雅加达北部一座不起眼的电子城里，一位40多岁的印尼店主正忙着招呼客人。他的手机屏幕上，一个红色的WOOK App刚刚完成今日的补货下单——三箱数据线、两箱充电宝、一箱蓝牙耳机。

第二天，一辆货车便停在店门口，司机熟练地卸货、扫码、签收。店主头也没抬，只淡淡说了一句：“用了五年，没换过别家。”这一幕，是WOOK在印尼深耕十余年的日常缩影。

WOOK客户门店

ROBOT和VIVAN两大品牌是主要在售产品

近期，这家成立于2014年、总部位于深圳的跨境新零售平台，即将踏上港股IPO的征程。在巨头环伺的东南亚零售市场，WOOK凭什么能赢得包括阿里在内的众多一线资本长期押注？带着这个问题，我深入印尼一线，走进仓库、跟随地推、蹲点小店，试图从最真实的现场寻找答案。

4万家小店背后，一个被忽视的千亿市场 VIVAN和ROBOT已是“国民品牌”

理解WOOK的价值，首先要理解印尼市场的特殊性。

印尼拥有2.8亿人口，是东南亚最大的经济体。但这里的零售格局与中国截然不同：线下零售占比约80%，且极度分散——数百万家Warung（夫妻老婆店）遍布在17000多个岛屿上。这些小店主在进货时面临共同的痛点：品类少、价格高、送货慢、售后无门。传统批发层级繁多，一件商品从雅加达的代理商到外岛的小店，往往要经过三四层中间商。

WOOK的切入点正是于此。它没有选择在雅加达市区与电商巨头抢C端流量，而是把目光投向了那些被传统供应链忽视的线下中小型零售商。

创始人许龙华是湖南邵阳人，大学毕业后在TCL做了7年销售。2010年，他背着一个包来到印尼旅游，却在这里发现了改变一生的机会。“当时我看到印尼市场人口多、年轻人口占比高、消费旺盛，但很多品类没有品牌，假货都卖得很贵。”他说。

他特别推崇曾国藩。“我特别喜欢和敬仰曾国藩，他的‘结硬寨、打呆仗’，还有‘挺膺负责’‘躬身入局’，对我影响非常深。”在WOOK的整个创业历程中，这种理念贯穿始终：不走捷径，不追求爆发式增长，而是扎扎实实建体系、建网络、建信任。

WOOK锁定的是中国供应链最擅长的3C配件、小家电和家装建材品类。这并非一个小赛道，根据数据，仅印尼一国，2025年就已是超过200亿美元（约合人民币1350亿元）的市场，且保持5%至8%的年复合增长率。这些“耐用品+新奇特”产品，既避开了与本地快消品巨头的正面竞争，又精准抓住了印尼消费升级的浪潮——从无品牌到有品牌，从杂牌到中国优质品牌。

许龙华在印尼的前几年，跑过200多个县。“我去了下面的市场才发现，真正的机会不在首都，而在那些小岛上、农村里。那里的人口巨大，需求远远没被满足，物流效率很低。”

根据弗若斯特沙利文的报告，以2025年零售销售价值计算，WOOK于印度尼西亚的3C配件领域位居首位，此外，在小家电领域方面， WOOK在中国跨境企业中排名第六。2023年至今，WOOK的App已连接超过6万家中小型零售商，覆盖印尼35个省、近500个市县。2024年、2025年、2026年上半年，公司收入分别达10.49亿元、12.17亿元、6.99亿元人民币，经调整净利润分别为7904万元、8081万元、4907万元。2026年上半年，公司收入同比增长22.04%，经调整净利润同比增长45.01%。

在品牌端，WOOK在印尼采取了差异化的双品牌战略——“VIVAN”定位中高端，“ROBOT”面向更广泛的大众市场。其中VIVAN已连续10年（2016年至2025年）获得印尼“TOP BRAND”奖项，该奖项由印尼知名市场研究公司Frontier Marketing基于覆盖雅加达、泗水、棉兰等15个核心城市的独立消费者调查评选得出，评估标准涵盖品牌第一提及率、最近使用率和未来购买意愿三大核心指标，VIVAN和ROBOT更于2022年、2024年分别获评印尼“SUPER BRANDS”。

在印尼消费者的日常认知中，这两个品牌已经是名副其实的“国民品牌”。在走访过程中，我询问多位店主他们心中的“印尼3C配件top5”，答案没有意外，VIVAN和ROBOT的排名数一数二。

泗水的一位店主告诉我，在她店里VIVAN和ROBOT的产品占到了总销量的50%。当被问到为什么选择WOOK时，她的回答很朴素：“一开始是朋友推荐的，试了之后发现产品质量好，售后也简单。其他品牌退货要寄到雅加达，还不一定能退；WOOK这边，销售人员直接来店里拿走。”

从仓库到门店，一张用“笨功夫”织成的网 线上新品牌正加速增长

WOOK与一般跨境电商、传统外贸或纯平台模式最大的不同在于：它做的不是流量生意，而是扎根线下的“重模式”。

在印尼，WOOK拥有一支近900人的线下地推团队，覆盖全国36个分公司和办事处。每位业务员平均管理50-60家活跃店铺，每天拜访8-10家门店（含拓新店、非活跃客户等）。

