每经记者｜可杨    每经编辑｜黄博文    

采访结束后，贺光启立刻启程去门店试菜。

在呷哺呷哺，试菜是一件正式的事。贺光启带着高管，与消费者一起坐进呷哺门店里盲测、打分。“我们高管的票只占30%，另外70%的票主要在消费者那边。”

这套以消费者为主轴的测试模型，映射着贺光启对“效率”二字的重新理解。真正的效率不在于流程，而在于“替消费者想清楚一切”。

重回呷哺呷哺四年，创始人、董事长贺光启试图缔造一个关于“回归”与“变革”的故事。

这是一个时间的岔路口——呷哺呷哺已经连续四年陷入亏损。一边是昔日“效率神话”的巨大惯性与光环，另一边则是增长失速的困境。

贺光启曾经亲手缔造了呷哺呷哺这个吧台式火锅帝国，如今又必须面对品牌“高速扩张”背后遗留的重重挑战。而他试图用最古老也最锋利的武器——利益，来重划边界、收缩战线。他押下了一场新的赌局——将门店40%的利润分给员工，用真金白银召回离巢的“凤凰”，提升系统的活力。然而，市场是否买单仍有待时间的检验。

从“再造一个呷哺”到年亏3.53亿，湊湊开始关店止损谋重生

如果要为呷哺呷哺写一则成长故事，湊湊是其中绕不开的主线之一，“高端梦”是市场赋予湊湊的标签。

几年前，湊湊是餐饮行业的明星品牌，店铺开得密、客流滚得快。2021年，得益于湊湊收入对整体营收的拉动，呷哺呷哺刷新了自上市以来的营收纪录。由此，彼时也有人说，呷哺呷哺已经成功“再造一个呷哺呷哺”。

不过，贺光启否认了湊湊的高端化标签。他认为，湊湊提供的是“餐饮企业五星级的标准”，但实际收费并不高。“就像有些国产电动车，为什么卖得好？因为体验很好，价格不贵，湊湊也是这个逻辑。”

在资本和流量的推波助澜下，湊湊的门店一度像风一样蔓延，选址越来越激进，装修成本水涨船高。2022年，湊湊新开44间餐厅，扩张步伐超过呷哺呷哺。

与此同时，随着消费趋势变化，整个餐饮行业都受到冲击。湊湊这个曾经的增长引擎也开始出现亏损。2024年，湊湊亏损3.53亿元，呷哺呷哺全年亏损4亿元。“如果把湊湊的亏损门店全部关掉，呷哺马上就能盈利。”贺光启说。

“一是选址，二是装修，三是人员培训。”贺光启直接管理湊湊后复盘了月例会记录，才发现了问题所在。

贺光启随后开始“清扫战场”，把高租金的门店、选址错误的门店全部关掉。2022年至2024年，湊湊合计闭店90余间。2024年，湊湊餐厅数量首次呈现负增长。

在餐饮业，有时候关掉一家店比开一家店更难，因为关闭门店带来的是一系列计提亏损。贺光启不止一次强调，呷哺一直赚钱，只是湊湊有些门店关闭造成报表亏损。“如果不看湊湊亏损的门店部分，呷哺是非常健康的。”

与此同时，贺光启重新定义了湊湊的方向，不是“高端”，而是“高性价比、价格亲民”的品牌。依靠呷哺呷哺供应链，湊湊在全国推出“甄选单点+欢乐畅吃”的双点模式。贺光启预计，湊湊到明年将告别亏损。

行业质价比趋势加压，呷哺呷哺转向“赚绝对利润”

在集团的版图里，呷哺呷哺依旧是那个优等生。

很长一段时间里，“效率”是呷哺呷哺的代名词，也是它最坚固的护城河。上世纪末的北京，呷哺呷哺以人均20元、一人一锅的快餐模式切入市场。吧台式布局、单人份火锅、标准化流程，构成了一种近乎工业化的餐饮模型。

那是资本追逐的年代，效率就是增长，增长即胜利。

在贺光启看来，“呷哺”的DNA是亲民。不过，在这个DNA面前，呷哺不是没有过摇摆。

2016年，呷哺呷哺宣布从一人一锅到轻正餐转型，呷哺呷哺客单价一路水涨船高，从2015年的46.8元涨到2020年的62.3元；2024年年初，公司开始通过售卖“畅吃卡”提升折扣，客单价下降；2025年年初，公司通过买礼品卡赠套餐等活动，将客单价维持在60元以内。

