（来源：克而瑞地产研究）

核心观点

本报告所称“三级管控”，主要指总部通过区域/集群等中间平台对城市公司实施投资、运营、人事和财务等经营管理的模式；“两级直管”并不等同于法人层级减少，而主要指核心经营管理权限由总部直接向城市公司传导。

在此基础上，基于对中海、保利发展、华润置地、招商蛇口、中国金茂等头部央企及建发房产、越秀地产、象屿地产等地方国企近年来的组织变革跟踪研究，形成三个核心判断：

判断一：区域公司的弱化不是简单的降本动作，而是房地产企业由“全国化规模扩张”转向“核心城市深耕和存量运营”后的组织适配。

2025—2026年，中海、招商蛇口、中国金茂相继撤销区域公司，华润置地大幅弱化大区职能，保利发展完成总部重塑等。这不是偶发的管理创新，而是行业逻辑根本性转变下的系统性体制重构。当城市布局大幅收缩、区域管理幅度显著收窄时，区域作为中间管理层级的边际价值明显下降。利润断崖式下跌只是催化剂，真正的驱动力在于支撑三级管控模式存在的前提——“全国化增量扩张”正在瓦解。

判断二：区域撤销并不意味着管理权力简单上收，而是总部与城市公司的权责关系需要重新划分。

区域撤销后，原本由区域层面承担的管理职能并非全部回归总部，而是依据业务属性重新分配——部分收归总部（如投资决策、资金统筹、风控标准等），部分下沉至城市公司（如项目运营、客研定位、属地营销等），部分合并重组（如保利发展将运营管理与产品管理合并为“不动产运营中心”等）。各企业的路径差异表明，组织架构调整是业务逻辑驱动下的差异化选择，不存在统一模板。

判断三：组织扁平化的真正价值不在于少一个管理层级，而在于总部能否形成强专业能力、城市公司能否形成完整经营能力，以及数字化能否弥补地理距离带来的信息损失。

区域撤销后，总部直接管理数十个城市公司，其专业研判、资源配置和风险管控能力面临极限考验；城市公司从“执行者”转变为“经营者”，人才结构需从“工程+销售”转向“投资+设计+成本+营销+财务”的综合配置；总部对一线信息的获取不再依赖区域层级的汇总过滤，而需依靠数字化系统实现实时采集、精准分析和智能预警。三者缺一不可，共同构成两级直管模式能否真正见效的底层条件。目前各企业的组织调整主要停留在架构合并层面，属于“物理变化”；以能力重塑与数字化赋能为核心的“化学融合”才刚刚起步。需要说明的是，两级直管是方向性判断，部分企业仍保留区域平台或采取三级直管。

一、历史回望：三级管控模式的“黄金时代”与逻辑基础

要理解当下的变革，需要回溯三级管控模式形成的历史背景与制度逻辑。

2008年前后，中国房地产行业进入全国化扩张的黄金期。万科、中海、保利发展等头部房企纷纷从区域龙头向全国性企业转型，管理半径急剧扩大。在这一背景下，“总部—区域—城市”三级管控模式应运而生，并迅速成为行业主流架构。

这一架构的设计逻辑是清晰的：总部定位于战略中心、资源中心和风控中心，负责制定战略方向、统筹资金配置、建立制度标准；区域公司定位于管理中枢和利润中心，承担区域内多城市的业务协同、资源调配、专业支持和业绩责任；城市公司定位于执行中心和项目主体，负责具体的项目开发、销售和交付。

以中海为例，其区域架构始终与企业战略紧密适配：2008年首设4大区域公司，支撑全国化扩张；2018年，因管理半径扩大，城市覆盖量从20余城增至近60城，新增西部区域，将区域公司扩充至5个。彼时，区域公司是规模扩张不可或缺的“腰部力量”。没有区域层级的统筹协调，总部难以直接管理遍布全国数十个城市的数百个项目。

这一模式的有效性建立在两个前提之上：一是行业处于增量扩张阶段，市场规模持续增长，企业需要快速占领新城市、新区域；二是城市布局高度分散，单一城市的管理幅度有限，必须依赖区域层级进行管理承接和业务协调。

然而，这两个前提正在加速瓦解。当行业从“增量竞争”转向“存量博弈”，区域层级的存在价值面临根本性重估。

二、变革动因：四个重要转变

（一）城市布局持续收缩，区域存在的边际价值明显下降

最直接的动因是房企拿地城市锐减。如：保利发展从2021年的66个减少至2025年的19个，招商蛇口从41个减少至17个，中海从25个城市减少至15个等。在房地产行业深度调整背景下，大部分房企主动减少甚至退出了大量非核心城市拿地，区域公司实际管辖的城市数量和业务体量均大幅缩减。

