韩伟对乐刻十年进行了深刻反思。他指出，乐刻曾在发展过程中遭遇泡沫，一些过热的扩张和盲目跟风导致了一些潜在问题的滋生。同时，也暴露出一些运营上的漏洞，如管理不善、服务质量不稳定等。然而，韩伟强调不应因这些而气馁，而应更加理性地快跑。在面对市场的起伏和竞争的激烈时，要保持清醒的头脑，精准把握市场需求，不断优化运营模式，提升服务品质，以更稳健的步伐迈向未来，让乐刻在激烈的市场竞争中持续焕发生机与活力。

1800家门店、进入全国超40个城市、签约超1万多名教练，这是国内健身产业平台品牌乐刻10年间的扩张节奏。但如果倒回到10年前，乐刻创始人&CEO韩伟向虎嗅直言，他觉得门店可以跑的再快一些。

韩伟告诉虎嗅，他一直把华住视为乐刻的参照系。华住系的桔子酒店一开始是以10家店，100家店，120家店，130家的规律增长，到了某一年，拐点突然出现，一年能够新增几百家，增长速度陡增。韩伟也曾想象，同样的剧情出现在乐刻身上，但实际上，乐刻的拓店节奏并没有想象中那么快。

复盘过去十年，韩伟觉得乐刻走过了一些难关，也做出过很多关键决策。他觉得乐刻最正确的选择之一是，在十年之中没有去贪吃资本的“泡沫”。

但乐刻也有着自己的焦虑：乐刻的人力组织，还处在从“土八路”组织升级为正规军组织的过程。复盘线下走过的这10年，韩伟直言还是低估了健身平台产业的复杂度，难度比想象中要大的多。

以及，韩伟正在重新思考接下来的目标和速度。2年前，乐刻给自己制定了百城万店目标（当时立志未来五年内完成），在这个规划之中，乐刻的版图包括了乐刻健身、 FEELINGME（乐刻私教馆）、闪电熊猫健身、FitTribe飞踹运动、YOGAPOD小瑜荚……等多品牌矩阵。但从目前看，乐酷总门店数接近2000家，距离万店尚遥远。今年十周年年会，乐刻未再公布达成百城万店目标的时间。

行业也正在发生关键变化。乐刻在国内连锁健身房行业内门店数量依旧第一。只不过，整个健身市场陷入分化趋势，中田健身、健萌健身等专注于私教包月的健身品牌，在私教包月市场占据一定份额，与乐刻在私教业务板块展开直接竞争。乐刻曾经比较明显的对手，超级猩猩，24/7Fitness 等品牌在中高端团课和高端月付制市场，还在与乐刻形成差异化竞争。而中健健身、一兆韦德等曾经知名的传统商健品牌，或消失跑路，或陷入困境。

围绕线下扩张节奏的复盘以及行业反思，虎嗅和乐刻创始人&CEO韩伟聊了聊。

正视不足，漏洞和摩擦

虎嗅：您复盘反思，觉得今天的乐刻还有哪些缺点？

韩伟：太多了，有好有坏。健身房行业其实是个比较落后的产业。健身房国内门店体量我是第一名（接近2000家），但行业整体上还是比较分散，一些约有三五十家门店的品牌，也能进入前10名，大概是这样一个业态特质。这造成这个行业中没有先进组织。

虎嗅：怎么理解健身房行业其实是个比较落后的产业？

韩伟：乐刻其实也是从“土八路”干起的，水平高不了。我们聚集麦当劳、星巴克，美团、阿里、腾讯、字节跳动的各路人才，前10年就能变成一个有规范性的中型企业。但从土八路变成了正规军优秀组织，两边夹击的时候，特别容易出问题。

学华为的为什么都学死了？以贪腐问题为例，华为这套正规机制有制度流程，有纪检委各个部门去查，让它整个体系联系到一块，你在华为就不好贪污了。乐刻现在已经长大了，要建立体系化。但是我没有那么多人做内审这种复合的东西，或者衔接得不够密切，就导致有很多漏洞出现。

虎嗅：比如什么漏洞？

韩伟：我们自己的武汉办公室买空调，报价是12000，到后来一复核就降成5000了。他是当商用级的机器人去报了，他在流程上是合规的，但现实一落地的话，就造成价格虚高无比。

