昨夜，SpaceX正式登陆纳斯达克，IPO发行价为每股135美元，公司估值约为1.77万亿美元。开盘后，SpaceX一路上涨，首日涨幅达19.22%，股价报收160.22美元，市值突破2.1万亿美元。

这场史上最大规模的IPO，也让马斯克的个人财富跨过1万亿美元，成为全球首位达成此成就的富豪。

1万亿美元是什么概念？如果每天花掉100万美元（约合人民币676万元），可以花2700年。2025年中国居民人均可支配收入中位数约为3.6万元。

泼天的财富，意味着资本市场对马斯克和SpaceX未来叙事的认可，包括在太空建立数据中心和将人类送上火星。

谁能想到，18年前的夏天，SpaceX还是一个濒临破产的公司。马斯克自己都说，「我当时身无分文，我们已经经历了3次失败，再去筹集资金非常困难……我离婚了。我甚至连房子都没有，房子归我前妻了。那真是个糟糕透顶的夏天。」但马斯克和SpaceX熬过去了，直至迎来这个创造历史的夏天。

今天和大家分享马斯克在创办SpaceX之前的思维片段，以及SpaceX之所以成功的4个关键。

以下部分摘自《马斯克原理》，这本书根据马斯克的原话整理编辑而来，出版后得到马斯克本人公开推荐。已获出版方中信出版集团授权。

真正重要的事，即使胜算不大，也要放手一搏。

创办SpaceX和特斯拉时，我估计这两家公司的成功概率都不到10%。

面对各种不同的创业想法时，我不会根据财务回报来做评判。我要寻找的，是亟待解决的、关乎人类当下福祉与未来前景的问题。

如果估算不同商业机会的风险调整回报率，并进行排序，造火箭和造汽车很有可能垫底。它们是最愚蠢的投资选择。

公司股价从来不是我衡量自身成就的标尺。

很多朋友劝我不要创办火箭公司，因为他们觉得这太疯狂了。大家都觉得这个想法不切实际。其中有些人曾尝试过创办火箭公司，但都以失败告终。他们也劝我别干这个。

一位好友制作了一段视频，把许多火箭发射失败爆炸的场景剪接在一起，一定要我看。我说：「这些我都看过了。」

我想他们误解了我的出发点。创办SpaceX时，我没指望它能成功，我非常清楚，它大概率会失败。

他们劝阻我：「你会血本无归。」我回应道：「嗯，反正我本来也做好了最坏的打算，所以我不在乎！」

我当然心疼钱，但我选择投资太空探索，并不是基于投资回报率的高低。我不会这么想：「我可以投资房地产，也可以投资制鞋业，还有……哇！太空探索的投资回报率最高！」赚大钱不是我的初衷。

很多次我以为自己会失去一切。

怎么会有人同时创办汽车公司和火箭公司，还指望它们都能成功呢？我肯定不会。我认为这两件事的成功概率都很低，不到10%，说不定只有1%。说实在的，我的判断没错。

我不建议初次创业者选择航空航天领域，有一定资金和经验积累的高阶创业者才能驾驭。

我坚信这一原则：你如果不愿意自己投钱，就别求投资人掏钱。自己不投资却要他人投资，在我看来是不对的。我宁可自己赔钱，也不愿让朋友或投资人蒙受损失。

在SpaceX的前三轮融资中，我甚至没有寻求投资，因为投资人首先会问：「这个领域此前有什么成功案例吗？这个项目可以对标哪些案例？」

如果这个领域几乎没有过成功案例，失败案例却堆积如山，投资人自然不会感兴趣。对大多数风险投资人来说，火箭领域的项目远远超出他们的认知范围，他们根本不敢碰。

造火箭很难。创立SpaceX之前，我从未从事过实体制造业，更别提造火箭了。我必须证明自己确实有能力从事实体制造业。

我研究了NASA的长期供应商。我发现要是依赖波音和洛克希德这样的供应商，那就完蛋了。

首先，这些大型航空航天企业的问题之一是他们极度厌恶风险。即使有更先进的技术，他们仍坚持使用老旧型号的零件，很多零件都是20世纪60年代开发的，一直用到现在。每个人都在竭尽全力规避风险，以免承担责任。