当企业城市布局持续收缩、区域内城市数量和业务协同需求同步下降时，区域作为中间管理层级的边际价值将明显下降。

图1 典型央国企2021年与2025年年度拿地城市数量对比

（个）

（二）行业利润大幅下滑，成本敏感度提升

从盈利能力指标看，房地产开发行业已经告别高利润阶段。国家统计局数据显示，2024年，中国房地产开发企业营业利润已降至3739.74亿元，同比下降66.1%，较2021年峰值下降79.8%；营业利润率降至3.33%的历史低位水平。

图2 2005—2024年中国房地产开发企业营业利润及利润率变化

（亿元）                                                                           （%）

从企业个案来看，保利发展2025年营业收入3081.44亿元，同比下降1.13%；归母净利润仅10.35亿元，同比下降79.31%。中海2025年实现收入1680.9亿元，同比下降9.2%；归母净利润126.9亿元，同比下降18.8%。招商蛇口2025年营业收入1547.28亿元，同比下降13.53%，创近五年新低；归母净利润10.24亿元，同比大跌74.65%。越秀地产2025年营业收入864.6亿元，同比增长0.07%；归母净利润0.55亿元，同比下降94.7%。盈利能力下降显著提高了企业对组织成本和管理效率的敏感度。

表1 2025年典型央国企营业收入及归母净利润情况

在此背景下，区域公司的运营成本包括人员薪酬、办公费用、管理开销等固定成本变得格外显眼，裁撤冗余的区域管理层级，成为最直接有效的降本举措。

（三）区域“近场决策”优势消退

在快周转时代，区域公司拥有充分的经营授权和投资决策权，“近场决策”优势明显——靠近市场、了解当地、决策迅速，能够快速拿地、快速开盘、快速回款。但近年来，随着行业风险累积和央企合规要求升级，区域层面的投资审批权限被大幅上收至总部，区域从“决策者”逐渐转变为“中间审批者”。这一权限结构的变化，使得区域公司在审批链条中从一个灵活决策节点，变成了一个增加沟通成本、协调成本和决策延迟的环节。

在当前市场快速变化的环境下，一个决策在区域层面每多耽搁一天，市场窗口就可能关闭一分。投资决策需要更审慎的研判，产品定位需要更精细的客研，风险管控需要更严密的流程——这些变化使得过去依靠区域“近场决策”的优势模式难以为继，决策效率从过去的竞争优势，演变为企业能否穿越周期的生存命题。

（四）政策驱动：国资委“瘦身健体”的硬性约束

除市场环境变化外，央国企组织变革还面临来自国资委的政策硬性约束。

2025年12月，中央企业负责人会议明确提出，“加快组织形态和管理流程变革，持续推动扁平化、智能化改造，强化层级和户数管理”。2026年5月，国资委党委专题会议将“瘦身健体”定位为改革攻坚战的核心抓手，明确要求央企压缩管理层级、优化组织架构。截至2025年底，央企已累计剥离超过2100家酒店等非主业资产，2026年以来已有超过10家央企控股上市公司完成股权无偿划转，中建集团、中国石化、中国能建等多家央企启动大规模总部架构重塑。

在此背景下，央国企地产企业的区域撤并获得了更强的制度推动力。市场逻辑与政策要求形成合力，共同推动央国企地产企业组织架构的根本性重构。

三、变革路径：头部央企的差异化选择及地方国企实践

（一）五家头部央企的差异化选择

虽然精简管控流程的大方向一致，但各头部企业在变革起点、演进节奏及组织现状上呈现出显著差异。这些差异并非随机，而是各自业务结构、管理传统、治理风格和战略重心的自然投射。

表2 典型头部央企组织变革时间线对比

1.变革节奏：渐进式与激进式的路线分野

五家头部央企在变革节奏上形成了鲜明的两派。

中海、华润置地与保利发展属于“渐进派”。中海的区域架构调整可追溯至2008年——从4大区域到5大区域再到4大区域，每一步都伴随着企业战略阶段的变化。2022年的区域合并、2025年的城市公司整合，到2026年1月底正式宣布时，区域公司早已在实际运作中被“架空”，被业界评价为“水到渠成的组织迭代”。华润置地的变革同样呈现阶段性——2021年提出“大区做精”、2024年大区“7变5”、2025年大区层面涉及住宅开发业务的核心职能全部取消，20位城市总直接向总部汇报，大区角色转变为“运营督导”，2026年初华东“六并四”，地区公司精简至18个。保利发展则从2021年总部职能调整起步，经历多轮“小步快跑”式的合并与精简，始终坚持在“总部—子公司”两级架构基础上的动态优化。

招商蛇口与中国金茂属于“激进派”。招商蛇口在2024年初完成七大区域向五大区域的合并后，于2025年6月一次性取消了全部五大区域公司，由集团总部直接管理全国50多个城市公司，彻底实现了“集团-城市”的扁平化管理，中间仅间隔一年半时间，2026年初招商蛇口将投资策略定调为“4+6”原则（4大一线城市+6大核心重点投资城市），并新设五大城市群（东部、西部、南部、中部、北部）作为过渡。中国金茂的节奏更为紧凑——2025年3月新主席陶天海上任后，当月即宣布取消全部五个区域公司，将20个城市公司撤并为14个地区公司，5月即完成区域领导班子正职的免除和新管理层名单的公布，整个过渡期不到三个月。

