（来源：酒类零售与连锁）

受访企业

小酒喔酒类连锁集团

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小酒喔成立于2014年，是一家从黑龙江成长起来的酒类连锁品牌。在那个O2O概念刚刚兴起的年代，它便敏锐地确立了“线上线下深度融合”的商业模式。历经十余年深耕，小酒喔已构建起一套成熟的“酒类直供”体系，打造了行业领先的现代连锁商业管理模式，并自主研发出国内一流的连锁专业数字化平台，为连锁门店提供了强大的连锁管控系统应用。

目前，小酒喔连锁门店布局东北、山东、北京等地已超500+门店，会员达700余万。

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守正与扩张

深耕大本营·跨越山海关

面对过去一年复杂的市场环境，小酒喔没有选择收缩，而是选择了“练内功”后的理性出击。范成眼中的自信，不是盲目的乐观，而是基于数据与实战的精准判断。

1、稳健提升：东北基本盘的绝对自信

回顾过去一年，尽管行业面临“政策规定”的持续影响以及线上平台百亿补贴、即时零售的剧烈冲击，范成却认为这是小酒喔团队士气最高昂、战略最清晰的一年。这一年的磨砺，让团队完成了相当于过去三到五年的成长，锻炼出了一支真正能打硬仗的队伍。

在数字化建设上，小酒喔投入了近20人的信息化团队，以“排期到半年后”的饱和工作状态，对管理体系进行了全面的丰满与健全。这不仅是为了应对当下的竞争，更是为了支撑小酒喔从“东北三省模式”向多省运营、省级公司化运营的跨越。

对于大本营东北市场，范成展现出了充分的自信。在黑龙江，小酒喔已实现每10万人口一家店的高密度覆盖。即便在经济承压的背景下，小酒喔依然制定了清晰的战略：未来拓展至700-800家门店。范成的逻辑很简单也很实在：不怕慢，就怕不发展。争取每年新增100家，用3年左右的时间稳扎稳打完成目标。

东北不仅是小酒喔经营的主战场，更是小酒喔模式验证的试验田，这里的成功给予了他们走向全国的底气。

2、连锁核心：必须严把选址关

在刚刚过去的2025年，小酒喔走出了山海关，在北京、山东等地落子。面对全新的市场，范成展现出了他对连锁经营核心：对“选址”的极致重视。

“连锁做得再大，选址也是最重要的事，甚至没有之一。”范成坦言，即便公司已有几百家门店，企业也要严把选址关。在他看来，选址定生死，选址对了就成功一半，选不好付出双倍努力也未必有回报。对此，他举例到，年底他给吉林省总下达了死命令：必须提前储备30个备选地址并一一备案，之后只能在这些目标里选址，凡是有超出这些目标的新址，都必须他重新确认。

范成给自己定了一个边界：在1000家门店以内，他都会严把选址关。这并非不信任团队，而是源于对商业规律的尊重。他直言，除非合伙人用业绩证明了其商业能力的成熟度，或者是100%全资投入对自己负责，否则“老板亲自选址”就是对每一家店最大的风控。

3、流量认知：酒类高质人群仍在线下

面对互联网流量的冲击和“线下选址不再重要”的论调，范成保持了极高的清醒。他将零售模式拆解为两类：一类是前置仓模式，是可以靠网格化算法选址；另一类是实体门店，必须靠位置引流。

对于小酒喔这样的实体连锁，范成坚信店面本身就是最大的流量入口。虽然目前线上线下流量各占一半，但从流量质量来看，酒水行业真正的高净值人群、80%的优质流量依然来自于线下。因此，好位置不仅带来自然客流，更是品牌价值的直接体现。

在进军山东等新市场时，范成敏锐地发现了竞争环境的差异：中原市场品牌忠诚度分散、竞争更激烈。对此，小酒喔的策略是“运营体系不变，供应链因地制宜”。虽然需要针对当地消费习惯调整产品线，但他对小酒喔经过十一年打磨的运营体系充满信心。

机制与内核

全员合伙制·运营数字化

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如果说扩张是外显的动作，那么管理机制和运营内核则是支撑小酒喔行稳致远的核心动力。范成用“理科生”的思维，重构了人与企业的关系，以及业务与技术的关系。

1、制度改革：从打工者到老板的蜕变

2025年春，小酒喔开启了一场深刻的内部变革——合伙制。这一改革的核心逻辑是：让听得见炮火的人做决定，让承担责任的人拿走利润。

“让员工成为老板，是激发潜力的最好方式。”范成形象地比喻，这就像一个男孩成为了父亲，责任感会瞬间被激活。改革后，合伙人不再是为公司打工，而是100%对自己负责。

效果是立竿见影的。业绩稳中有升只是表象，更深层的变化在于内耗的消失。曾经员工觉得公司制度是束缚，现在变成了他们主动维护的工具。这种“钱分得清、责任分得清、感情更好”的新型合伙关系，成为了小酒喔应对外部寒冬的最强“棉衣”。

2、人才先行：连锁企业的真正壁垒

交流中，范成说道：连锁企业的竞争，归根结底是人才的竞争。供应链可以复制，资金可以融资，唯有认同文化且具备能力的团队无法速成。

因此，小酒喔制定了严苛的合伙人选拔标准：必须经过既往业绩验证，必须获得团队认同，绝不接受单纯的“带资入组”。范成认为，开店不是“撞大运”，只有品牌、供应链、体系、选址、人才这五要素都达到极致，成功才是必然的。

