作者：苏国玲和君咨询高级咨询师

中国餐饮市场已告别高速扩张，进入成熟发展期，并逐渐向结构重构阶段过渡。传统餐饮企业单纯依靠门店复制，不仅受制于选址、租金和人员管理，也难以突破服务半径与营业时段的限制。如何把长期积累的菜品、品牌转化为可标准化、可规模化、可跨区域销售的产品，正在成为餐饮企业寻找第二增长曲线的重要方向。

广州酒家作为中华老字号和华南地区代表性餐饮食品企业，其“餐饮+食品制造”双主业协同业务为餐饮企业如何拓展第二曲线，实现品牌价值和经营规模的持续增长提供了重要依据。

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广州酒家简介

广州酒家始创于1935年，是中华老字号企业，也是华南地区具有影响力的餐饮及食品企业之一。公司于2017年在上海证券交易所主板上市，旗下拥有“广州酒家”“陶陶居”“星樾城”等餐饮品牌；截至2025年末，公司旗下餐饮直营门店56家。

广州酒家以餐饮门店为品牌体验与文化传播阵地，依托“餐饮+食品制造”双主业协同，从月饼这一核心单品起步，逐步拓展速冻、腊味、熟食及预制菜等品类，并通过全国渠道布局放大业务规模，形成了“餐饮做品牌、食品做规模”的发展格局。2021—2025年，公司餐饮业务营业收入由7.25亿元增长至15.39亿元，年均复合增长率超过20%，餐饮基本盘的持续发展也为食品研发、品牌传播和消费验证提供了稳定支撑。

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标杆举措

核心单品切入，完成食品首次转化

广州酒家首先选择具有认知度高、溢价能力强、节庆礼赠属性突出等特点的月饼作为餐饮向食品延伸的突破口，既与广州酒家的老字号品牌、广式饮食文化和团圆场景高度契合，容易形成品牌记忆，也具备工业化生产和跨区域销售的条件。

公司围绕广式月饼工艺复杂、外来品牌难以短期复制的特点，持续强化产品品质和文化辨识度，先形成拳头产品和市场认知，再逐步向其他食品品类延伸。通过先解决“先做什么”的问题综合判断消费者认知、产品标准化、运输保存、复购频率、品牌关联度和盈利空间，筛选最适合率先工业化的核心单品。

餐食协同验证，形成“餐饮—食品”闭环

广州酒家将餐饮门店作为食品业务的研发前端和消费试验场。餐饮端拥有持续接触消费者的天然优势，能够观察菜品偏好、口味变化和消费场景，并通过门店试销、顾客反馈和复购表现判断产品是否具备食品化潜力。消费者在餐厅形成的味觉记忆和品牌信任，也能够降低食品新品进入市场的认知成本。

公司推动餐饮与食品共享原料、研发和品牌资源，将餐饮端经过验证的菜品、配方和口味进一步拆解，转化为可复制的工艺参数、产品标准与包装规格，形成“餐饮试口味、食品做转化、市场再反馈”的闭环。餐饮门店因此不仅承担堂食经营功能，也成为食品业务的需求洞察窗口、产品展示终端和品牌体验入口，重点解决“产品如何开发和验证”的问题。

做强供应能力，建立生产标准体系

餐饮菜品转化为工业食品，核心在于实现口味稳定、品质一致、供应可靠和成本可控。

原料供应方面，公司围绕月饼生产提前锁定湘南油莲、洞庭湖咸蛋黄等核心原料，统筹旺季生产与全年供应，降低季节性集中生产带来的原料供应和产品质量波动。

生产制造方面，公司在广州、茂名等地建设生产基地，形成标准化、规模化的生产能力，并建立统一的质量控制和仓储配送体系。供应链能力的逐步成型，使食品业务能够摆脱对单店后厨和厨师经验的依赖，将“名厨手艺”转化为稳定输出的“企业标准”，重点解决“如何稳定规模化生产”的问题。

拓展品类渠道，推动业务持续放大

月饼形成品牌优势后，广州酒家沿着消费者需求与自身能力边界，逐步拓展速冻、腊味、礼盒、熟食及预制菜等品类，推动食品业务由节令性向日常化、由单品经营向多品类组合转变。品类延伸既复用了既有品牌、研发和供应链资源，也平滑了月饼业务季节性较强的问题。

公司从餐饮门店和本地市场起步，逐步形成经销、商超、电商和企业团购等线上线下渠道组合，并由华南市场向全国延伸。公司通过OEM、ODM及渠道联合开发等方式开拓新区域和新渠道，降低前期重资产投入和市场试错成本。随着产品与渠道同步扩张，广州酒家把原本受门店半径限制的地方餐饮品牌，转化为能够跨区域触达消费者的食品品牌，重点解决“业务如何持续做大”的问题。

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经验启示

从优势单品切入

广州酒家从月饼切入，核心单品既承担收入增长功能，也承担建立食品品牌认知、磨合供应链和验证渠道的任务。餐饮企业发展食品业务，应优先从自身最具认知度和差异化的产品中筛选突破口，围绕“有特色、能标准、好运输、可复购、有毛利”建立选品标准，先集中资源做透一个核心单品，再以核心单品带动相关品类拓展，避免一开始多品类并进、资源分散。

运用餐饮业务打通闭环

广州酒家的食品业务建立在长期餐饮经营基础上，两类业务在研发、验证、展示、销售和反馈等环节形成协同。餐饮企业不应把食品业务理解为另设工厂、另做渠道，而应首先打通餐饮与食品之间的转化机制：由餐饮端提出需求和验证口味，由食品端完成标准化与规模生产，再回到门店和市场检验产品。只有形成持续迭代的闭环，餐饮优势才能真正转化为食品竞争力。

先建标准再逐步做重供应链

广州酒家先明确产品标准和关键工艺，再匹配原料控制、生产组织和质量管理能力。对多数餐饮企业而言，食品业务初期不必急于自建大规模产能，可先明确配方、规格、质量和成本标准，借助成熟OEM、ODM企业完成试产和市场验证；当核心单品销量稳定、工艺成熟后，再通过联合研发、独家供货、参股控股或自建基地等方式逐步增强供应控制力，实现由轻资产试水向稳定规模化生产过渡。

拓展品类实现全国化发展

广州酒家通过经销、商超、电商和团购等多渠道触达消费者，实现从“到店消费”向“随时购买”、从“地方餐饮品牌”向“全国食品品牌”的转变。餐饮企业在完成核心单品验证后，应围绕相近消费场景和既有供应能力延伸产品组合，并根据不同产品特征匹配门店、电商、商超、经销和企业采购等渠道。市场拓展宜从品牌优势区域起步，先形成样板市场，再逐步复制到全国；通过品类、渠道与区域的有序推进，把餐饮品牌影响力转化为持续增长的食品业务规模。