值得注意的是，保利发展在渐进派中走出了一条独特路径。与其他四家企业不同，保利发展的组织调整最早从总部开始，而非从区域开始。2021年率先在总部层面调整职能架构，此后经历了多轮总部职能迭代——2024年底新设产品管理中心，2026年初将运营管理中心与产品管理中心合并为“不动产运营中心”，职能部门精简为十大核心单元。相比之下，区域层面的合并（2022年底34个→32个、2025年初四组合并、2026年初江苏福建合并）滞后于总部调整，体现了“先总部后区域”的独特节奏。这一差异的深层逻辑在于：保利发展始终在“总部—子公司”两级架构基础上运作，区域更多是业务协调平台而非独立管理层级。

2. 变革现状：形态分野，彻底撤销与功能转化并存

尽管都指向“中间层”职能取消或大幅弱化，但截至目前，五家企业的主要管控模式不尽相同。

表3 当前典型央国企主要管控模式形态

中海、招商蛇口、中国金茂选择了彻底撤销区域公司。三者之间的细微差异在于城市公司数量和管理幅度：中海的21个城市公司、招商蛇口的50余个城市公司由总部直接管理；而中国金茂将原有近20个城市公司重组为14个地区公司。

华润置地保留了“大区”层级，但彻底重构了大区的内涵。变革前，大区承担住宅开发的投资、营销、设计、成本、工程、财务等核心职能；变革后，这些职能全部取消，权限按业务属性重新分配。大区仅保留商业综合体开发、供应链、人力、党建、审计法务等职能。城市公司总经理直接向总部汇报，大区角色从“管理中枢”转变为“运营督导”。华润置地选择保留大区，核心原因在于其商业综合体业务的特殊性——其规划、招商运营、品牌维护等体系化、长周期的业务环节，需要区域层面形成稳定的资源整合能力和本地化运营经验。

保利发展本质上一直维持着“总部—子公司”两级架构，区域平台本质上是业务协调和资源整合平台，而非拥有独立审批权的管理层级。在这一既有架构下，保利发展当前的管控重心在于总部职能的精简与升级。经过多轮调整，总部职能部门已精简为十大核心单元，运营管理中心与产品管理中心合并为“不动产运营中心”，体现了从“开发管理”向“资产运营”的能力迁移。区域平台则持续合并做强，但始终作为总部的业务延伸而存在。

以上差异说明，组织架构调整是业务逻辑驱动下的差异化选择，而非统一模板的套用。对以住宅开发为主的企业，在市场布局总体萎缩情况下，撤销区域是合理的；对商业地产占比较高且具备成熟产品线的企业，保留适度区域协调职能有其业务必要性。

3. 人事安排：三种典型的过渡模式

组织调整必然涉及人事安排，五家企业的处理方式提供了三种典型模式：

第一种是中海“回流总部”模式。四大区域负责人均为集团高管，回归总部后充实集团职能部门或分管核心城市公司。这一模式的核心逻辑是“人员回流而非流出”，既保留了核心人才，又通过将一线实战经验注入总部，解决了扁平化后总部能力建设的关键课题。

第二种是保利发展“内部晋升+区域轮动+总部下沉”的组合模式。在区域合并的同时，提拔了一批80后、85后年轻干部到子公司正职或专业负责人岗位，同时将总部干部下沉至一线，并通过区域间轮动实现跨区域经验交流。这一模式更注重组织调整与人才培养的同步推进。

第三种是金茂“平稳过渡、业务导向”模式。原五大区首均属“金茂班子”序列，区域撤销后重新安排；14个地区公司负责人“大部分均为原班人马过渡，确保业务平稳过渡”，仅北京及合肥两地的城市总经理有调整，在人员安排上以平稳为重，同时在用人上以业务能力为导向。核心是最小化人事震荡，确保业务连续性。

招商蛇口和华润置地则在组织调整中同步推进了管理层的重新配置与精简，通过区域合并实现管理团队的自然优化。

人事安排的差异，既体现了央企在人事安排上的审慎传统，也折射出组织变革中“稳中求进”的务实逻辑。与市场化企业不同，央企的组织变革受到国资监管、干部管理、巡视审计等制度性因素的深刻影响。“三重一大”决策制度对重大组织调整事项的决策程序构成刚性约束，区域撤销、城市公司重组等均须严格履行党委前置研究、董事会决策等程序，无法由管理层快速决断。

（二）地方性国企的差异化实践

如果说中海、保利发展等全国性央企是央国企阵营中的“航母”，那么建发房产、越秀地产、象屿地产等地方性国企则代表了另一类群体——布局更集中、规模更小、但变革紧迫感更强的“快艇”。两者的差异不在“笨重”与“敏捷”，而在“体量”与“程序”。它们的组织变革实践，为区域性国企提供了更具直接参照价值的样本。

