来源：总裁读书会

作者：田涛，华为管理顾问、“管理进化四部曲”作者

卓越的企业家无不是使命主义者

生意人遍天下，但企业家罕有。卓越的企业家是那种能够制造信念、持续传播信念并巩固信念的极少数人。国家、政党、民族都有自己的信念，宗教更是，而企业同样有商业信念。信念是由使命、愿景、价值观连接出来的一整套精神与文化体系。

何谓“使命”？即一个组织存在的理由。华为刚创立不久，任正非就以《华为人》报社评的方式明确了华为的使命：客户是华为存在的唯一理由。当我深入、系统地对华为30多年的发展史进行复盘时，一个至为深刻的感悟是，华为有今天的世界级成就，其根本就在于对企业使命、对自身存在理由的一以贯之的坚持，几近疯狂和偏执的坚守。在任正非30多年来数万字的讲话整理稿和华为常务董事会的无数会议纪要中，反复出现最多的词是“客户”，是类似“为客户创造价值，实现客户梦想”这样的话语的各种翻版。

企业的使命就是组织的旗帜，企业家就是旗手，核心领导群体就是升旗和护旗队。他们最重要的职责之一就是日复一日、年复一年地升旗和护旗，“响鼓仍须重锤敲”，让整个组织始终处于使命的召唤之下。

与此同时，更重要的是使命必须落地，必须转化成个体与组织的一连串行为。简言之，无论是市场、研发、制造部门，还是平台支撑系统，组织的全部体系、所有环节、每一个细胞都必须客户化，组织的所有成本都必须直接或者间接地服务于客户需求。

华为深圳总部有4万人左右，但司机班仅有100多人，公司所有的高管，包括任正非都没有专职司机，上下班大都是自己开车。有些到华为参观的民企老板对此不解：华为在乎这点钱吗？

我的解释是，这体现的是一种文化，企业的成本支出要最大限度地面向客户。这也是一种导向，体现了企业中的服务支持部门是服务于客户还是各级主管。同时这样的做法也避免了“司机政治”的出现，许多企业老板的专职司机被员工私底下称为“二掌柜”。当然，华为这种做法并不新鲜，西方绝大多数企业都没有为高管们配备专职司机的现象。

何谓“愿景”？愿景是一个组织关于未来发展的期许，也即组织的阶段性理想。华为前30年的愿景是丰富人们的沟通和生活。这就定位了华为要在人与人的信息联结方面持续发力。但是你会发现，华为设定愿景的1997年，华为关于组织未来的灯塔和方向的设计还是不够宏大、霸气，字句间透着行业跟随者的味道，而不像它的创始人那样牛气冲天：“20年后，全球通信行业三分天下，华为有其一！”这句话喊出于1992年，当时华为成立不到5年，这句“打肿脸充胖子”的豪言壮语并没有被华为文本化，却激励了一代又一代的华为人。有一位华为前资深高管说：“事实上，我们没多少人记得住纸上的华为愿景，但我们都记住了老板吹的牛：20年后……”

2016年，已成为全球通信行业的领导者之一的华为，为它的十几万名员工设定了新的愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。位势变了，新愿景的每个字都充满霸气。

卓越企业家的人格结构中都多多少少嵌入了堂吉诃德的精神元素——堂吉诃德创造了一个世界，乔布斯创造了一个世界，埃隆·马斯克创造了一个世界，任正非和马云也各自创造了一个世界。只不过，堂吉诃德永远生活在幻觉之中，而一流的企业家既要正视现实还要善于做梦，要能够用梦想与使命去感染追随者、牵引追随者，进而通过一群人的行动去创造一个新现实、打造一个新世界。但无论是小说中的堂吉诃德，还是现实中的乔布斯、马斯克、任正非，他们和他们的追随者首先得选择相信“我们在做一件伟大的事”，这件事值得一群人付出青春甚至生命。

这就是所谓的“信念”，它具有不可论证性，你得肯定甚至仪式化地宣誓“它是存在的，可实现的”，你只能在是或否之间做出唯一选择。选择了是，大家一起激情四射奔未来；选择了否，信念不同而不相为谋，相遇不相行。

