一线Leader怎么做？经理的必看指南
一线 Leader 需明确自身职责，以身作则引领团队。首先，要善于倾听团队成员的想法和需求，给予充分的支持与鼓励，激发他们的积极性。在工作中，需精准把握任务进度，及时协调资源，确保项目顺利推进。面对困难和挑战，要冷静分析，带领团队寻找解决方案，培养团队的应变能力。同时，要注重团队建设，营造良好的工作氛围，促进成员间的沟通与协作。定期进行团队评估与反馈，帮助成员成长进步。总之，一线 Leader 以其智慧和担当，为团队的发展奠定坚实基础，是经理们必须重视和学习的典范。
通过第一章的学习，我们对管理有了一个概括性认识，大家应该能逐渐意识到：管理其实是一套治理框架。
这套治理框架的核心是法治与人治：他着眼点是架构与机制，事实上针对的是人。
他通过机制和架构不停去降低工作中的信息失真与评价失效，然后鼓励更多的英雄去处理那些点状问题，从而维持公司的高效运转。
如图所示：
框架中会有四个层级，依次是：员工、经理、总监、高管。不同层级在框架中会有不同的责任，本章讨论的重点是人治期待的英雄：经理这个角色。
一、角色转变
经理是管理的第一站，也是令一线员工梦寐以求的职位，成为经理好像就上了这趟开往春天的列车。
所以，很多员工挖空心思专研，如何才能“一步登天”，就想求得这关键一票。
同时也有很多员工，好不容易成为经理，却在这个位置上不得其法，各种左右横跳，比如：
有小伙伴角色模糊，天天跟一线抢活干；
有小伙伴吹毛求疵，看不上一线工作，又不给正确的引导；
有小伙伴隔绝信息链，欺上瞒下，将业务信息牢牢把控在自己手里，只给每个员工必须的信息，并且忌讳员工串联全貌；
有小伙伴喜欢杀熟，好欺负的员工就使劲用，刺头就躲着不用，最后导致忙的忙死，闲的闲死；
……
所以，没做过的想做，做成了的做不好，做不好又怕失去，于是满地鸡毛的事情，其实正在到处发生。
于是很多同学就发出了疑问：
为什么要成为经理？
到底如何才能成为经理？
经理要如何才能做好呢？
今天，我们就来切实的回答这些个问题。
二、开往春天的列车
如图所示，在公司上升通道体系下：经理属于终于进入圈层的角色。
虽说是最外圈层，但也会开始接收到与一线完全不同的项目、培训、信息以及其他资源，所以说经理是开往春天的列车票，是完全没问题的。
可以认为：经理是一个人起飞成长的关键。原因也很简单，一个100人团队，他的组成可能是这样的：
10个一线经理；
3个总监；
2个高管；
1个CEO；
从二八原则来说，经理一定属于一个公司的20%，他们自然会受到特殊照顾。而工作成长过程中，马太效应尤为明显，很容易导致强者越强的情况。
所以，快速拿到这张车牌，启动成长加速，是很要紧的事情！
三、如何成为经理
如前所述，在公司治理框架中对不同层级的要求是不一样的，比如对一线经理的要求是必须是英雄，这也很容易理解，因为经理的核心工作是：
组织一线员工做实际项目执行；
处理工作中爆发的点状问题；
然后，公司的晋升是一个筛选的结果，所以如果你想成为经理，一定要满足公司对能力模型的要求，只要能力模型符合，那就很容易上位。
我们据此形成了一线经理的能力模型：
想要脱颖而出，需要抓住责任感与向心力；想要坐稳这个“经理宝座”，甚至更进一步，就要刻意提升任务管理、应变、沟通三大核心能力。
接下来我们来一一拆解。
四、责任感
所谓责任感，简单来说就是要有问题到我为止的意识：
如果我能处理，那么便直接处理；
