来源：吴晓波频道CHANNELWU

AIDC储能第一股

巴九灵：公司做电池的历史非常悠久。

杨锐：是的，1990年，我父亲（杨善基）就投身于储能电池行业。那时候通信行业刚起来，需要建立基站。停电后需要备用电源，保障手机信号，这催生了我们的业务。

巴九灵：你父亲当时对电池行业了解吗？

杨锐：不算了解。最早做乡镇企业的时候，干的是煤炭生意。因为机缘巧合，发现了电池领域的商机，便开始涉足。后来，技术从2G到5G，通信行业大爆发，基站数量也迎来大爆发。

储能电池是通信行业的一个环节。公司生产的通信后备电源，获得了国家制造业单项冠军，在该细分领域连续多年全球出货量排名第一。国内外的运营商和通信设备商都是我们的客户。我还要提到一个更大的行业：数据中心。互联网公司兴建数据中心，就需要储能电池确保数据安全。于是，我们的客户又包括阿里巴巴、字节跳动等头部互联网企业。

基站储能电池、数据中心储能电池，这两款核心产品背后对应的是两个关键领域：连接与算力。“连接”指的是通信网络中的信号传输系统。“算力”则对应的是数据中心（IDC），负责存储和处理海量数据。随着人工智能的发展，传统数据中心正在升级为人工智能算力中心（AIDC）。

巴九灵：也可以说，双登是伴随着中国这一轮信息科技革命成长起来的，和新兴产业几乎是同步发展的？

杨锐：是的，很幸运，也很巧，公司2025年8月26日在香港上市的当天，国务院发布了关于深入实施“人工智能+”行动的意见，而我们关注的就是“人工智能+储能”这一领域。我们有幸成为“AIDC智算中心储能第一股”。

双登在香港上市

巴九灵：AI时代，大型的科技公司都在讨论算力背后的能源问题，比如电力供应。当ChatGPT突然爆火全球，你是什么感觉？

杨锐：我们必须尽快赶上这趟车。无论政策、资本还是技术趋势，一股被称为“时代红利”的浪潮正在涌来。但问题是，你接得住吗？凭什么你能接得住？

光激动也没用，这泼天的富贵，你是拿个碗去接，还是早就造好了大缸？这得看你有没有准备好“容器”。对我们来说，这个容器就是双登这家公司。

靠运气，更多是靠系统性地搭建能力——就像一支舰队，什么船都有，什么浪都能扛。别人怎么变我们管不着，但自己的确定性，得自己说了算。现在资本进来了，节奏就得提起来，全力加速。因为时不我待，机不可失。

之前有家行业媒体采访时，建议了一个新闻标题：站在AI算力的风口，我们唯一要做的事就四个字，埋头狂奔。

接班传承

巴九灵：从父亲手里接过公司，当时纠结过吗？

杨锐：最开始犹豫，因为未知的焦虑。当时公司超过90%的收入来自传统产品，正处在转型的关键节点，挑战重重。作为独生子女，看着年迈的父亲独自扛着这份重担，我也不能袖手旁观。

接班前，我还做了些功课。

因为我在国外生活工作了多年，对国内财经环境不熟悉，所以在2017年，吴晓波老师创办企投会后，我立即报名，成了第003号学员，企投会定期的课程，成了我理解中国经济基本面的重要窗口。从那时候开始，我几乎参加了吴老师举办的所有活动。他最让我敬佩的，是他透过现象看本质的能力。他总能用小故事、小案例，讲清楚讲透复杂宏大的历史逻辑。

季度讲堂上的杨锐

巴九灵：如何安排交接的？

杨锐：我2018年8月正式回归公司，最初担任董事长助理，接着是实习总裁、总裁。到2021年，父亲完全退休，我接手。交接过渡的时间很短，就三年。

以前天塌下来有老爸顶着，到自己成为董事长，成为一号位，面对的是几千名员工，以及背后无数家庭和社会责任，再加上行业在那两年内发生了巨大变化，自己其实一开始并没有完全准备好。