表4 典型地方国企组织变革对比

建发房产：从“四级管控”到“三级直管”。建发房产的变革节奏是地方国企中最具代表性的案例之一。2025年初，建发率先对旗下三大集群（华东、海西、东南）的版图进行调整：原华东集群的武汉和黄石、原海西集群的南昌均被划入东南集群，华东集群旗下部分事业部被取消合并。这一阶段属于“边界调整”，区域层级仍然保留。真正的变革发生在2026年初，建发房产全面撤销原有的三大区域集群平台，管控层级从“集团—集群—事业部—城市（项目）”四级，简化为“集团—事业部—城市（项目）”三级直管模式。原有的三大集群转型为三大协同中心，不再承担独立的管理审批职能。在事业部层面，原南宁事业部与广州事业部合并为新广州事业部，最终形成18个事业部的格局。总部则同步转型为赋能型平台。从2025年初的区域边界调整到2026年初的集群全部撤销，仅用了一年时间，节奏明显快于中海、华润置地等央企的渐进式调整。

越秀地产：区域试点突破，核心城市直管。越秀地产选择了“区域试点先行”的路径。2025年，越秀启动华东区域管理改革，取消华东区域平台层级，推行以上海、杭州为核心的双城市公司直管模式。过渡期间，由联席总经理共同主持区域工作；调整完成后，原华东区域董事长一职一直空缺，直到2026年初，原华发股份集团首席设计官黄凤彬空降接任。越秀的独特之处在于：它的变革不是全国“一刀切”，而是选择华东区域作为试点率先突破。这一策略的合理性在于——越秀深耕大湾区，华东是异地拓展区域，区域协调需求本就较弱，率先取消区域层级风险可控、效果可验证。这种“试点先行、逐步推开”的思路，对于区域布局集中的地方国企而言，是一种更为审慎且可操作的路径。

象屿地产：极致收缩，全国仅剩三大区域。象屿地产代表了地方国企中“收缩力度较大”的一类。2025年，象屿进行大规模组织调整：原天津公司、唐山公司合并至沪浙区域，重庆公司合并至江苏区域。调整完成后，全国仅剩沪浙区域、江苏区域、海西区域三家区域公司。象屿的变革逻辑与建发、越秀有本质不同——它不是在“扁平化”与“保留区域”之间做选择，而是将散落的城市公司强力归并到三大核心区域。其背景是象屿近年来战略高度聚焦上海及长三角，当企业的物理布局已经高度集中时，区域公司的“管辖半径”自然缩小。

（三）差异中的共性规律

以上企业的变革路径虽然各有差异，但跳出表层对比，三条贯穿始终的共性规律浮现出来：

规律一：区域层级的价值衰减是结构性趋势，与企业个体选择无关。无论哪家企业，区域撤销的前提都高度一致——城市布局从全国铺开收缩到核心城市聚焦，区域的管理幅度大幅缩减。这不是某一家企业的判断，而是房地产行业从增量扩张转向存量运营后，企业面临的共同境遇。

规律二：组织架构是业务战略的投影。华润置地保留大区，不是因为其变革“不彻底”，而是商业综合体业务需要区域层面的资源整合与长期运营能力。保利发展“总部先行”，源于其向“不动产生态平台”转型的战略定位。业务结构变化必然驱动组织架构调整——这正是上述企业的共同逻辑。

规律三：变革节奏的差异，本质上是容错空间的差异与变革惯性不同。激进与渐进的分野，根源在于企业面临的经营压力与组织惯性的差异。中国金茂属于高压力驱动型——新主席上任叠加业绩低谷，需在最短时间内释放改革信号。保利发展则因经营基本盘稳固，且本质上一直维持着“总部—子公司”两级架构，“撤区域”不需要激进执行。中海与华润的渐进则是有意识的制度设计——两家的区域层级拥有独立的投资审批权、人事权和财务权，撤销意味着权力格局的根本重组，激进变革可能引发管理震荡。

综上，业务收缩幅度决定变革紧迫程度，区域权力大小决定执行难度，体制决策程序构成刚性约束。

四、组织扁平化的潜在收益：效率释放与资源聚焦

（一）决策链条缩短，市场响应提速

两级架构最直接的成效是决策效率的提升。投资、融资、大额资金审批等关键权限全部收归集团后，城市公司不再需要经过区域审批环节，总部可以直接对一线需求做出快速响应。

图4 “三级管控→两级直管”组织变革效率提升示意

以中海为例，撤销区域后，21个城市公司直接向总部汇报。一个城市公司的投资拓展方案，过去需要经过城市公司内部评审→区域公司投资评审会→区域总审批→总部投资决策会，现在只需经过城市公司内部评审→总部投资决策会。至少压缩了两个审批环节。在当前市场快速变化的环境下，这一效率的提升可能直接决定能否抓住拿地窗口期。