如果我不能处理，那么也会上抛问题，并且跟踪结果；
为了匹配权责利模型，防止有人“狗拿耗子多管闲事”、有人渎职，这个问题到我为止，会有一个决策模型：
快速联动，问题紧急且有责任人
问题紧急且有责任人时，第一时间通知责任人并提供必要支持，确保解决方案顺利推进。
实时跟踪并反馈进展，若遇阻力，及时协调团队或外部资源，全力支持问题按时解决。
主动承担，问题紧急但没有责任人
紧急问题若无责任人，应主动介入应急处理，控制事态发展，并迅速向上级汇报争取支持。
同时，确保后续有专人跟踪负责，明确责任主体，避免问题重复发生。
提醒监督，问题不紧急但有责任人
在问题不紧急但有责任人时，定期提醒并监督进度，提供必要指导，防止因优先级低而被忽视。
记录进展，若发现拖延或质量问题，及时督促并提出改进建议。
分析建议，问题不紧急且没有责任人
对不紧急且无责任人的问题，应分析根本原因并记录，提出合理建议并推动至决策层讨论，避免长期忽视。
逐步形成责任机制，持续优化公司流程和管理。
总之遇到这种事情，记住一句口号：让急事先被处理，让问题都有主人。
总结
关于问题到我为止，这里做下总结：
如果你是问题责任人，则需要处理问题，并需要给相关方反馈结果；
如果你不是问题责任人，则有义务转发责任人，并跟踪问题；
如果问题解决不了或者没有责任人，便需要上抛问题，并持续跟踪（如果Leader解决不了，需要持续上抛），知道直到无人处理，便列为解决不了的问题；
在公司层面，也要防止经理不作为，所以在奖惩方面，要做以下设计：
导致问题的人与掩盖问题的人同样可恶；
协助问题的人与解决问题的人一样优秀；
每个环节问题的处理详情及响应速度，需要记录以便事后复盘；
最后看问题影响范围与问题根因，再决定要不要真的惩罚；
在公司治理框架中，人治的核心就是引导更多的英雄去解决各种点状问题，所以一线员工的责任感是其脱颖而出的关键。
具备问题到我为止意识的员工，会在关键时刻主动承担责任，表现出不推诿、不逃避的担当，从而获得管理层的认可。
责任感是员工通向信任和晋升的核心途径。
经理的责任感则体现在对团队和公司的承诺。这意味着关键时刻他们能够顶住压力、解决难题，成为团队的定海神针。
这种担当不仅提升了团队的稳定性和信任感，也强化了经理自身的决策能力和领导力，为他们的能力成长和更高的晋升奠定基础。
所以责任感，不仅是员工成长的“捷径”，更是经理巩固地位和实现职业发展的核心。
五、向心力
责任感是基本价值观，是保证一个经理产生对公司有利行为的基础。
因为经理是一个管理岗位，他涉及到了对团队资源的使用，如果价值观不对，那么会有大量浪费资源的风险。
而如何最大化驱动员工，将资源最大化利用，是经理所面对的第二个课题。具体来说就是经理要对资源有足够的敏感性！
什么是足够的敏感性呢？
首先，经理们需要意识到，汇报给自己的几个小伙伴，是后续自己工作重要的抓手，是自己的能力延伸，再露骨一点：需要将这部分资源当做自己的“私有”财产；
其次，经理们需要时刻注意，保持资产的优质性，你可以选择培训、替换等方式，让团队保持合适的战斗力。这里并不是说每个人能力都要很强，能力有强弱，但配合度一定要高，要能打硬仗；
然后，也是比较重要的一点，要让他们随时有事做，不能空转。在闲暇时，节奏可以稍微放缓，但决不能停摆；
最后，资源在公司里面是可交换的货币，用于你与其他团队的“利益”交换工具，你要善用资源，赚取利益回来，带大家吃肉；
上述表达部分或许有点极端，但大家能理解那个意思就行。
