中经记者 陈燕南 北京报道

近期，奔驰中国正式设立 GTM（GotoMarket，市场进入策略）部门的消息，在汽车行业引发广泛讨论。

不同于以往车企局部人事调整，这是传统跨国豪华车企首次在中国市场设立命名为 GTM 的专职部门，也标志着从自主品牌新势力兴起的 GTM 全链路机制，开始向传统车企、豪华品牌渗透扩散。

近期《中国经营报》记者就上述话题深入采访了主机厂、市场调研机构以及多位终端汽车产业人士。业内人士认为，在 AI 定义汽车的行业新阶段，汽车产品迭代速度大幅加快，市场竞争由单一产品比拼延伸到企业内部组织能力的较量。过去研发、产品、市场、销售、渠道各部门相互割裂的职能型架构，越来越难以适配快速变化的本土市场。以奔驰、理想、北汽新能源等多家车企先后搭建或强化 GTM 体系，一场围绕打通 “产品定义 — 上市落地 — 终端销售” 全链条的组织变革，正在汽车行业全面铺开。

“当我们在谈 AI 原生组织设计时，或许可以把‘GTM 中枢’视作一个跨行业的关键角色：无论你做的是大模型应用、机器人还是一款车，谁来负责从产品定义，一直看到用户运营和成交，往往决定了你在这个市场里是一个有节奏的玩家，还是一个只能事后复盘的跟随者。”浅觉深知咨询公司创始人、中经传媒智库专家陆盛赟在接受记者采访时表示。

“GTM”进入豪华品牌

记者了解到，奔驰中国的GTM虽为三级部门，但直接向奔驰销售公司总裁兼首席执行官李德思汇报。在跨国车企的传统层级体系中，三级部门直接向一把手汇报，属于较为少见的制度安排，也凸显出奔驰对这套新机制的重视程度。

GTM，原本是消费电子、软件科技行业成熟的业务概念，核心是一套产品面向市场的全链路策略与执行体系，覆盖用户洞察、竞品对标、产品本土化建议、定价策略、上市排期、营销传播、渠道协同、库存风险管控等环节，核心目标是消除部门壁垒，让一款车型从立项之初就锚定真实市场需求，而不是研发完成后再交给销售部门被动卖车。

“我们在传统汽车企业的组织结构里，第一次看到一个正式命名为‘GTM’的部门。这背后，不只是一个新词被搬进了汽车行业，而是一个豪华品牌，正在用中国市场来重构自己‘从定义到卖掉’的整条路径。” 陆盛赟在接受记者采访时表示。

奔驰设立 GTM 部门，有明确的现实市场背景。长期以来，多数跨国车企沿用 “总部主导产品定义，中国区域只做销售执行” 模式，中国市场用户反馈需要经过多层级向上传递，传导链条长、信息损耗大，容易出现海外定型车型直接导入国内，智能化配置、定位、定价和本土用户需求错位的问题。

最具代表性的案例是奔驰 MMA 平台下的纯电 CLA L 车型，该车型在欧洲市场取得不错销量表现，但引入国内之后市场遇冷，上市之后销量持续低迷，暴露出旧有流程下产品与中国市场脱节的痛点。

“对奔驰在华而言，这个 GTM 更接近一套防错机制：让产品定义、上市节奏和终端转化，在更早的阶段被拉通，避免一款车进入市场后层层脱节。”陆盛赟对记者表示。

陆盛赟进一步解释称：“研发（团队）认为功能已经足够先进，定价团队觉得价格已经降下来了，市场（团队）觉得宣传做得也不算少，渠道有自己的考量——但用户仍然不买账，因为整个市场在进入路径上，没人真正为价值主张有没有被讲清楚、有没有在具体场景里被验证负责。”

从新势力到传统车企：GTM 成为行业改革共同选项

事实上，GTM并非奔驰首创。最早在国内汽车行业大规模实践GTM体系的，是新势力与自主品牌车企，其中华为智选车业务的全链路操盘模式，给整个行业带来参照样本，随后理想、长城、北汽新能源等企业，陆续建立起GTM相关团队与流程机制。