WOOK营销管理部总监罗浩，2019年加入公司，他详细描述了一个业务员的工作日：早晨8点半到分公司开晨会，复盘前一天的客户问题，规划当天的拜访路线。出门后按照“终端八步法”——从进店交流、终端整改、库存盘点、记录问题及解答、竞品调研，到促销宣导、订单跟进、售后处理，每一步都在工作系统中留痕，到店打卡、离店打卡，拜访时长精确到分钟。

“我们的业务员不只是销售，更是店主的经营顾问。”罗浩说，“他们会帮店主擦柜台、整理陈列、贴海报，甚至分析哪些产品该补货、哪些该清仓。”

这套系统带来的结果是什么？极低的流失率和极高的客户黏性。雅加达市区的一位批发型客户告诉我，他店里70%-80%的产品都是WOOK的，“用了这么多年，习惯了他们的App，习惯了他们的服务，别的品牌来了我也不想换。”

在物流端，WOOK在东南亚拥有超过4万平方米的自营仓储，包括6个中央仓库和6个区域配送中心，并配有自有车队。招股书显示，其中3个中央仓库位于雅加达，其余分布在越南、泰国和菲律宾；6个区域仓库则位于棉兰、巨港、泗水、望加锡、马辰、三马林达等关键城市。WOOK印尼物流负责人秦超，在国内做了多年物流后来到印尼。“我来的时候物流成本占收入8个点，现在降到了5个点左右。”他在仓库现场告诉我。

在雅加达市区，WOOK能做到“T+1”（隔日达）甚至当日达。对于外岛地区，则通过海运加区域仓的模式，尽可能缩短交付周期。秦超说：“你可以用钱买到仓库、买到车，但人员、车辆、场地的协同效率，是需要时间磨合的。这个过程中踩过的坑，你知道了也没法避免，只能靠时间积累。”

WOOK的商业模式分两条腿走路。值得关注的是，WOOK近年成长最快的新品牌、以小家电品类为主的“SAMONO”——正是“线上先行”打法的典型案例：先通过直播电商和内容电商建立品牌认知，再拓展至货架电商，最后延伸至线下传统渠道和KA渠道。这套线上线下结合的打法，让新品牌在较短时间内跑通了从0到1的路径。线上线下协同，线上品牌曝光反哺线下门店销售，线下门店则成为品牌的实体触点。

在供应链端，WOOK通过前端的实时动销数据，反向指导国内工厂进行产品定义和设计。从数据发现需求到产品上架，这条C2M链条的运转效率，是传统贸易商无法比拟的。

但这个模式的形成并非一蹴而就。许龙华将WOOK的创业史分成两个阶段：第一个阶段做品牌，许龙华最早做充电宝，用代理商模式铺货。“那几年做得很辛苦，渠道效率很低，我不知道零售客户在哪里，批发商体量大了以后不断要更长的账期、更高的折扣。”第二个阶段，许龙华回国学习后推出WOOK App，拿到了第一笔VC投资。“这个阶段是最焦虑的时候，团队一下子扩充到两三百人，在外岛开分公司，没有体系，账算不清楚，库存搞不清。”他花了两年时间建IT系统、建管理制度、建仓储网络。到2019年，体系跑通了。

竞争从未停止，但护城河越挖越深 超越WOOK没有那么容易

WOOK用十余年时间在印尼站稳脚跟，但印尼的3C配件市场，竞争远比想象中激烈，WOOK会不会被打倒？

在雅加达，我走访了一家合作多年的中小型零售客户。他店里70%的产品都是WOOK的，聊起市场竞争，他的观察很直接：“现在市面上几家从中国来的大品牌，价格跟WOOK已经差不多了，线上做得很大。但他们走的路子不一样——人家是靠线上投广告、找大客户来拉动，我们这边是实打实的线下地推，触点多得多。各有各的打法，但谁更接地气，小店老板心里有数。”

雅加达的这位客户在行业里做了十多年，见过不少品牌的起落。“这些年很多新品牌进来，有的来得比WOOK还早，但后来都没能持续做下去。”他说，“有些品牌给客户的政策确实很诱人，比WOOK高不少，但产品质量跟不上，动销起不来，售后也没人管。最后消费者不认，客户自然也就不进货了。”他的观察很直接：“这行最终还是看产品和服务，短期政策解决不了长期问题。”

在泗水，一位负责外岛市场的销售负责人提到，很多新进入印尼的中国品牌，资源主要集中在大城市，对广阔的县级市场和乡镇市场覆盖不足。“而且他们大多直接沿用国内的产品线，没有针对印尼当地的使用习惯和气候条件做适应性开发。这样的产品，小店老板很难卖得动。”

他特别提到一个现象：一些新品牌靠高额返利、赠品激励来吸引客户下单，短期能拉来一批订单，但后续的动销和售后跟不上。“我见过有客户为了拿赠品进了七八万的货，大半年后我去拜访，仓库里的货基本没动。客户相当于自己花钱买了个赠品，还压了一堆库存。”产品卖不动、售后找不到人，客户自然不会再合作。“这种靠政策驱动的模式，缺少持续投入的根基，很难走得远。”