总结下来经理与一线员工最大的不同是角色的不同，因为角色的不同，所以工作的意识也需要随之切换：
对公司来说，经理是公司最重要的骨干力量与尖兵，他们需要协助公司监督一线员工，并保证一线工作状态的健康性。
综上，经理需要将团队聚到一起的能力，如果连聚到一起都做不到，团队心是散的，也不用说什么资源使用了，这也是为什么需要经理有很好的向心力的原因。
向心力
经理要刻意保持自己的向心力，这个向心力可以是：个人魅力、个人能力、威逼利诱等。
随便你使用什么手段，让你的团队围着你转，你要有向心力，没有向心力的团队很容易散，散了就不好指挥，比如：
也许团队不合，项目中经常起矛盾；
也许有人努力，有人摸鱼，有人在找工作；
也许团队习惯等靠要，关键时刻没人站出来；
……
以上都是经理向心力缺失会导致的问题。
如何强化自己的向心力，有两点需要注意：
第一就是前面所说，将团队当做自己的延伸，只有建立这种意识，才会强迫自己去做一些员工不舒服但有利于团队的事情；
第二就是提升影响力和权威。在小团队中，强者为尊，你要成为核心。既要在专业能力上过硬，又要背员工背不动的锅，还要在决策和行动中果断有远见。当然，最重要的还是拿结果带大家吃肉。
关于向心力，举个例子：
在之前的工作经历里面，有一重要项目，因为资源紧张而导致核心压力全部集中在了小黄身上。
他也不出所料捅出了巨大娄子，他一个问题没处理好导致了一等奖超发，于是团队需要背负5万的惩罚。
其Leader本着谁做得多必定错得多的原则向上反馈：
一线首先不是故意的，其次确实是工作量分配不合理。这是一次管理上的失责，作为直属经理，我背了。
但我们不应该惩罚一线，甚至在后续的评优中，一线执行也不应该有污点。
于是，一线经理如此“深明大义”，部门负责人也不好意思过分追究，默默的掏出钱将罚款给了...
所以，什么是向心力：
一线经理敢于背锅就是向心力；
部门负责人敢于掏钱也是向心力；
压迫感
除了向心力，经理还需要压迫感，这个压迫感并非是你要直接怼到员工脸上，让他感到不自在。
而是，你要让员工在任务完成这件事上有足够的急迫感，他们要深刻的知道：
背后一直有双眼睛在盯着他；
这个任务完不成，经理会找他麻烦；
任务出问题了，整个团队都可能背锅；
如前所述，员工是经理能力的延伸，所以员工的高效率应该是经理们不断的追求。
这里举个例子：
在一次紧急项目中，小李任务量大且细节繁多，进展较慢。
经理在早会上频繁关注他的进展，强调模块的重要性，虽不施压，但持续关注令小李感到压力。
之后，经理选择陪他加班，协助梳理细节。小李因此调整状态，加快进度，最终按时完成任务。
项目成功上线，经理在团队会上特别表扬了小李的努力。
这里的陪着加班，协助梳理，就是压迫感柔性的展示。
综上，向心力是将大家聚起来，他是困难任务能完成的前提；而对任务的监督与对员工的指导，才是任务最终完成的原因。
小结
在管理的世界里，向心力和压迫感如同一体两面，缺一不可。
向心力，是管理者的无形力量，将团队紧密地凝聚在一起；
而压迫感，则是管理者的推动力，促使团队在挑战面前不断前行。
一个优秀的经理，既要有足够的胸怀去承担团队的责任，也要具备敏锐的洞察力和适度的压迫感，使团队在紧张的节奏中有序推进任务。
好的经理就是一招夺命连环催：催执行、催工期；但为什么团队不会被催垮、催散，又要回到其向心力了。
六、任务管理
责任感与向心力是基础，接下来的任务管理便是一线经理硬实力的体现了：他是所有Leader必备的基本功。