记者了解到，北汽新能源在 2026年6月正式成立专职GTM 部门，这不仅是一次组织机构的增设，更是一次深刻的组织变革——要把来自一线的炮火声、用户的真实呐喊、竞品的每一次动态，第一时间转化为调优策略和产品迭代的精准动作。

在北汽新能源看来，“吃透”GTM是为了倾听用户声音。GTM是保障产品从诞生到热销的端到端作战体系，它统一解决四个关键问题：产品卖给谁，用户凭什么买，通过什么渠道卖，内部如何协同落地。

从2025年极狐T1上市首次试水，到今年极狐贝塔S3的持续深耕，GTM已成为北汽新能源破局突围的关键武器。

“随着华为体系进入汽车圈，理想、长城等自主品牌近年都在强化类似的机制：用一套统一的产品定义、定价和渠道打法打穿某个细分场景，从立项开始就围绕具体用户场景去设计体验与运营。”陆盛赟对记者表示。

事实上，组织变革浪潮不止于 GTM。2025年和2026年，不少国内车企也在密集进行组织架构调整：有的合并营销事业群，有的推进矩阵式组织改革，有的推动品牌独立核算，虽然路径各不相同，但底层诉求高度一致—— 缩短决策链条，打破部门壁垒，提升对市场变化的响应速度。

重构组织权责

那么为什么GTM会在2025年、2026年集中爆发？核心在于行业底层逻辑发生改变。燃油车时代，汽车行业是典型的 “工程驱动” 模式，研发部门完成产品开发，之后交给营销销售部门，营销更多是在既定产品框架内做包装推广，产品定义权牢牢掌握在研发端，市场端很难反向影响前期开发工作。

但进入 AI 汽车时代之后，软件、智能座舱、智能驾驶成为用户购车核心决策因素，中国市场需求迭代速度远超海外，车型迭代周期被大幅压缩到 1.52 年。市场格局剧烈波动，价格战常态化，竞品变化极快，如果依旧沿用过去职能分割的架构，市场信息传递滞后，很容易出现产品定义脱离市场，新车上市即落伍的局面。

有分析指出，国内车市已经进入存量竞争阶段，单纯依靠硬件制造能力已经不足以保障商业成功，产品、定价、上市节奏、渠道策略的协同能力，越来越成为车企的核心竞争力。传统架构下，市场部负责做传播、销售部负责冲销量、研发负责技术实现，各部门 KPI 独立，容易形成数据孤岛，市场投放不知道真实转化效果，销售看不到前端用户诉求，售后的用户投诉很难回流产品部门，用户被切割成碎片化信息，没有统一的角色对一款车型完整商业成败负责。

GTM 部门本质上就是填补这个角色，它不替代研发，也不替代销售营销，而是作为跨职能中枢，把分散在各个部门的信息串联起来，让市场需求可以前置输入产品环节，同时让产品价值可以完整传递到终端用户手里。

陆盛赟对记者表示，GTM在这种复杂背景下，不仅是一个流程优化项目，更是一个组织上的“权责重构”——它试图重新定义，在新能源转型和中国市场竞争中，谁来真正为“上市成功率”承担责任。

值得注意的是，GTM 部门兴起，并不是简单增设一个新部门，而是企业决策机制、考核逻辑、权责边界的深度调整，无论对于跨国车企还是本土品牌，改革都面临现实挑战。

AI 大模型、智能座舱、智驾技术快速迭代，也对 GTM 团队人员能力提出全新要求。传统营销人员更擅长传播、品牌，而 GTM团队人员需要读懂产品硬件、软件能力，理解 AI 功能的真实用户痛点；同时还要懂竞品、懂渠道、懂定价模型，属于复合型人才，行业该类人才储备整体不足，这也是制约 GTM 落地的现实因素。

有分析认为，GTM 的兴起，代表汽车行业竞争范式的切换。上半场比拼制造能力、供应链、硬件参数；AI 汽车的下半场，产品、技术差距会逐步缩小，组织响应速度、需求转化效率，将成为车企之间重要的分水岭。它也标志着，源自消费电子、本土新势力的商业逻辑，已经反向影响传统跨国车企。未来，组织架构的适配与革新，将和技术研发一样，成为车企必须持续修炼的基本功。