此外，关键权限收归总部后，资源调配相对更集中、更透明。过去区域公司在投资决策上拥有较大自主权，个别区域为追求规模扩张可能放松风险标准。总部直管后，理论上有利于统一投资标准和强化风险控制。

（二）管理成本压缩，资源配置集中

成本压缩是另一个直接成效。区域公司被撤销或职能大幅缩减后，相应的管理人员薪酬、办公费用、差旅开支等降低，从而带动管理费用下降。如：招商蛇口员工总数从2022年末的58037人减少至2025年末的49135人，净减少8902人，相应人力成本大幅缩减；中海2025年在行业下行、分销费用因去化压力上涨3.7%的背景下，行政费用仍实现了7.7%的同比下降；保利发展2025年管理费用45.07亿元，同比下降11.31%，管理费用率从2024年的约1.63%降至1.46%，同比下降0.17个百分点等。

图5 2023—2025年典型央国企管理费用变化

（亿元）

需要指出的是，管理费用下降并非由组织扁平化单一因素所致。各企业同时面临行业下行带来的薪酬冻结、福利削减等压力，这些因素同样影响管理费用。但从近几年典型央国企管理费用下降幅度与管理层级压缩的对应关系看，组织扁平化应是管理费用下降的重要影响因素之一。

更重要的是，两级直管使资源配置更加集中。以中海为例，2025年新增权益拿地金额924.23亿元，投资高度聚焦于一线城市——超过73%的投资额聚焦于香港及北上广深。总部直管模式下，集团往往能更精准、更迅速地将资金配置到回报率最高的城市和项目，避免区域公司为完成各自业绩指标而分散资源。

（三）总部直管强化城市公司经营责任与横向比较

城市公司直接向总部汇报后，各城市公司的业绩表现变得更为透明、可比。总部可以直观地对比不同城市公司的经营数据，通过建立差异化授权和经营评价机制，形成“赛马效应”。表现优异的城市公司获得更多资源倾斜和发展机会，表现落后的城市公司则可能面临合并或管理层调整的压力。

这一机制在本质上是一种“市场化淘汰”——不再依赖区域的行政协调和资源再分配，而是让各城市公司在统一规则下凭业绩说话，对于激发一线团队的积极性和创造性，具有制度性的激励作用。

五、组织扁平化的潜在收益：效率释放与资源聚焦

然而，两级直管并非完美的解决方案，它在解决旧问题的同时，也催生了新的管理课题。

（一）总部管控能力面临极限考验

最大的挑战来自总部的管理能力。一个总部直接管理数十个城市公司，意味着总部需要同时应对来自数十个不同市场的投资研判、营销策略、工程管理、成本控制、风险预警等海量信息。总部既要具备强大的战略规划、专业支持和资源配置能力，又要在不同区域、不同项目的差异化需求之间保持弹性。在管理人员数量减少而管理幅度大幅增加的情况下，总部能否保持高质量的决策水平，仍是一个现实挑战。

此外，央国企的两级直管还面临体制性的程序约束。“三重一大”决策制度要求重大组织调整事项须严格履行党委前置研究、董事会集体决策等程序，这意味着总部在直管模式下仍需兼顾合规程序与决策效率之间的平衡，不能简单套用市场化企业的快速决策模式。

（二）总部远离市场，区域敏感度可能削弱

区域公司的核心价值之一是其“在地性”——区域管理团队长期深耕当地市场，对本地政策走向、客户偏好、竞争格局有深入的理解。区域撤销后，总部能否及时感知不同城市的细微市场变化，是一个现实隐忧。

特别是在当前各地政策高频和市场分化加剧的背景下，如果总部缺乏对各地市场的深入理解，可能出现决策与市场脱节的风险。房企需要警惕这一风险，未来组织模式仍需在“总部管控力”与“地方灵活性”间寻求平衡。

（三）过渡期的阵痛与“一刀切”风险

组织架构调整的过渡期往往伴随着阵痛。管理层调整可能带来团队人员连带变动、核心人才流失等问题；总部与城市公司之间新的汇报关系、审批流程、沟通机制需要时间磨合；部分城市公司可能在过渡期出现“等待总部指示”的观望心态，反而影响执行效率。

此外，各城市公司的市场环境、项目阶段、团队能力差异巨大，总部直管模式下如果缺乏差异化的管理策略，可能出现“一管就死”的局面——所有城市公司套用同一套管理标准和审批流程，既可能让成熟市场的城市公司感到掣肘，也可能让弱势市场的城市公司得不到足够的支持。如何在同一套管理框架下保持足够的差异化弹性，是过渡期总部必须审慎应对的命题。