简单来说，我们正处于变成华为这样的正规公司过渡阶段，但只有流程而少一些监管衔接，会造成内部很多小问题。

虎嗅：这在大概什么时间点比较明显？

韩伟：最近三四年，它是一个完成组织升级的过程，会产生很多摩擦问题。

虎嗅：2015年成立，2018年开放加盟合伙人，2023年起要三年百城万店，再到现在，在组织架构上，您觉得有哪些可以反思的地方？

韩伟：一开始其实真的是找“土八路”能打仗就行。成立前一两年，都是我自己去管，我会把这个模式，用户体验都做得很好，但是规范化很弱，因为我没有经验。

到后来越来越需要一些专业化能力。2018年左右找了老汤，他是前肯德基大中华区负责人、绿城服务的总经理CEO，线下连锁经验丰富。

乐刻现在的整体人才配置，都是互联网大厂出身，产品总监在物美、美团担任过产品总监，财务负责人在51信用卡、曹操专车任职过。最年轻的干部也来自腾讯。

虎嗅：创业最开始您还找过哪些高管或者负责人，中间有没有想法上的改变？

韩伟：最早我还去找过萨姆苏，百胜集团的亚洲区老大，中国餐饮连锁教父。

我请教他，他说，老韩你先干到300家店再说，300家店是个巨大的坎，连锁规范化等等一系列问题都会出现，你一定要迈过坎，你要匹配上300个店长，你再管300家门店。千万别先想千店万店的事，你先把坎过去。

虎嗅：当时是什么时候和您说的？

韩伟：那时候可能是在2018年，300家店左右。然后大概是到1500家门店左右的时候，又会有一个坎。然后后边可以放体量了，再后面几乎就都一样了。

虎嗅：您当时什么想法？

韩伟：当时我是没有感知的，交流之后我也不是完全的相信，但是实际上连锁化的问题在他那几点上都能体现出来，还是很清晰的。今天我们看到一些茶饮公司，管理上出问题，都和他们没有迈好这些坎是有关系的。对我们而言，某种程度上讲，再迈一个10年是第二个大坎。

虎嗅：从最早创立乐刻，就想清楚要做一个互联网运动产业平台了？

韩伟：肯定是想清楚了。我其实没有在线上开过店，我本身也不是健身产业的人。10年前，我从阿里出来之后，在美国待了两年。当时美国经济学认为，如果用互联网去改造产业，突破口在出行、住宿和运动健康这三个领域。最简单的是出行，复杂点的是住宿，再复杂点的是运动健康领域。

从底层理解这件事之后，我觉得这是有价值的，我们看看这个逻辑能不能把这个事重新变过来，一个健身连锁平台公司，大概应该怎么去做。我们完全按照新的理论，新的构想，新的逻辑去重新梳理公司的模型，很多做法在过去是不可理解的。

虎嗅：比如哪些事情？

韩伟：教练培训费3万块钱，这不对，因为太贵了，我们一口气儿把它降到3000块钱的价位。正常的商业行为一般不会这样降。我们要解决这个行业的痛点，让你学教练的门槛变低，让更多人成为教练，而不是为了自己赚钱。

虎嗅：能降到这个基础是不是因为你们本身盈利能力就已经保底或者够了。

韩伟：我们的利润率要和餐饮茶饮比是有优势的，要和抖音比差太远了。毕竟也需要盈利。

虎嗅：但我看到去年双11期间卖了5个多亿的销售额，全平台现在盈利能力情况怎么样。

韩伟：因为它受限于很多约束，我不能够说特别具体的，但我非常负责任的说一个真实数据，你可以感受一下。我们大概的回本周期是某品牌酒店的一半。它大概是5年回本，乐刻大概是2年半回本。直营跟加盟门店一起的闭店率，乐刻大概是它的一半。闭店率在5%以下。

虎嗅：针对门店闭店率来讲，其实相对于其他行业已经是比较不错的。

韩伟：对，运营效率的提升各方面都做得很不错了，但是我们自己有很多不足。我在年会上批自己的公司，有很多的缺点，但是仍然不妨碍，我们在这个行业，运营水平还是比较高的。