其次，大型航空航天公司有个毛病，总是把一切工作都外包出去。大量外包在许多行业都很常见，但航空航天行业把外包用到了荒谬的程度。他们把工作外包给分包商，分包商又把工作外包给下一层分包商，就这样层层分包。你得追溯四五层才能找到真正做实际工作的人——那些切割金属、制造零件的人。每多一层外包，就得加一层成本，层层加码，最终成本被放大了5次方，高得离谱。我总算明白火箭为什么这么贵了。

波音和洛克希德只想维持现状，继续从中牟取暴利。一旦成功持续了太久，人就会失去冒险的欲望。靠那种体系，人类永远无法登上火星。

我组建了一支工程师团队，他们参与了过去30年所有主流运载火箭的研发，我和他们一起进行可行性研究。2001年初，我们每周六碰面讨论，寻找兼顾发射成本和可靠性的最佳方案，最终得出了一套基础设计方案。

时机恰到好处。这项可行性研究完成时，我们刚好同意了eBay收购PayPal的要约。于是，就在那笔交易完成的同时，我搬到了全世界航空航天人才最集中的地方——洛杉矶。

当时有人质疑你吗？似乎有很多人说：「马斯克是搞软件的，他凭什么以为自己能做硬件？」

当然有。当时的很多报道至今仍能在网上查到。媒体一直称我为「互联网小子」，说我创办火箭公司是痴心妄想。他们大肆嘲讽SpaceX。

我当时想，如果SpaceX连续三次发射，火箭都无法进入轨道，那我们就活该倒闭。这是我最初的设想。

2006年，我们发射的第一枚火箭在发射场附近炸成了碎片。第二次发射也失败了。但是，我们每一次都有进步。2008年，猎鹰火箭连续第三次发射失败。我只有三次发射的预算。

那时，我把自己剩下的钱全部分给特斯拉和SpaceX。如果我们快马加鞭地把进度往前赶，这笔钱刚好够SpaceX进行第四次发射。

我召集所有人来会议室，说：「我们只剩最后一次机会了。调整好状态，回到海岛基地，把火箭发射上天。你们只有六周时间。」

以下是我发给团队的邮件：

「SpaceX的火箭必将成功进入轨道，展现出可靠的太空运输能力，大家一定要对此深信不疑。就我个人而言，我绝不放弃，永远不放弃。感谢各位的辛勤工作。现在，向第四次发射前进。」

我们如果失败了，就会被当作反面教材，令后来者不敢尝试太空探索。我们必须不惜一切代价坚持下去。

我永不放弃。除非我死了，或者彻底动不了了。

我的钱已经花光了，那次真是命悬一线。一旦失败，我们就会成为又一家死在创业路上的火箭初创公司。

幸运的是，我们的第四次发射终于成功了。

发射成功时，我的皮质醇水平已经高到了病态的程度。我感受不到庆祝的喜悦，也高兴不起来。我压力太大了。火箭成功进入轨道只是意味着：「好吧，公司今天不会倒闭了。」SpaceX可以多活一阵了。

2008年，发射成功后，当我正疲于奔命地为特斯拉筹款时，NASA突然打来电话，告诉我SpaceX获得了他们的合同。

简直难以置信。我大喊：「我爱NASA！你们太棒了！」然后，我挂断电话，打电话给SpaceX的总裁格温·肖特韦尔，告诉她不管NASA提出什么条件，我们都马上签字。

这种绝处逢生的感觉，就像自己被蒙上眼睛，带到了行刑队面前，他们喊了一声「开枪」，我听到了扣动扳机的「咔嗒」声，但枪里没有子弹，然后他们就把我放了。能活下来我当然很高兴，但我仍然紧张得要命。

我们没倒闭真是万幸。

以下部分摘自《新太空经济》，这本书深入剖析了太空产业正经历的深刻转型——从「政府主导的科研探索」迈向「市场化运作的新经济赛道」。SpaceX是书中的重要案例，它被作者评价为，「历史上最重要的公司之一」。

