不是那么简单能处理的了，关于如何处理极品老油条，我们下节再继续。
本文来自微信公众号：叶小钗
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