虎嗅：您说的门店到达一定量级，就有不同的应对方法。

韩伟：对，组织到一定程度一定会有很多管理上的变化。

虎嗅：比如说，为什么选择2018年去开放加盟？

韩伟：前三年都是在花自己的钱去摸索开直营店，然后发现这个店都可以赚钱，它确实是存在的，可以赚钱的商业模型。然后我们就向社会上开放合伙人资质。

虎嗅：刚开放加盟的时候，有没有遇到不好克服的地方？

韩伟：其实没有特别大的困难，但很多细节需要一点点去调整。

譬如一个加盟商开了一家乐刻健身房，另一个加盟商也开了一家乐刻健身房，但有会员消费者可能在第一家加盟店上2次，在第二家加盟店上了3次，又去直营店去了4次，我怎么给你这几家店去做结算结账，这都是业务上容易出现的难点。这事还是非常复杂的。

复杂性的挑战在于用数字中台去调度应用场景。

虎嗅：那你们怎么解决这个挑战？

韩伟：我们制定一个规则，没有办法做到绝对公平，但整体上是一个相对公平的调整节奏。

每个城市会有不同定价，假设你在这个体系当中开个新店，你说我不在乎第一个月的收入，所以我想给降成59块钱卖一个月，但是我的卡是通用的，它会让我整体系统崩溃。

所以我们后来又开发单店权益卡，就是只允许你在开店之后一个月可以卖单店卡，这个卡是不能够通其他店的，是因为有的客户有这种开店诉求，我们希望迅速把人家拉爆，所以匹配做了一系列动作。

我们还要做服务业的清分，我们一开始就把健身房交押金跑路的问题给解决掉了。我们把钱押存在银行，让银行来做清分。

如果用美团举例的话，可能比较直观。大众点评就属于消费互联网，所有的信息商品信息在平台上，消费者在上面找饭店信息，然后完成匹配，但是只是信息流的对接，不做交易流，结钱还是在门店去结。到了美团外卖就变了，有点接近于产业互联网。

乐刻一开始也不是做信息匹配的，比如约教练约课程这是信息匹配，但是大众点评找健身房这是进行匹配，但乐刻一开始建了健身房，做了成本，做了一个更复杂的美团外卖，用数字中台去调度服务产业的人货场三方关系，我们做的甚至比盒马要早，但是我们和他又不一样，他是标品，我是服务业。

乐刻的内核还是用数字中台去调度应用场景。如果用我们原来产品总监的话来说，乐刻中台可能比美团都复杂。

视华住为参照系，但剧情不同

虎嗅：2018年正式开放加盟合伙人资质，到现在大概有6年了，6年间，加盟店的回本周期有变化吗？

韩伟：乐刻的真实运营业绩，门店会员数、客单价、好评度等各项运营指标都是在增长的。但疫情有三年，这时候你的速度应该放缓。2022年～2023年间，我们开店的速度反而快了。

我们本来认为到2023年应该是解封了，经济开始向上了，我们还储备了很多干部培训力量，本来预备着80迈往前开的，降成60迈的时候，多少造成了一些人员浪费。但在健身房品牌中，乐刻的开店速度没有说很大幅度的降下来。

虎嗅：2023年宣布百城万店，到现在已经两年了，现在就跟您预期中的进度有没有差别？

韩伟：其实华住是我们很好的一个参照系，华住就说他的桔子酒店是10家店，100家店，120家店，130家店这样的增长，然后到了某一年突然的拐点出现了，一年都能新增几百家了，它未来的速度速度只会变陡。但实际上，乐刻的拓店节奏并没有想象中那么快。

今天的乐刻，一年能开600家店的能力是有的，但你还要根据实际情况来。要开600个店的话，一年要储备、培训600个店长才能开。每个店需要10个教练，一年供给要有6000个教练，但市场当中可能没有足够的教练产出。我的门店数量，选址、门店数量其实是一个开口，可以无限的去扩，但是后台供应链不一定能跟得上。