（四）内部“赛马”的协同损耗风险

“赛马机制”在激发一线活力的同时，也可能催生“各扫门前雪”的内部竞争文化，与央国企强调的协同、大局意识形成潜在张力。万科早年推行的“赛马”模式核心逻辑是“把每个新业务像赛马一样拉出来遛遛，各地、各事业部都以赛马的模式试错、竞争，一旦确定好模式，就由总部推进，各地复制推广”，但这一模式在行业下行周期中面临新的考验——当资源总量收缩时，“赛马”更容易演变为零和博弈。以年度业绩为主要考核依据的竞争机制，还可能促使城市公司管理者更关注短期销售指标和利润表现，而忽视产品品质、客户口碑、团队建设等长期价值维度。央国企承担着稳就业、保交付等社会责任，不能“唯业绩论”，如何在“赛马”的竞争激励与“协同”的大局意识之间取得平衡，是总部在设计考核体系时必须审慎处理的命题。

（五）长期效果有待验证

“营收承压、利润下滑”是当前房企的普遍困境，而组织扁平化能否从根本上改变这一局面，目前尚无定论。而且，扁平化管理模式可能存在高层授权不充分、信息传递不通畅、适应能力不到位、管理机制不匹配等负面效应，从“组织变革”到“管理效能”的提升，还需要配套的流程再造、系统升级和文化重塑。组织架构的调整只是起点，真正决定变革成败的，是后续一系列管理机制能否同步跟进、有效落地。

六、国际比较：日本与中国香港房企存量时代的组织演变

内地房企并非第一批经历从增量扩张到存量运营转型的组织变革者。日本和中国香港的房企在各自行业进入成熟期后，同样经历了组织架构的深刻调整。这些经验为内地房企提供了重要的参照。

（一）日本房企：组织精简只是起点，业务转型才是关键

1991年日本房地产泡沫破裂后，行业进入长达数十年的存量时代。以三井不动产、住友不动产、三菱地所三大综合型房企为代表，日本头部房企经历了一场从组织到业务的系统性重构。

组织精简是第一步。危机爆发后，三井不动产等企业采取了处置固定资产、收缩非核心业务、重组组织架构和削减管理成本等一系列应对措施。与当前中国房企“撤销区域”的逻辑一致，日本房企首先做的是砍掉冗余的管理层级和非核心业务单元，回笼资金偿还有息负债。

但日本房企没有止步于组织精简。以三井不动产为例，其业务模式经历了“租赁→销售+租赁→销售+租赁+管理”演变。三井不动产于1941年成立，成立之初主要从事核心区域写字楼租赁业务；1960年进入住宅建设开发市场，1968年开始拓展中高层住宅公寓的建设和销售业务；截至1975年，销售业务收入占比已提升至65%，租赁业务下降至19%。1991年日本房地产泡沫破裂后，三井不动产销售业务收入大幅下降，1996至1999财年出现连续亏损，其间主要依靠租赁业务弥补大部分亏损（如1996财年销售业务营业亏损781亿日元，租赁业务营业利润586亿日元，覆盖率达75%）。2000年左右，三井不动产通过业务模式转型改变资产结构，在加强租赁业务的同时，发展物业管理、资产管理和经纪咨询等管理业务作为新的利润增长点，最终资产负债表得以修复并健康扩张。2022年财报中，三井不动产明确提出“销售利润：租赁利润：管理利润=4：4：2”的发展愿景。

日本经验的核心启示在于：组织精简是存量时代房企应对危机的常见第一步，但单靠精简无法解决长期发展问题。三井不动产的经验表明，真正的价值释放发生在业务模式转型之后——精简阶段处置资产、削减成本、回笼资金，为后续的业务重构创造了条件。中国当前的组织扁平化，很大程度上仍停留在“砍掉中间层、降本增效”的阶段，从精简到转型之间的路还很长。

（二）香港房企：多元化经营和经常性收入支撑扁平化

与内地房企从“三级扩张”到“两级收缩”的转型不同，香港头部房企历来采取高度集权的总部直管模式。

新鸿基地产作为香港最大地产发展商之一，业务涵盖物业发展及投资、酒店、电讯、运输基建及物流等多元领域。尽管业务版图庞大，新鸿基并未设置类似内地房企的“区域公司”层级，而是由总部按业务分部直接统筹各板块。支撑这一扁平化架构的，是其“租售并举”的商业模式。2025财年，公司实现收入797.2亿港元。其中，物业发展收入占比38.3%，物业租赁收入占比27.1%——租赁业务在收入中约占三成，但在业绩（经营利润）中的贡献高达57.1%。连同所占合营企业及联营公司的租金收入，集团年内总租金收入为244.6亿港元，净租金收入为183.9亿港元。

恒基地产同样维持着高度扁平化的组织架构。2025年公司收入257.41亿港元，物业发展收入146.39亿港元（占56.87%），物业租赁收入67.64亿港元（占26.28%）。与收入结构形成鲜明对比的是利润贡献——物业租赁业务贡献了约55%的营业利润。在香港物业发展盈利因政府收地收益减少及内地项目拖累而同比下降66%的背景下，租赁业务成为穿越周期的“压舱石”。集团还持有香港中华煤气等多家上市公司股权，2025年仅中华煤气一项即贡献现金分红27.12亿港元，多元化的策略投资进一步增厚了经常性收益基础。