巴九灵：你上任之初最大的挑战是什么？

杨锐：电池原材料价格暴涨。那一年碳酸锂的价格从每吨4万元一路飙到最高68万元。当时我面临的第一个问题就是，到底供不供货？因为我们和客户签的是固定价格合同，类似集采订单。合同和价格在上一年就已经定下来了。按照合同严格执行，意味着要大幅亏损。

巴九灵：那你当时是怎么决定的？

杨锐：信守承诺，这是企业信用，合同怎么约定就怎么执行。账一算下来，亏损不可避免。能不能把双登亏没了？我们也讨论过。但当时的判断是，我们还能扛一段时间，那就咬牙扛下去。

2021年，双登多年来第一次出现亏损。父亲执掌公司几十年，从来没亏过钱。我接班第一年就亏损，这个“纪录”落在了我头上。

巴九灵：当时你的工作状态如何？

杨锐：那段时间，每天回家很晚，父亲都会坐在客厅等我，问我“今天怎么样”。我回答“不怎么样，还在努力”。

材料价格暴涨，连前十名的供应商都不愿给我们供货，拿着钱也买不到。

我就转向第11到第20名的小厂，一家一家谈逐步建立关系。通过这样的筛选，后来我们找到了一些愿意长期合作的战略伙伴。

我心里清楚，这种情况只是暂时的，供需关系早晚会逆转。原材料的疯狂涨价只持续了半年左右。所谓的“红利”，本质上就是短期供需失衡，并不是绝对稀缺。

第二曲线

巴九灵：在你接班之后，双登最大的变化之一就是进入了数据中心业务。

杨锐：对。2017年之前公司主要做的还是通信基站储能业务，数据中心这块的业务还是零。这七、八年时间，该业务增长很快，今年上半年，数据中心已占公司营收的47.2%，撑起公司“半壁江山”。

双登的厂房

巴九灵：这项业务是如何发展起来的？

杨锐：我们是随着原有客户的转型而转型。其实，最早布局数据中心的是运营商，他们做基站，后来又做数据中心，我们随之开展了零星的合作。客户质量好，回款也没问题。

随着时间推移，出现了一批第三方服务商，专门建数据中心再出租给互联网公司，再后来，资金雄厚的互联网企业也开始自建数据中心。在我回来之前，公司对该业务很纠结。主要担心第三方回款问题。

但我回来后明确提出，互联网客户必须要进入，第三方的数据中心也要进入。慢慢推进，把他们纳入我们的客户体系。

这其实是一个重大的决策。以前的思路是，风险太大就不做，宁可少做点，先保证挣钱。但我认为，数据中心是大趋势，必须全力拥抱。里面肯定会有大浪淘沙的过程，很多人可能最后会倒下，但其中也会有真正的“金子”。如果你完全回避风险，就永远接触不到金子。

巴九灵：除了数据中心业务，还有别的探索吗？

杨锐：我回来之后，觉得自己可以在两个方向协助公司。一个是开拓新业务，比如数据中心储能，这是我们的第二增长曲线；另一个就是推动出海，毕竟我在海外待了很长时间，对那边的市场环境、商业规则比较熟悉。

虽然海外营收不是大头，但增长很快，目前海外直接销售占比已提升至20%左右，若计入贸易商等间接渠道，实际海外销售额会更高。

出海我们就两条路。第一条路，依托中国在数字基建的领先优势，联合国外当地的合伙人，从东南亚到南美，一个个去谈。另外一条路是跟着客户走。运营商、互联网公司、第三方服务商，他们先出海，我们在后面跟。他们去东南亚，我们也去。这张世界地图要重新绘制。