虎嗅：这个供应链问题更多还是教练问题？

韩伟：加上运营管理上也一样，600个店是一个挑战。但乐刻正在一步步补这个东西，去年加大投入乐刻健身研训中心。

虎嗅：包括现在用这7个品牌矩阵去推动百城万店，跨越不同的运动品类和店型，去一二三线城市级别开店，肯定会有不同的挑战。

韩伟：我只能说底层逻辑不是我想干啥，是用户或者市场需要啥。

应该是我开的距离越短越好，但是我同时要保证每个门店都能赚到钱，它具体保护的只有门店合伙人，理论上保证赚钱基础上，应该是越密越好的。

你像星巴克在一个商圈中，一座商场大楼4个角，每1个角会开一家星巴克。

虎嗅：对，店型通常会不一样。

韩伟：乐刻现在还在摸索，今天包括私教馆，已经做到细分领域当中第二了，接近400家店左右。他又回到他的问题是，价格能不能再压缩。

其实站在独立第三方角度去看，你会觉得私教馆月卡2800块钱不算便宜。但是这时候给到教练的收入已经变得很低了。我要解决的办法是开发另一个产品，比如一对二私教，一个教练同时教俩，不断去优化去变模型。

虎嗅：对你来说这是好变化还是不好的变化？

韩伟：我觉得挺好的，有变化说明有机会对去解决去。如果瞎变就是不好的。

其实我本质的底层考虑都是因为市场的要求和消费者的需求。大家整体的收入都是下降的，这时候都希望产品最好同时永远更便宜一些，这就是难题。

运营效率的最佳本质还是为了给消费者一个更优质的服务，更低的价格。

虎嗅：品牌矩阵的优化过程中，有没有一些同行或者投资人，给你们一些建议？

韩伟：其实不太有，因为这领域它是很新的，基本上很少有专业人才。就到今天为止，很多人对健身房理解还是从根本上就是不对的，它本身是个服务业，很多人很难去懂。

虎嗅：所以这些其实更多是你们自己摸索，原生原创的。

虎嗅：对乐刻品牌矩阵的打造，您希望最终会长成一个什么样子？

韩伟：它应该是一个健身运动产业生态的操作系统，“StoBtoC”。从对消费者端来去理解，它是运动场景平台。我们希望所有运动场景都由乐刻的操作系统去完成提效，给消费者更低的价格，更优质，更便捷的服务。我们自己总结，全人群全场景全覆盖。

虎嗅：乐刻现在的最新战略是什么，以及会用怎样的一个组织架构来匹配？

韩伟：当前这个还没有想那么大，第一个目标是先把1800个店干到1万个店，干到1万店的时候其实是有点意义的，从具象指标来看它可能成为全球第一了。但是乐刻有很多指标都很好玩，比如用户月均健身天数是7.8天。

虎嗅：7.8天背后的逻辑是？

韩伟：就全球健身房的运营逻辑，平均用户月到店频次应到4天到8天，7.8天，已经超过绝大多数欧美健身房了。

其实在中国去做健身房公司，是比在美国在韩国要吃亏很多的。

虎嗅：为什么会吃亏？

韩伟：美国有30%的人健身，中国可能5%、8%就算不错了。

虎嗅：乐刻也没有考虑还出海？是说国内还没有开到目标是吗？

韩伟：美国不缺健身房，美国的东西都已经做得很好了，人家不缺但我们缺。

我们不需要让女王穿更好的丝袜，我们要让更多纺织女工穿起丝袜。

虎嗅：所以说未来几年可能也不会考虑出海？

韩伟：出海是一个非常谨慎的话题，因为标品是很容易出海的，而健身房，第一，你不能把当地中国教练带过去，没有劳工证，没有劳动签证，你在当地雇他们人去伺候他们的时候，模型又会发生一堆变化。

健身房的东西牵扯特别多的事，在日本去开健身房，一年时间，房子还没有租下来，日本有一堆的复杂课程，包括当地法规政策，审核可能要一年。而韩国交房租，保证金都要交18个月，还不如买房子去干这事，中国房租最多押2付3。