“先有人，再开店”是小酒喔现在的铁律。不同于过去“边开店边招人”的粗放模式，现在必须人才储备到位了，开店才是顺其自然的结果。范成把眼光放到了未来5年甚至10年：现在的慢，是为了积蓄裂变的能量，前期的过程或许缓慢；但当人才储备足够时，再往后的指数级增长将势不可挡。

3、重构数字化：技术是翻译，运营是核心

作为计算机专业出身的创始人，范成对数字化有着深刻理解。他反对将技术神秘化，更反对本末倒置。

“数字化不是驱动力，运营体系才是。数字化只是将运营体系固化的工具。”范成一针见血地指出，很多企业做不好数字化，是因为管理体系在“走直线”，没有复盘和迭代，甚至连问题都提不出来。

他提出了一个极具操作性的观点：最好的数字化产品经理是运营总监。技术人员只是“翻译”，负责将运营逻辑翻译成计算机语言。如果老板不懂运营、没有标准，指望招一个技术总监来解决管理问题，无异于缘木求鱼。小酒喔的数字化，是一个“发现问题-优化体系-技术固化-提升效率-再发现问题”的循环上升过程。这种基于业务痛点的务实数字化，才是小酒喔模式真正的护城河。

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定力与愿景

守经营底线·行长期主义

在诱惑丛生的商业世界，知道“不做什么”往往比知道“做什么”更重要。范成用一种近乎洁癖的战略定力，守护着小酒喔的边界。

1、克制招商：守住单店盈利的道德底线

在许多连锁企业疯狂招商圈钱的时候，小酒喔却按下了暂停键。范成给自己定下了一条铁律：我自己开店都不敢保证100%盈利的时候，绝不招商。

“攒一两百万不容易，不能结孽缘、造恶果。”这句话振聋发聩。范成坦言，目前的市场环境不适合盲目投资，招来的合作伙伴如果没有经过系统培训，仅凭一点资源和资金，注定无法长久。

即使有人拿着几个亿想做省级代理，如果观念不一致，范成也会劝退：“这活是弯腰捡钢镚的苦活，全是细节，你这身家干不了。”这种对他人的高度负责，恰恰是范成及小酒喔对自己品牌的极致爱护。在他看来，在区域内把单店模型跑通、把团队打磨好，比盲目扩张带来的虚假繁荣重要得多。

2、冷眼看风口：团购与即时零售的底层差异

对于近年来火热的“即时零售”风口，范成表现出了出奇的冷静。他并没有被平台的流量风潮裹挟，而是看透了商业模式的本质。

范成认为，酒类连锁的战略必须建立在“去掉所有外力依然能生存”的基础上。各大平台只是锦上添花，绝不能成为企业的生命线。

同时，他也警示同行，不要试图把团购店强行改造成即时零售店，也不要试图用超市模型做团购。团购吃的是人情世故的苦，追求的是体验和深耕；零售吃的是运营效率的苦，追求的是规模和复制。两者的基因、团队要求完全不同，盲目转型只会让企业陷入混乱。范成的建议非常中肯：做团购就做精、做小而美；做零售就做大、做标准化，千万不要在战略摇摆中迷失。

3、生态平台：做具有成长性的幸福型企业

谈及未来，范成不再执着于“十年千亿”的宏大口号，而是将时间轴拉长到了20年，心态也变得更加从容。

小酒喔正在进化为一个生态平台。在这里，擅长连锁的做连锁，擅长品牌的做品牌（如内部孵化的“傲云”精酿），擅长团购的做团购。范成希望小酒喔成为一所学校、一个平台，让员工能成长，让合伙人能实现财富梦想。

“做一个幸福的企业”，是范成现在的终极愿景。他不追求跑得最快，但追求走得最稳。他愿意放弃那些不可控的所谓“机会”，只为守护每一个信任他的伙伴。这种“慢”的背后，是对商业本质的敬畏，也是一种更高维度的“快”。

采访后记

人间清醒·小酒喔

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在数小时的交流中，我们很少听到范成谈论那些宏大的概念或时髦的词汇。相反，他谈得最多的是选址的细节、是员工的收入、是做事的逻辑、是招商的谨慎。

这正是“理科生”范成的独特商业魅力。在酒水这个充满感性与江湖气的行业里，他始终保持着严谨与务实，用极简逻辑去拆解复杂的商业难题。他清楚地知道自己的能力边界，也清楚地知道市场的底线在哪里。

人间清醒，既是我对范成的总结，也是对小酒喔的底层逻辑的总结。这种清醒，在于它不被风口裹挟的定力，在于它敢于直面问题的诚实，更在于它始终将“人”放在了商业考量的核心位置。在风起云涌的市场浪潮中，这种理性与温情并存的力量，或许才是穿越周期的真正方舟。

主办单位：中国酒类流通协会零售及连锁专业委员会

承办单位：北京卓鹏战略咨询机构、北京卓商荟新店商培训机构

特别鸣谢：小酒喔酒类连锁集团

总策划：赵禹  中国酒类流通协会副秘书长、零售及连锁专业委员会常务副会长

制片人/主持人：郭宏利  中国酒类流通协会零售及连锁专业委员会副秘书长

摄制/剪辑/撰稿：武鹏飞