（来源：WEALTH财富管理）

2026年年中，银行业私人银行换帅潮持续向纵深蔓延。

继光大、平安、民生、华夏等股份制银行先后完成私行核心岗位调整后，兴业银行近期落地财私条线人事变动：

总行财富管理部副总经理吴敏卿 调任私人银行部副总经理。

作为兴业零售财富体系成长起来的资深管理者，吴敏卿的履新并非普通岗位轮岗，而是该行 “财富银行” 战略推进至深水区、私行业务站上万亿规模新台阶后，强化条线协同、升级专业能力、打通客群成长链路的战略布局，也为全行业私行转型浪潮再添典型样本。

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财富条线老将驰援：打通客群分层的专业链路

本次调任私人银行部副总经理的吴敏卿，是兴业银行零售财富条线培养的核心骨干，职业履历始终围绕财富管理主业展开，先后担任总行零售财富业务中心副总经理、总行零售财富与负债管理部总经理助理，后升任总行财富管理部副总经理，完整经历了兴业银行财富管理业务从规模扩张到体系化升级的全过程。

从任职轨迹来看，吴敏卿的核心能力集中于三大领域：

一是大众财富客群的分层经营，熟悉从普通理财客户到贵宾客户的全周期运营逻辑；

二是财富产品体系的搭建与推动，深谙理财、基金、保险等全品类产品的货架管理与渠道销售节奏；

三是总分行财富业务的联动落地，具备丰富的中台推动与一线赋能经验。

此番从财富管理部调往私人银行部，本质是将大众财富领域成熟的经营方法论向高端客群板块输出，核心指向两大目标：

其一，打通 “大众财富客户 — 贵宾客户 — 私人银行客户” 的阶梯式成长通道。

长期以来，银行内部财富与私行条线存在一定业务边界，客群迁徙的衔接效率有待提升。

由财富管理条线高管入主私行，能够从客户生命周期视角统一经营标准，让高潜力贵宾客户更顺畅地升级为私行客户，最大化挖掘单客价值。

其二，强化私行业务的产品中台支撑能力。

私行服务的核心是资产配置，而产品供给与组合能力是配置服务的基础。吴敏卿在财富管理部积累的全品类产品管理经验，可进一步完善私行产品体系，推动兴银理财等集团产品资源与私行客户需求的精准匹配，夯实 “研产销” 一体化运作的底层能力。

值得注意的是，这一人才流动方向与行业既有案例形成互补：

光大、民生等银行更多从理财子公司向私行输送投研与产品端人才，而兴业则从财富管理渠道端向私行输送客群经营人才，路径虽有差异，但底层逻辑高度一致 —— 打破部门壁垒，通过人才流动推动业务协同，补齐私行发展的能力短板。

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万亿私行的底色：财富银行战略下的增长与进阶

吴敏卿的履新，扎根于兴业银行财富管理与私人银行业务快速增长的现实土壤。

近年来，兴业银行将 “财富银行” 作为核心战略名片之一，构建 “大财富 — 大资管 — 大投行” 价值循环链，推动财私业务实现规模与质量的双重跃升，私人银行业务正式迈入万亿梯队。

从规模数据看，财私业务已成为兴业零售转型的核心增长极。

截至2025年末，兴业银行私人银行AUM达1.1万亿元，同比增长15.15%；私行客户数达8.69万户，同比增长12.83%，客户规模与资产规模均保持两位数高增，增速位居股份行前列。

支撑私行业务扩容的，是兴银理财强大的产品供给能力 —— 截至2025年末，兴银理财管理规模达2.43万亿元，稳居全行业第二，为母行财私渠道提供了充足的底层产品支撑。

收入端同样表现亮眼，2025年兴业银行零售财富中间业务收入同比增长近 20%，在行业整体降费背景下展现出较强增长韧性，真正实现了客户价值与银行收入的双向提升。

从经营模式看，兴业私行已形成差异化的体系化打法。

一方面，推进私行直营中心规模化布局，截至2025年末已成立39家直营中心，覆盖32座核心城市，落地 “X+1+1+N” 集中经营模式，通过投顾、理财经理、专家团队的协同配置，提升高净值客户服务的专业度与标准化水平，客户粘性持续增强。

另一方面，构建 “研产销” 一体化运作体系，推动服务从单一产品推介向综合资产配置转型，投顾中台的专业产出能力不断强化，买方服务思维逐步落地。

更具特色的是兴业银行的全客群分层经营体系。该行坚持 “服务大多数人而不是少数人” 的财富管理定位，既深耕普惠财富赛道，也发力高端私行服务，形成了覆盖大众客户、贵宾客户、私行客户的完整服务阶梯。