香港房企扁平化管理的底气，正在于此——开发销售与投资租赁并重，经营性物业提供了稳定的经常性现金流，使企业不必过度依赖高频的规模扩张决策来维持增长，也就不需要设置庞大的区域扩张机器。当业务逻辑从“规模驱动”转向“价值驱动”时，组织扁平化是自然结果而非被迫选择。

（三）国际比较对内地房企的启示

综合日本和中国香港的经验，三点启示值得关注：

第一，组织扁平化是存量时代的必然，但只是起点。日本房企在完成组织精简后，将更多精力投入到业务模式转型和新能力构建上。内地房企目前仍主要停留在“降本”阶段，“增效”和“转型”的任务才刚刚开始。

第二，稳定的经常性收入是扁平化管理的财务基础。香港房企之所以能维持扁平化架构，关键在于租售并举和多元化经营的商业模式提供了稳定的现金流。华润置地2025年经常性业务核心净利润占核心净利润比重达51.8%，首次超过开发业务，这使其"形留神变型"的过渡模式有了业务逻辑支撑。

第三，组织变革节奏应与企业能力建设同步。组织精简可以在短时间内完成，但能力的重建往往需要更长周期。日本三井不动产从危机爆发到业务模式全面转型，经历了近十年时间。内地房企在短期内完成区域撤销后，应给组织适应和能力建设留出足够的时间窗口，避免“为扁平而扁平”。

七、趋势研判：两级直管的深化方向

（一）城市公司能力的系统重塑

区域撤销后，城市公司从“执行者”变为“经营者”，承担的职责和权限都大幅增加，其能力重塑是两级直管能否真正见效的关键。

在权责设计上，总部须明确“收”与“放”的边界，对不同能级的城市公司设计差异化授权清单。以华润置地的实践为参照，住宅开发业务的核心职能权限按业务属性重新分配——部分收归总部、部分下沉至城市公司。对成熟市场的城市公司授予更大的经营自主权，对新兴或弱势市场的城市公司则保持更强的总部管控。

在能力模型上，城市总的选拔标准须从“工程执行导向”转向“全价值链经营导向”，考核维度从销售额扩展至投资回报率、资产周转率与客户满意度等多维体系。

在团队配置上，区域撤销后原本由区域层面承担的专业职能，一部分收归总部，另一部分下沉到城市公司。过去城市公司的投资拓展团队只需要执行区域的投资指令，现在需要独立完成市场研判、项目测算和投资论证。人才结构需要从“工程+销售”为主，转向“投资+设计+成本+营销+财务”的综合配置。

当前各企业的组织调整主要停留在架构合并层面，属于“物理变化”。城市公司能力的重塑，正是推动组织从“物理合并”走向“化学融合”的核心命题，其中包括审批流程的标准化与信息化、授权体系的精细化、跨城市经验分享的制度化等多个维度。

（二）数字化赋能成为关键支撑

两级直管模式下，总部对一线信息的获取不再依赖区域层级的汇总和过滤，而需要依靠数字化系统实现数据的实时采集、分析和预警。组织扁平化解决了“谁来管”的问题，数字化则需要解决“管得了、管得好”的问题。

从行业趋势看，数字化赋能正在从“工具导入”走向“系统性重构”。头部央企已率先落地布局。中海2025年凭借“基于大模型的地产智能业务协同平台”成为唯一获IDC“AI与生成式AI领军者”大奖的房企，平台核心业务流程效率提升超40%，跨部门数据共享效率提升60%。保利发展打造了国内首个“设计－采购－交付－结算”数据全贯通的房地产业务管理超级平台，AI设计可实现一键出图算量及下单，AI建造管理可实时跟进现场管理并提供安全预警。华润置地电子签约中台实现签约时间从2小时缩至20分钟等。

然而，数字化赋能仍面临现实挑战。其一，数据孤岛从“部门级”蔓延至“系统级”。多数头部房企的核心业务系统——投拓、设计、成本、工程、营销、财务——分属不同时期由不同供应商建设，数据标准不统一、接口不互通。即便是在数字化投入领先的房企内部，跨系统数据贯通仍需要大量定制化开发。其二，AI在不动产和建筑领域“落地容易、见效难”。头部房企虽已进行多项AI场景试点——设计阶段的一键出图、建造阶段的智能预警、营销阶段的客户画像分析等——但目前大多数停留在单点试点阶段，尚未形成从“试点”到“规模化复制”的成熟路径。其三，数字化投入的价值转化周期远超预期。以BIM（建筑信息模型）技术的行业应用为例，自2011年住建部首次发文推动以来，经过十多年发展，BIM在多数房企中仍停留在“设计验证”和“报建配合”阶段，距离“全生命周期数据贯通”的愿景仍有显著差距。AI的落地同样面临这一困境——从试点到规模化落地、从效率提升到利润贡献，需要跨越漫长的价值转化周期。在行业利润已降至3.33%历史低位的背景下，企业是否有足够的战略耐心持续投入数字化，本身就是一个现实问题。