依然有焦虑，乐刻应该更理性地快跑

虎嗅：回顾过去10年，您觉得乐刻对你有什么意义，您自身有什么想法上的变化？

韩伟：意义其实没太有。我一定是把这事想得很明白了再去做，但是做的过程当中没想到痛苦会那么多，没有想到人性会有很多恶的地方，因为没有管理过这么大的公司。

原来在互联网大厂工作时，公司很大，但归我管的不是这么大，会看到更多人性的恶，会遇到更多的不可解决的困难事儿，难度也比想象中更大一些，所以10年只开了1800家。

我本来以为，这10年可以做到再快一些，还是低估了产业的复杂度。

虎嗅：过去一两年间，您有焦虑吗？怎么调整的？

乐刻：焦虑还是很大的，因为自己的组织在升级，从土八路组织变成一个正规军组织，不可能一夜之间变成华为。

过程当中，业务同时在复杂化，在规模化扩张的时候就很容易出现纰漏和篱笆扎不牢这种事情。比如一些传统健身房把自己干没了，但是又出来一堆和你同模式的健身房。

10年前，只有乐刻自己做月付制，现在所有健身房都是月付制的。但都在精心的开店，然后做会员运营，做权责发生制，就相当于现在要面对一堆同质化新势力竞争对手了，压力也很大的。

但我认为这是一种好的竞争，比原来的竞争要好。

虎嗅：进入2025年，您自己盯哪些部分会更多？

韩伟：去年我其实发力的是健身研训中心的落成，完成教练培训。

原先健身研训中心是散装的，各地都会有，但是我们去年集中建大基地。同时我在狠抓运营服务，内部做了一系列的整顿，公开的批评，处罚奖励一大批人。

今年我的核心重点是把器械和硬件做好。硬件是装修，器械可能会升级。这肯定非常难，我自己在抓这件事。

另一方面是预制化装修，华住是中国商业化当中第一个解决预制化装修的，15天就能把客房给弄来，做整体解决方案。我希望未来乐刻也能达到这一步。

虎嗅：类比汉庭和全季的装修上的差异感受？

韩伟，对，乐刻希望用一两年时间迅速完成升级。本身还是要对用户友好。

虎嗅：如果现在进入健身产业，您觉得乐刻还会以一个新的方式再切入吗？

韩伟：方向商业逻辑都不会变。但如果时间能倒回到10年前，我会把门店做的稍微再快一些。对商业模式探讨，原先更偏互联网一些。

虎嗅：怎么理解？

韩伟：一开始我做的前7家店，将写字楼店、社区店、园区店各种模型都尝试了，然后迅速的扩北京、上海、南京、杭州，再扩济南。

北上深是一种类型，杭州、南京是南方一线城市，济南、天津、西安是北方一线城市，我把这几个模型打通了，这是明显的互联网玩法。他要求把所有的优异模型都跑通，然后储备好电脑的规模化复制。

如果是纯线下的打法，一般主张用山河四省去打。假设你开个老乡鸡，山东、山西、河南、河北，4个省你能开到300家店的话，你可以在后边用一年的时间从400家变4000家。

虎嗅：这两种打法本质是不一样的。

韩伟：其实应该是看哪一种是更吻合规律。

还是要尊重线下规律，盒马就属于扩的太快，亏损很大。如果你不能够保证生鲜不货损，你就不应该迅速的扩店，线下要是精打细去做的。

如果是让我重新再做，我可能一开始就组建我的教练供应链，服务标准化，更早就研究艺术化装修和企业升级。我现在觉得中国器械跟不太上。

一定从一开始就把这些行业痛点先给解决掉。

虎嗅：但当时如果一开始就做这些事，会不会当时消费者要求还没那么高？

韩伟：对，有可能，这两年才开始变得更高了。

虎嗅：现在看，您觉得过去10年哪些决策是正确的，哪些当时不该去做？

韩伟：我们一直能够耐住寂寞，不吃资本泡沫，这点是很受益的。

虎嗅：从您的角度来讲，乐刻会有哪些发展的重要节点？

韩伟：我觉得2018年肯定是个重要节点，从直营为主，打通模型之后开放加盟。

过千店也是个重要的转折点和门槛。我觉得在1000家店和5000家店之间，还有一个阶段需要再去磨合。过了5000家店，相当于上岸了，大概能够相当于华住在酒店里的地位了，那是硬实力。

今天我还不敢说，因为我的装修也没有做到完全保证我的工期，我的器械还没有完成这个升级，硬件标准我要比华住要差。

虎嗅：接下来乐刻拓店的步伐会更凶猛，还是说会更谨慎一些？

韩伟：我认为未来10年一定是健身赛道黄金高增长的10年，存在巨大存量空间。乐刻应该更理性地快跑。

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文章标题：韩伟反思乐刻十年：泡沫、漏洞，应更理性快跑

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