数据显示，仅2025年上半年，就有1.18万户白金、黑金客户成功上迁至私行，客群成长通道运行高效，为私行业务持续输送新鲜血液。

当然，站上万亿台阶的兴业私行也面临转型挑战。当前私行业务正从 “规模扩张期” 步入 “质量提升期”，如何进一步提升资产配置专业能力、深化家族财富传承等高端服务、强化 “商行 + 投行” 特色优势、提升高净值客户深度经营水平，成为下一阶段的核心课题。

此次人事调整，正是应对转型挑战、补强专业能力的主动布局。

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行业镜像：私行换帅潮背后的三大转型共识

兴业银行本次私行人事调整，是 2026 年全行业私行换帅潮的重要组成部分。

从年初光大银行李永锋从理财子回归母行私行，到平安银行王鑫华从分行升任总行私行副总，再到民生银行黄晋从私行总经理接掌个金部，股份行私行核心岗位密集更迭的背后，是银行业财富管理转型的三大行业共识。

其一，人才标准从 “单一销售型” 向 “复合专业型” 升级。本轮私行人事调整中，管理者的背景早已突破传统零售销售范畴，呈现出跨条线、跨部门、跨领域的复合型特征。

有人来自理财子公司，精通产品创设与投研；有人来自地方分行，深谙一线市场与客户经营；有人来自财富管理条线，擅长客群分层与产品运营。

这一变化的根源，是私行业务已从 “卖产品” 全面转向 “做配置”，要求管理者既懂产品供给，也懂客户需求，既懂高端服务，也懂大众经营，复合型人才成为行业标配。

其二，组织逻辑从 “条块分割” 向 “一体化经营” 演进。过去银行零售条线普遍存在个金、财富、私行各自为战的格局，客群流转不畅、资源难以共享。

本轮调整中，各家银行纷纷通过人事安排打破条线壁垒：民生银行由私行总经理接掌个金部，实现从高端到大众的统筹；兴业银行由财富管理部高管驰援私行，强化大众到高端的衔接。

看似方向相反，实则殊途同归 —— 都是为了构建全客群一体化的经营体系，让客户在不同财富阶段都能获得适配的服务，最大化释放客群价值。

其三，竞争核心从 “规模比拼” 向 “协同能力” 迁移。随着私行 AUM 普遍迈过千亿、万亿门槛，单一的规模扩张已难以构建长期竞争力，集团内部的协同能力成为差异化胜负手。

光大的 “理财子 + 私行” 产融协同、平安的 “保险 + 医养 + 私行” 生态协同、兴业的 “大财富 - 大资管 - 大投行” 价值循环，本质都是通过打通集团内部资源，为私行客户提供超越传统理财的综合服务。

人才的跨部门流动，正是协同深化的微观体现 —— 让懂产品的人去做客户服务，让懂客户的人去优化产品供给，最终形成业务闭环。

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万亿之后再出发：兴业私行的下一程

站在私行 AUM 破万亿的新起点上，吴敏卿的到任为兴业私行下一阶段的发展注入了新的变量。

结合行业趋势与兴业自身战略，其私行业务的进阶方向已然清晰。

首先是深化客群一体化经营，放大分层经营优势。依托财富管理条线的经验，进一步理顺大众财富、贵宾客户与私行客户的成长路径，优化客户迁徙的触发机制与服务衔接，让更多优质贵宾客户转化为私行客户，持续扩大私行客群基本盘。

同时，针对私行客户内部进一步细化分层，针对企业家、科创人群、新富群体等不同客群定制专属服务方案，提升经营的精准度。

其次是强化资产配置能力，推动服务全面升级。继续完善 “研产销” 一体化体系，依托兴银理财的投研能力与全市场开放产品货架，构建更丰富的资产配置工具箱，推动私行服务从产品销售导向真正转向买方投顾导向。

同时，深化 “商行 + 投行” 特色，将兴业在债券承销、股权投资、资本市场等领域的投行优势，与私行客户的投融资需求结合，打造 “财富管理 + 投行服务” 的差异化竞争力。

最后是深化数智化赋能，提升运营效率与客户体验。依托兴业数金的科技能力，优化私行客户的精准画像、智能配置建议、线上线下融合服务等功能，用数字化手段提升一线理财顾问的服务效率，同时为高净值客户提供更便捷、更个性化的服务体验。

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结语

从财富管理部到私人银行部，一次人事调整的背后，是一家银行财富管理战略的持续深化，也是整个行业私行转型浪潮的微观缩影。

当中国银行业的私人银行业务集体迈过规模扩张期，走向专业化、精细化、协同化的深水区，人才的优化配置与组织的持续迭代，就成为永恒的课题。

对于兴业银行而言，万亿私行不是终点，而是高质量发展的新起点。

通过人才补位强化条线协同，通过体系升级打磨专业能力，依托 “大财富 - 大资管 - 大投行” 的独特循环优势，其私行业务有望在激烈的股份行竞争中持续突围，为 “财富银行” 战略写下更厚重的注脚。

而这场席卷全行业的私行换帅潮，也将持续推动中国财富管理行业向着更专业、更成熟的方向演进。