（三）实操参考：来自先行者经验与教训的几点启示

组织变革没有放之四海而皆准的模板，但先行企业的探索为后来者提供了值得参照的坐标。以下从差异化授权、总部职能重构、过渡期管理三个维度，整理若干可供借鉴的实操经验。

差异化授权：从“一刀切”到分类管理。建发房产将18个事业部分为A、B、C三类进行差异化授权的做法，提供了可参照的范本。其分类依据包括货值规模、战略地位与发展潜力三个维度：A类事业部（北京、上海、杭州、厦门等核心高货值城市）享有较大经营自主权，职能部门配置完整（8个）；B类事业部（川渝、广州、南昌、苏州等9个重点省会或核心城市）适度授权，职能部门配置7个；C类事业部（机会型城市）严格控制授权，职能部门精简至4—5个，根据市场情况动态调整或整合。这一分类逻辑的启示在于：总部的管理颗粒度不必整齐划一，高价值市场与机会型市场适用不同的管控密度。

总部职能重构：从“管控型总部”到“赋能型总部”。保利发展2026年初将总部职能部门精简为十大核心单元的做法可作为参照。其十大核心单元具体包括：董事会办公室、综合管理中心、战略投资中心、财务金融中心、不动产运营中心（由原运营管理中心与产品管理中心合并而成）、审计与风控管理中心、人力资源中心（保利商研院）、党群工作办公室、纪检监察工作办公室、党委巡察工作办公室。其中，不动产运营中心的设立体现了从“开发管理”向“资产运营”的能力迁移，而党群、纪检、巡察类部门的独立保留则反映了央国企体制下的刚性配置要求。参照这一架构，拟推进两级直管的企业可围绕三大业务核心板块——战略投资与不动产运营、财务金融与风险内控、人力资源与数字化赋能——重新梳理总部职能条线，同时根据自身业务特点灵活决定营销、产品等职能是独立设部还是纳入相关中心统筹管理。核心思路是“业务导向、因企制宜”，而非机械套用单一模板。

过渡期管理：三个关键命题。从已撤销区域的企业实践来看，过渡期通常面临三个共性命题：

一是新旧汇报关系的衔接。中国金茂从宣布取消区域到完成管理层调整，整个过渡期不到三个月；中海在正式宣布区域撤销时，区域公司已在实际运作中被“架空”多时。两相对比，前者体现了“快刀斩乱麻”的效率，后者则展示了“水到渠成”的从容。企业可根据自身组织惯性和管理基础选择适合的节奏，核心在于确保从旧架构切换到新架构的过程中业务不中断、决策不停摆。

二是区域市场经验的留存。区域撤销后最不易量化的损失是“在地经验”的流失。中海的做法提供了思路——四大区域负责人回归总部充实职能部门或分管核心城市公司，实质上将“在地经验”带入总部决策层。对于区域层面的中层骨干和专业技术人才，可参照中海的做法将其下沉至城市公司，或通过内部转岗、借调等灵活方式予以保留。

三是总部与城市公司的双向磨合。新架构运行初期，总部可能因不熟悉各地市场而决策迟疑，城市公司也可能因不熟悉总部流程而执行卡顿。可尝试在过渡期内由总部各核心部门指定专人对接特定城市公司，形成“总部－城市”的信息直通渠道，帮助双方在磨合期建立信任和默契。

需要特别指出的是，以上经验均来自特定企业的特定阶段，并不构成普适性的“最佳实践”。央国企的组织变革受到国资监管、干部管理、巡视审计等多重体制性因素的深刻影响，各企业的业务结构、区域布局、组织惯性差异巨大，任何单一企业的做法都不宜被简单复制。将上述经验作为参照坐标而非操作手册，根据自身实际情况进行适配和调整，可能是更为务实的姿态。

结语

从长远来看，这场管控模式的变革正在推动央国企地产的管理逻辑从“规模驱动的标准化复制”转向“价值驱动的精细化深耕”。对于全国性央企，关键在于跨越地理距离实现总部赋能；对于布局高度集中的区域性国企，两级直管的本质不是“撤销区域”，而是“总部做实”，其核心矛盾往往不是管理幅度过大，而是如何实现总部机关化与一线灵活性之间的平衡。

这场变革的最终评判标准，不在于区域撤销得多快、管理层级压缩得多薄，而在于能否通过组织形态的重构，真正释放出支撑企业在存量时代持续创造价值的能力。从“物理合并”到“化学融合”，央国企地产企业的组织变革之路，才刚刚走完上半程。