理解一个大任务的全貌并将其细致地分解成可操作的小任务，进而合理地分发给团队成员，这是Leader展现执行力的关键。
任务管理能力属于专业能力以及业务理解能力的具象化体现，非常重要。
这里常用的方法论是WBS表：可以认为WBS是项目管理最重要的产出物。
如果项目过程中，你没看到WBS，那一定看到过其最简变形：todolist。
具体任务管理如何做，有以下建议：
（1）理解任务全貌
在开始任务分解前，一定要深入了解任务信息，有两个点一定要明晰：
任务的最终目的是什么；
任务完成后应该达到的效果或交付物是什么；
（2）定义主要阶段
将大任务划分为几个主要阶段或者子任务，这里可以基于时间、流程或者任务类型做划分，比如：
按产品的物理结构分解
按产品或项目的功能模块分解
按实施过程的生命周期分解
按项目的地域分布分解
按项目的各个目标分解
按部门分解
按职能线分解
（3）进一步细化
在每个主要阶段下，将任务进行细化，能遵循SMART原则是最好的：
列出任务所需的行动步骤：问自己，为了完成这一阶段任务，需要执行哪些具体行动，行动是否还有子步骤；
确定每一步的交付标准以及交付物：每个小任务应该要有交付标准和交付物；
（4）WBS工作分解结构
使用工作分解结构进行层次化分解，将任务逐层分解至最小单位：
第一层级：整个项目或大任务；
第二层级：任务主要阶段；
第三层级：每个阶段具体任务；
第四层级：如果还有需要，便将任务做进一步细化，直到每个单元可以很快被完成，最好是单人单日；
（5）逆向推导查漏补缺
从任务的最终目标开始，逆向推导实现这一目标的所有必须步骤：
明确最终结果：比如发布一个产品；
逆推关键步骤：为了达成产品发布的目标，需要哪些主要步骤，比如市场推广、产品发布、产品提测、产品开发、产品设计；
继续细化：每个关键步骤中，进一步逆向推导形成更小步骤；
这里有点抽象，提供一个案例：请你负责组织公司运动会。
组织公司运动会
运动会目标
一般来说，公司运动会目的都是为了弘扬公司文化价值观，增强小团队凝聚力，增加员工对公司的认同感。
所以，运动会的输赢是其次，但大家的参与度以及过程是否愉快是关键。
阶段划分
可以将运动会华为为个大阶段：
运动会规划阶段；
运动会准备阶段；
比赛日管理；
赛后宣传；
进一步细化
接下来进行进一步细化：
查漏补缺
然后可以对各个环节进行查漏补缺，比如闭幕式要不要也表演个节目撒的，需不需要老板致辞。
任务管理是非常考验业务熟悉与专业度的模块，熟悉自然就做得细，专业自然就做得准。
上述的任务清单其实还是比较简单的，真正的任务清单每个模块可能都有10几个子任务，比如志愿者招募：
项目推进
如果任务确实过多，便会更有侧重的去处理任务列表了，会将本周要处理的todolist挪出来，做重点跟进，以时间线往前推。
风险项与卡点，总是会在重点过的清单：
小结
任务管理的核心是拆解全貌、明确责任、有效推进。
通过WBS分解，将复杂目标转化为细致的行动并落实到人，确保任务执行流畅。
优秀的任务管理不仅确保结果，更提升团队协作与执行力，使团队在完成任务中不断成长。
七、应变能力
所谓应变能力就是处理风险或者突发事件的能力，他与责任感是相辅相成的。
问题到我为止，首先是一种意识，其次是一种能力，这个能力就是应变能力。
简单来说，他就是在突发情况和风险面前迅速反应并处理问题的能力。
作为一线经理，这项能力是日常工作中不可或缺的部分，主要包含三方面：