头等大事

巴九灵：从教授转到管理一家几千人的企业，如何适应这种跳跃性？

杨锐：很多人问过我这个问题。我学的是园林设计、城市规划，在国外也讲授相关课程。当老师，最主要的就是总结和归纳的能力。等到做企业的时候，就要把理论真正付诸实践。把工具和框架放到具体场景里去试，用实践去反馈，再修正理论，这样才形成一个正向循环。

城市规划，要设计公园、广场、小区和道路，要有全局视野，从高处俯瞰整体布局。没有big picture（全局观），细节就会零散无章。换到企业里，这就是战略能力。一号位是公司的天花板，如果自己都看不到未来的方向，想象不到终局，公司肯定难做。

巴九灵：你看到的big picture是什么？

杨锐：AIDC智算中心储能。因为人工智能的发展，我们在未来10年，有可能将现有的百亿级市场的规模，拓展到千亿级。在人工智能大国博弈的赛道上，我们聚焦于构建人工智能的基础设施，我们称它为“能源底座”或“能源操作系统”。这场竞争的核心，实则也是能源之争。

季度讲堂上的杨锐

巴九灵：你目前最焦虑的事情是什么？

杨锐：组织能力的提升跟不上业务的增长。在这条被喻为“厚雪长坡”的赛道上，我们已从线性增长迈入指数级增长阶段，必须建立起与之匹配的领导人才梯队和全能的激励机制。

巴九灵：你在企业管理上有哪些措施？

杨锐：现代化企业的标志是靠“目标”管理，而不是随老板个人的喜好发展。定目标、追过程、拿结果，建立一个“目标之钟”，不随老板心情走。公司员工也正在年轻化，每年会新晋有能力年轻高管。

巴九灵：你与父亲的管理风格有什么不同？

杨锐：父亲属于第一代创业者，亲力亲为，但是团队过于依赖他，很多副手就很难独当一面、独立思考。他很严格，很严肃。但别人掉两滴眼泪，他就容易心软了。但“苦劳”只能表扬，真正该奖励的是“功劳”。

这样的仁慈对真正优秀的人反而不公平。因为最后目标没完成也能混过去。这是企业文化里的一个“bug”，需要修复。

公司讲的是“有情领导，无情管理”。关键时刻必须坚守原则，否则企业永远成不了“现代化”企业。

物资匮乏的年代，做到七八十分就行，考个80分就很厉害了，因为无论做什么都有市场。但现在竞争激烈，必须做到100分甚至120分，加分题也要做对。犯任何错误都可能被淘汰。过去的“80分文化”已经不适用，需要打造符合“120分环境”的管理和文化。

最关键的因素就是“人”。要不断修复体系，但又不能彻底推倒重建，这是传统企业转型升级的挑战。

巴九灵：双登的权力交接很顺利，你认为关键因素是什么？

杨锐：有三个关键点。

第一，是上一代必须愿意放手，这才是成功交接的前提。一代不想交班，二代永远也接不上。他能找出一万个理由让你接不上，还能挑出你无数的毛病。毕竟，他走过的路，比你吃过的盐都多。他的经验可以轻易动摇二代的自我效能感，让你怀疑自己。这种怀疑会让二代在遇到困难时选择退缩，无法在公司建立威信，别人就更不会信任你。我的父亲在这一点上做得很伟大。他敢于放手，哪怕“眼睁睁”看着我可能会把公司干没了，也愿意接受结果。

第二，承接，就算一代愿意交班，二代也只是“有可能”接得上。能不能接得住，还要看能力和其他因素。父亲之前搭建的团队整体能力很强，与我高度匹配，优势互补。

第三，还需要拥抱趋势。在宏观趋势上响应国家、世界的发展潮流，增加成功的机率。所以说，这件事讲究天时、地利、人和。

整理 |巴九灵| 责任编辑 | 何梦飞

主编 | 何梦飞 | 图源 | VCG、网络

特别声明：以上内容仅代表作者本人的观点或立场，不代表Hehson财经头条的观点或立场。如因作品内容、版权或其他问题需要与Hehson财经头条联系的，请于上述内容发布后的30天内进行。