任正非和马云都说自己是阿甘不是没有道理的。阿甘是一个简单的人，一个偏执的小人物，一个怀有坚定信念的英雄、体育明星和成功的企业家。

卓越的企业家无不是战略家

不确定性是企业管理活动中一个复杂且迷人的现象，也是决定企业家行为的基本因素。在某种意义上，企业家就是在充满不确定性的世界中寻求确定的“1”，并把它传达给这个混沌世界中的一群选择相信“1”的人。因此，企业家精神的第一本质就是与众不同——与众不同的战略判断力、与众不同的战略警觉和与众不同的行动力。企业家认为自己是正确的，而其他人怀疑他的判断，甚至认为他是错的；企业家既能超前顿悟到战略机会，也能超前感知到战略风险；企业家愿意为60%的战略机会付出努力，也愿意为30%的机会和70%的风险付出代价。

埃隆·马斯克为什么是卓越的企业家？因为他总是在无人区电闪雷鸣般地形成战略判断，总是无比狂热地“摁住”一个个充满巨大“不可能”的战略机会，总是能够在隧洞中或星空中抛出筹码并投入全部资源奋力一搏。他总是获得巨大的成功，这说明他“赌”对了战略；也许终有一日他会遇到巨大的战略失败，甚至满盘皆输，但在闪耀的人类群星中，他一定是最亮的星之一。

大约6万年前，人类的先祖智人从非洲开始远足，他们是冒险家、前所未有的战略冒险家。如果说企业家的战略判断力、战略警觉、战术行动力代表着真正的企业家精神，而且企业家精神的第一本质是与众不同的话，那么大约6万年前第一批被迫或主动（或被迫与主动兼而有之）向地球上每一个角落坚韧不拔地扩散的智人，就是最伟大的企业家精神的化身，他们中的领袖和少数智者，就是迄今为止最伟大的企业家。《堂吉诃德》出版于17世纪初，但堂吉诃德精神（开放、妄想、判断力、进取、征服、坚韧与浪漫）却发端于大约6万年前，乔布斯、马斯克、任正非这些少数人不过是堂吉诃德精神基因的继承者罢了。

卓越的企业家大多是“故事家”

达尔文说：“人脑是一座坚固的要塞，直接攻击是无法突破的。”柏拉图说：“会讲故事的人统治世界。”卓越的组织领袖无一不是故事家。哥伦布是一位天才幻想家和传播家，“他总是固执地相信自己愿意相信的事情”，并把他想象中的“用手就能挖到黄金的黄金国”的故事传播到上自国王、下至万千庶民之中，既吸引到了国王这样的“风险投资家”，又诱惑了无数的冒险者纷至沓来，与他一起去征服“黄金国”。探险家巴尔沃亚渲染了一个几乎相同的黄金故事，集合了一群冒险者，成为第一个发现太平洋的欧洲人。一个叫布鲁斯特的清教徒率领102个英国人远涉大西洋，登上新大陆，编织了《五月花号公约》的故事，最终缔造了一个新帝国——美国。

上帝与黄金、天国与欲望、精神与物质这样的“鸡尾酒”故事是造就西班牙帝国、葡萄牙帝国、大英帝国以及美帝国神话的老套的、不变的主旋律。中国最伟大的故事家是2 500年前的孔子，记录他及弟子言行的《论语》是一部格言警句式的故事集，影响了中国社会和百代中国人。

同样，优秀企业的管理既是逻辑论证的产物，也是唤起众人的过程。因此，一流的企业家既是战略家，大多也是故事家。乔布斯是卓越的故事家，马斯克是卓越的故事家，任正非是卓越的故事家。

好的管理故事的形成，需要厘清几个核心问题。

·讲什么样的故事？这需要企业家像电影编剧一样，规划题材，提炼主题，设计架构，并与决策群体一起反复打磨故事脚本。我曾经多次推荐企业家们观看电影《至暗时刻》，主要目的是让企业家们向第二次世界大战时期的英国首相丘吉尔学习危机领导力，同时也学习怎么做一个出色的演说家，包括向丘吉尔学习怎么酝酿、构思和撰写讲演稿。“人类在很大程度上是讲故事的动物――这是我们推理的方式，也是我们记忆的方式。”