冲突处理：快速处理员工之间的矛盾和冲突。
风险管控：识别项目中的潜在风险，采取预防措施，确保项目顺利推进。
效率问题识别：发现工作流程或项目执行中的效率问题，并及时采取行动。
跳出一线经理的小圈子，通用的应变能力是有模型的：
应变能力模型
具体到应变能力本身，因为应变往往面临突发事件，所以心法也就一句话：先治标，再治本，具体方法论如下：
（1）危机判断（Judgment）
在危机来临时，第一步是判断问题的严重性和优先级。
管理者需要通过概率分析和灾难分析来评估问题发生的可能性及其潜在影响，并迅速决定问题的优先级。
这一阶段的核心要领是明确风险可接受性，确保资源集中在最关键的问题上，避免浪费精力。
举个例子，之前我跟一同事有一段关于猫的对话：
那个同事表示老婆怀孕了，家里老人让他们把猫送走，他一时间犹豫不决，于是我问了两个问题：
第一，猫有无概率会影响胎儿健康？他答案是肯定的；
第二，如果小孩出问题，他能不能接受？他答案是否定的；
最终，他当然没有将猫送走了！！！
（2）临时处理（Response）
在判断危机后，紧接着是临时处理阶段。
管理者需要通过紧急沟通和制定临时方案来稳定局面，争取更多时间去解决问题。
目标是避免事态恶化，即使不能彻底解决问题，也要尽力缓和局面，为后续行动铺路。
（3）思考扩散（Expansion）
随着局面的初步稳定，管理者应进行更深入的思考并扩大分析范围。
根因分析和问题扩散图有助于识别问题的深层次原因，并规划进一步的行动步骤。
在此阶段，与干系人同步信息至关重要，以保持团队的透明度和一致性，避免不必要的恐慌和信息失真。
（4）系统解决（Solution）
在扩展分析完成后，需要制定系统的短、中、长期解决方案。
通过任务分配和团队协作，推动方案的落地实施，并使用进度追踪工具确保每一步得到有效执行。
这一步的核心是制定可执行的策略，并与团队保持紧密配合，确保问题从根本上得到解决。
（5）复盘（Review）
应对危机的最后一步是复盘。这是管理者总结经验教训、提高未来应变力的关键。
通过复盘会议、文档记录和知识分享，团队可以分析哪些做法有效、哪些需要改进。复盘不仅帮助团队积累知识，更为未来的挑战做好准备。
应变能力·案例分享
有段时间，我妈和我老婆在小女儿的教育上发生了不小的冲突：
小女儿5岁，有明显的拖延症，特别在吃饭与出门的时候，一定会有些“等一会”的小事要耽搁时间。
我妈认为这很不妥，想给小朋友立规矩，但我老婆认为小孩不懂事，这个习惯无伤大雅。
危机判断 + 临时解决
随着时间推移，他们的交流变得急躁起来，我很快感觉到不妙，抛出了判断模型：
进一步交流是否会引发争吵？答案是肯定的；
他们争吵我会不会遭殃？答案是肯定的；
于是马上出面制止，暂时性平息“纷争”。
思考扩散 + 系统解决
进一步，我开始思考小女儿拖沓的行为是否有纠正的必要性，于是抛出决策模型：
是否对我有影响？答案是影响不大；
是否对陌生人有影响？答案是毫无影响；
是否对我家人有影响？答案是无伤大雅；
于是马上与我妈进行进一步交流：
我们作为父母有对小孩教育的责任；
我们一致判断当前行为无伤大雅，不用可以改正；
等小孩再大一些，我自会处理；
并且进一步约定，小孩的言行如果有错，需要通过我们进行教育，不能私自教育；
在小孩影响陌生人的情况下，可以优先按我妈的准则处理；
随后将决议同步给家人们，但确实没勇气对两位大神进行复盘，此事暂时平息...