在涨价与降价之间举棋不定，与餐饮行业近几年来的巨大起伏息息相关。

“事实上我们也没有贵。”贺光启表示，“平心而论，我们的定位一直是大众消费。”

在贺光启看来，呷哺的核心模式台式小火锅并未过时，但他也承认，降价是不得不做的事情。“利润越来越薄，原来的利润率有10%，现在能有5%都不错。”

此外，当同行开到隔壁，呷哺会遭遇“短时期的营业影响”，因为“顾客会去尝鲜”。“短期内我们业绩会有起伏，但没有问题，因为我们在租金的部分已经是控制到最低了。”

值得注意的是，贺光启还提到了一种新的经营思路：告别对利润率的执着，转而追求绝对利润额。“一个顾客到我这里就餐，我只要赚他五块钱；有一百个顾客我就挣五百……绝对利润额够了就行。”

在他看来，未来的竞争不再是比拼谁的利润率高，而是看谁能持续提供“好而不贵”的产品。

在采访中，贺光启透露，呷哺呷哺即将推出新的业务线。凭借近30年的供应链积累，集团将提供高品质食材，但客单价依然会锚定在百元左右甚至几十元起的大众消费区间。

他明确表示，集团“不会推出人均五六百元或上千元的品类”，但会坚持做“协同效益最大化”的品类。“但凡没有办法标准化的事情，呷哺不会去碰，因为它不可做大。”

用人管理实验：呷哺的“分钱”药方

虽然贺光启已经多次强调呷哺呷哺品牌本身“一直都挣钱”，集团亏损主要来自子品牌“湊湊”的门店调整，且公司“现金流很强”，但呷哺呷哺的股价仍处于低迷状态。

截至目前，资本市场还在等待这家老牌餐饮企业苏醒。不过，贺光启对此也很坦然，“当公司的整体素质提升起来了，投资者自己就知道应该要瞄准哪一个公司的股票。”

贺光启认为，提升呷哺呷哺的“一剂药方”在于人才管理。

“监管、激励措施等都需要进一步提升。”贺光启顿了顿，“经营品类没错，小火锅、湊湊都没错，人才管理是关键。”

为扭转局面，贺光启正在做一场赌局，赌注是呷哺门店经营利润的百分比。

2025年7月，呷哺呷哺宣布推出“凤还巢”计划，面向内部优秀员工以及昔日的呷哺旧部开放新店合伙人通道。新店采用“三方共同持股”模式，合伙人与呷哺呷哺、集团高管共同持有门店股份，通过股权绑定实现风险共担、利益共享。贺光启希望他们“像老板一样”去选址、经营、思考成本与利润。“门店赚的钱有40%给营运团队分。”

然而，这40%并非没有代价。在一个新开的合伙门店中，店长要投15%，店长之上的主管投10%，再上一层投5%……风险与收益自此紧密相连。

贺光启透露，他的计划里，明年呷哺更多的门店将转为内部合伙模式。

但硬币还有另一面，当40%的利润分成成为指挥棒，如何平衡成本控制、短期盈利与顾客体验、食品安全之间的微妙关系，将是这场豪赌中最大的暗礁。

贺光启称，虽然门店是“内部合伙”，但本质上仍是直营，所有供应链、食材安全这些核心控制权仍在总部。

与此同时，贺光启将呷哺呷哺原本“全国一盘棋”的管理模式“一分为四”，即设立四大区。“本来是一个总部管着上千家门店，现在是四个大区，每个大区管两百多家店，那就能够管得很细。”

对于核心管理层，贺光启也推出了激励方案，集团拿出股份分给高管们。但同时也有条件，并非无偿赠予，而是“捆绑”了风险与收益——高管必须自己真金白银地花钱购买公司股票，公司给予一定倍数的鼓励。

“这制度推出来，我们所有的高管自己都跑去香港开户买股票。”贺光启说，这是将个人利益与公司股价彻底“捆绑”。

贺光启给2025年的呷哺打了89分，“因为它奠定了2026年的起飞”。他认为：“分钱分好了，激励落地了，每个人都在承担责任。只要80%的人能承担起自己该承担的那部分，公司就会全面改变。”

呷哺呷哺依然站在牌桌上。它的品牌不再年轻，门店也不再爆发式增长，陆续有人为这家企业贴上了“不再成长”的标签。

针对这个评价，贺光启表示他很介意。“呷哺呷哺有近30年的餐饮行业经验和供应链管理经验，这是我们相比年轻品牌的优势和不断成长的底气。只要今天比昨天好，明天比今天好，怎么会不再成长呢？”

封面图片来源：受访者提供