在这样的竞争环境下，WOOK的客户留存反而越来越稳。一位雅加达市区合作了多年的店主说：“陆陆续续有人来推销别的牌子，政策听着很诱人，但我没换过。为什么？售后省心，产品卖得动，我为什么要换？”

许龙华对竞争则看得比较淡：“任何一个赛道都会有竞争，商业竞争才会让商业变得更有效率。我们靠一套体系在竞争，而不是单一维度。我们有传统的线下渠道、KA渠道、货架电商、直播电商，四个轮子驱动。很多新来的品牌只能做电商或者直播，但我们线下的根基，他们短期内很难复制。”

在招股书中，WOOK将自身定位为“品牌+数字化+供应链”的综合竞争体。这并非虚言，近千人的地推团队、覆盖印尼35个省的分公司网络、超过4万平方米的自营仓储、3.6万多家活跃小店、自主研发的App和ERP系统——这套体系花了十余年才搭建完成。正如许龙华所说：“单一的事情都不难复制，但你要把这一套体系用合规的方式联合起来，需要花很长时间去打磨。”而这正是不可能被轻易替代的地方。

从印尼到东南亚 WOOK的成长飞轮正在加速：数智化也将助力未来

我也向许龙华提出关键的问题：WOOK未来的增长方向在哪里？他告诉我，整体可以拆解为八个字：纵向深耕，横向复制。

纵向深耕方面，WOOK从3C配件起步，如今产品线已扩展至小家电、家装建材、生活家居、文具、日化等多个品类。在泗水，一家客户从月均销售人民币四五千元的两星级小店，经过WOOK的终端改造和品类扩充，一年多时间月均销售额增长到近人民币2万元，跃升为四星级客户。从一个只卖手机壳的小店，到开始卖充电宝、插座、电风扇、电动工具，这就是不断拓展品类的典型案例。

横向复制方面，WOOK早在2019年便开始布局越南、泰国、菲律宾三个国家的零售市场，WOOK在当地陆续成立分公司，组建本地化团队，搭配自营仓储物流网络提升履约效率，将印尼的模式逐步复制到这些市场。成效也正在显现，截至2026年6月30日，这三个国家的收入贡献已从2023年的4.0%提升至6.8%，增速达40.7%。

WOOK在印尼多年积累的最大资产，是一支扎根本地的团队。WOOK的员工总数1471人，其中印尼本地员工超1200，占比超80%。Rosita是WOOK在印尼的第一位员工，入职已经8年。从最初负责销售、招人、管仓库的“万能打杂”，到如今的人力行政总监，她见证了WOOK从几个人到一千多人的全过程。“当时公司只有三四个人，我和许总两个人一起跑市场、搬货、送货。”她说，“WOOK不是来赚一笔钱就走的，是真的扎根在这里。”

从数字化到数智化，WOOK也在为下一阶段增长布局。基于十余年沉淀的渠道、客户、商品和履约数据，以及自主研发的数字化系统，WOOK正在将数智能力逐步嵌入具体业务场景。近期上线的销售助手，率先服务于一线销售团队：为业务员推荐优先拜访客户、规划更合理的拜访路径，并在拜访前后提供销售话术建议和智能问答支持，帮助业务员更高效地触达客户、提升拜访质量。许龙华说，“我们有完整的数字化基础，有全链路的闭环数据，这是WOOK迈向智能化最大的底气。”

对于未来，许龙华的目标很清晰：“短期到中期，我们要成为整个东南亚的跨境新零售之王。”他算了一笔账：“印尼有500多万家线下零售店，我们只覆盖了一小部分，空间还很大。3C配件已经领先了，但小家电和家装建材才刚刚开始。小家电市场100多亿元（人民币）规模，家装建材约800多亿元（人民币），我们还很小。”

上市之后，WOOK计划把募集资金用在四个方向：加固仓储物流网络、拓展渠道网络、强化品牌建设、数字化升级。

在从雅加达返回的航班上，我反复思考一个问题：为什么在东南亚电商巨头环伺、资本退潮的今天，WOOK依然能获得一线机构的背书，并坚定走向公开市场？

答案或许就藏在两个字里——深耕。它不是简单的跨境铺货，而是用十多年的时间，把仓储、地推、系统、信任一点一滴铺到印尼的每个城镇。曾国藩说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。”十多年前那个背着包闯荡印尼的年轻人，已经建起了一张覆盖近4万家门店的网络，更重要的是，他在这张网上织入了品牌、嵌入了技术、跑通了线上与线下的闭环。

当市场开始重新审视“伪增长”与“真价值”的区别时，WOOK恰如其时地展现了一个稀缺样本：它或许不是最快的那艘船，但一定是在风浪中最稳、最能持续远航的那一艘。此刻，WOOK的货车仍在爪哇岛的夜色中穿行，而它的价值故事，才刚刚进入下半场。

记者 舒冬妮