小结
应变不仅是一种能力，更是一种心态。
面对突发问题，优秀的管理者懂得在混乱中保持冷静，从容应对，将危机化为机遇。
我们常说问题到我为止，这不仅是对责任感的诠释，更是对自我能力的自信。
八、沟通能力
严格来说，沟通能力由两部分组成：
第一是信息收集；
第二是信息整理后的表达；
这里复用总监信息模块能力即可。
信息获取
要想犀利的表达，第一难题是如何获取足够的信息，一般只有几个消息渠道：
上层信息，多来源于Leader的信息
平级信息，多来源于跨部门同学信息
下级信息，这个一般来源于抱怨和聊天
这里要注意，所有的信息都可能经过修剪的，要注意甄别：
项目正面信息一般来源于会议，而灰色与负面的信息往往来源于八卦，经理本身如果不具备八卦能力的话，最好有一个“八卦”的副手，否则会丢失很多信息量。
但小道消息一般会带有很多负能量，一定要注意别被影响。要有主动的意识：负能量十分简单，解决问题才是真本事。
信息获取的方式很多，大家选取适合自己的即可，以下是一些小技巧：
请人吃饭（少请点人）
信息交换（需要拉扯）
某种意义的投名状（比如去足疗？）
……
这里强调下，兼听则明、偏信则暗，切记信息来源单一，信息差创造价值的事情一直在发生！
信息处理
信息处理这里可以使用5W2H：
分析能力是可以锻炼的，确实不行就把信息量尽量无损的给自己的“高人”，请他帮忙分析也行，每个团队都会有智囊团角色，我这里临时的处理策略是：
关于信息分析，这里推荐一个方法论：
三维决策模型
关于信息处理给个简单建议，可以寻找三个角色：
朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论；
镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知；
导师，这种角色每个周期，准备好问题和完整上下文去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需；
无论朋友还是导师，或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师，都不能直接帮他们做决策，而应该：
提供足够的信息输入，千万不要为信息染上主观色彩；
协助建立决策模型，根据什么条件选什么方案；
因为每个人情况不一，直接给建议会出现何不食肉糜的问题。
具体到表达，因为信息的完整处理，已经比较简单了，有些方法论参考：
PREP 框架
PREP是一个非常经典的框架，特别适合几百字的发言，他能让我们在短时间内清晰、结构化的表达观点。
Point（观点）: 直接陈述你的主要观点或结论。
Reason（理由）: 解释支持该观点的理由。
Example（例子）: 提供一个具体的例子来说明观点。
Point（重申观点）: 最后，再次强调你的观点。
因为人的记忆是有限的，在开放的环境里面，能记忆的文字也是有限的，这个框架结构很好的抓住了这个点，一路都在强化观点，比如聚餐时马上就要面临的问题：
小叶，你来公司一年了，有什么感受吗？
小叶，今天那个面试候选人，你有什么看法？
这类问题，只要观点对，就错不到哪里去，比如第一个问题，说公司坏话是一件很蠢的事情，但直接说公司好话又容易随大流，所以需要以贬低的方式去拔高：
P：我觉得公司是个“团伙”性质很浓厚的公司。
R：因为我发现公司上至老板下至总监，都喜欢不求回报的去帮助一些人。
E：比如产品总监小张吧，虽然今年绩效很好，大家都对他很认可，但作为他的Leader，我知道他的成绩离不开公司大量的资源投入；
换句话说，今天这个项目，换了小王、小李，也能做得很好，为什么这么说呢？
因为我发现老板经常在背后帮忙，每次小张遇到点困难问题，一旦求助，老板马上就会响应，然后问题就迎刃而解了，这种做项目的方法谁还不会啊？
P：因此，我认为公司是一个团伙气息很重的公司，他太讲究江湖情谊了，但我们未来的路还长，我觉得老板不能总是怕他们摔倒，给他们太多指导和资源，偶尔还是要给兄弟们加加难度！
心法·真诚
沟通技巧的熟悉，不是一朝一夕的事情，这个时候怎么办呢，答案是：抛弃技巧，以自身为故事，真诚是最好的杀手锏。
认真的态度，较劲的执拗，莫名的自信，都是非常能打动人的特点，你销售的不只是观点和产品，你销售的是自身。
九、结语
通过第一章的内容，我们了解到管理其实是一套治理框架，并且今天我们深入探讨了这套框架中经理知识点，包括：
为什么要做经理；
如何成为经理；
如何做好经理；
相信通过本节的内容，大家对经理在框架中的角色有了清晰的认识。下一节我们会在经理能力模型上继续探索，围绕经理的五件事做展开，尽情期待。
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