任正非就是一位故事家。30多年来，他始终在华为传递着最简单的常识：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。但无论是正式地还是非正式地传播华为的“阿弥陀佛经”，他经常把它包装在一两个小故事中，除了来自华为的真人真事，大量的故事来自近代以来的中外政治史、科技史、军事史。他喜欢看各种各样的纪录片和回忆录，与此同时，他的语言和文字的表达风格也有一种略显夸张的冲击力，容易将听者带入共同的情境中。而且在一个阶段内，他会不断重复地讲同一个故事，“讲故事不能罗列，不是说评书，一会儿杀岳飞，一会儿杀秦桧，抓不住主题……”

·由谁讲故事？故事脚本尽管具有鼓舞人心的力量，但不同的人讲效果大为不同。此事为什么必须由企业家讲，某事为什么不能由企业家讲而要由“代理企业家”对外传播，都必须精心设计。

·怎么讲？组织领导者的讲演能力就是洞察、挖掘、表达企业文化与组织战略的能力，因此，领导者必须具备系统的逻辑能力，具有观念的连续性，同时还富于表达的生动性。

·故事意味着承诺，意味着企业家和核心管理层对全体员工的承诺，故“三军之帅不可戏言”。故事最终是要落地实践的，实践过程事实上就是一个验证的过程。如果企业家向员工陈述的大多数“故事”最后被证伪、证空，其后果是显而易见的。

·企业中不能人人都是故事家。不能每一层级的管理者都是故事家，那样会使整个组织陷入虚幻的故事泡沫中，陷入“假大空”的泥淖中。企业的愿景叙事的权力、战略叙事的权力，以及阐述和演绎故事的权力只能归属于企业家与企业的高层领导群体。

从中国传统哲学中寻觅企业管理之道与术，是当代中国商界一大潮流。但儒、道、禅都对语言表达这种方式采取了不信任态度，比如孔子主张“听其言，观其行”，庄子认为“道不可言，言而非也”，禅宗则不立文字……这样一些观念对中国企业领导力的形成与影响到底是正面的还是负面的，又或者两者兼具，值得探讨。

卓越的企业家无不是理想主义者

但凡英雄，大都有过如此的生命历程：从最低谷仰望太阳，咬着牙，挺着胸，历经千难万险，一步一步走向太阳、爬向太阳。这样的人就叫作英雄，这样的组织就叫作英雄组织。

太阳代表着理想。理想有三个特征：第一，它是灿烂的、炫目的，有着强大的引力；第二，它是灼热的，太阳最中心的温度高达1 500万K（热力学温度）；第三，它是遥远的，在庸常之人的眼中遥不可及。

英雄们无不是从卑微起步，从低谷爬升，但他们共有的文身是雄心万丈。这注定了他们必须有超人的意志力、忍耐力、直扑火焰的殉道精神，但他们在火焰中会升华为“烧不死的鸟”——凤凰。

这就是我们关于英雄的定义。

而任正非对华为的定义是：“我们就是一条路、一根筋，就像爬雪山一样，慢慢往上爬，一旦爬不动了，滑下来一下，然后又继续往上爬，总有一天会爬上山顶。”

组织的理想是开创者们设计、创造的。创始者格局有多大，“挂在头顶的太阳就有多大”。

华为前高管郑宝用刚加盟华为时，任正非问他：“郑宝用，你认为将来华为的销售额能到多少？”郑反问：“老板，你先说能做多少？”任正非答：“也就400多亿元吧。”郑说：“老板，你说保守了，怎么也能到1 000亿元！”这是在1991年，华为前一年的销售额仅仅一个多亿，而且也没有自己的产品，主要以代理销售香港鸿年公司的交换机为营生。

这是一个很卑微的起点：无资本，无背景，无技术，无人才，但创始人却敢于扯起一面宏大的旗帜，敢于声嘶力竭地为追随者们“画饼”：“20年后，全球通信行业三分天下，华为有其一！”而追随者之一的郑宝用嗓门更高，牛皮吹得更响。

一位华为高管对郑宝用有个评价：“郑宝用当年最重要的作用是给老板壮胆，夜半行路一起吹口哨。”2020年年初，任正非面对一批年轻的华为研发专家们这样评价郑宝用：“郑宝用是华为最优秀的员工，到处跟客户喝茶，听取客户的建议。”

什么叫作理想？一个人“吹牛”，一群人响应，一大群人相信，大家伙儿一起拱着头朝前冲，实现了的就是理想。

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