已获出版方中信出版集团授权。

SpaceX的成功激励着诸多同行企业，同时也对它们构成巨大挑战。最重要的是，所有涉足航天领域的公司，都想知道SpaceX的成功秘诀。回顾其历史不难发现，至少有4个关键因素值得格外注意。

1. 快速迭代

ULA（联合发射联盟）的「阿特拉斯5号」用了3种不同类型的火箭发动机，分别针对飞行特定阶段优化设计。效果确实好，连续155次发射，100%成功。但马斯克算了一笔账：这种精密设计的代价，是工厂成本和运营成本翻了3倍。

成本高就一定可靠吗？

马斯克认为这个假设根本不成立：「法拉利是一款极其昂贵的跑车，但它的可靠性并不出众。而我敢以一千比一的赔率打赌，你买一辆本田思域，它在第一年的使用过程中绝对不会出故障。」

廉价的产品同样可以具备高可靠性，火箭领域也是如此。

SpaceX的做法与传统航天截然相反：针对每个风险，找出最简单、最轻便、成本最低的解决方案，不受传统观念束缚。

所以SpaceX总是在测试中炸毁东西而出名。他们甚至发布了一个视频集，取名《如何不让轨道助推火箭着陆》，记录猎鹰9号可重复使用试验中的多次爆炸。

在传统航空航天公司，每个风险都要仔细研究、建模论证，结果就是火箭越来越复杂。SpaceX把重点放在实际测试和迭代上，炸一次就改一次，改完再试。

从2013年9月到2015年12月，仅仅27个月，SpaceX的工程师让猎鹰9号的有效载荷能力几乎翻了一倍，直接与ULA等老牌发射商的火箭抗衡。

截至2026年5月，猎鹰9号助推器最高已实现24次复用飞行，全舰队回收着陆超过607次。

在SpaceX，迭代不是试错，是用速度换精度。在快速变化的技术领域，100次小步迭代的效果，远超1次完美设计。

2. 垂直整合

航天行业依赖庞大的供应商网络。

NASA研究员哈里·琼斯估计，ULA有数百家分包商，在全美各地设有数十处生产设施。原因有两个：一是火箭设计复杂，偏好高度专业化的航天级组件；二是分包商布局在众多州和国会选区。对于一个「政府资助的就业项目而言，是政治上的必需之举」。

但马斯克极度痴迷成本控制与研发速度。庞杂的分包商网络，既拖慢迭代节奏，又推高成本。SpaceX的领导层估算：考虑分包商的管理费用和利润，公司向外支付的每一美元，实际成本在3到5美元之间。

3到5倍的成本膨胀，只为维持一个低效的供应链。

SpaceX将垂直整合作为战略核心：关键零部件，尤其是对性能至关重要或需要高频迭代的零部件，转为内部生产；而权衡成本与性能后认为采购更划算的，才选择外购。

结果是，SpaceX运载火箭70%的零部件在公司内部生产。

这意味着什么？当传统航天公司为一个阀门修改要跟供应商开3周会的时候，SpaceX的工程师当天就能在车间改完并装上测试台。

垂直整合带来的不只是成本节约，更是迭代速度的质变。在技术快速演进的赛道上，速度本身就是最大的护城河。

3. 规模经济与可重复使用

这是SpaceX战略中最引人注目的一环。

马斯克认为，一次性火箭就像每次飞行后便扔掉一架商用飞机，毫无经济意义。

猎鹰9号发射一次的燃料成本仅为20万美元，而发射总成本的大部分用在制造火箭上。马斯克估计，猎鹰9号边际成本的60%来自可重复使用的一级火箭，20%来自二级火箭，另外20%来自整流罩和发射相关费用。

这意味着，如果一级火箭能重复使用，单次发射成本就能砍掉一大半。

但可重复使用不是一蹴而就的。猎鹰9号首次成功重复使用是在2017年，那时距离SpaceX赢得国际空间站补给任务竞标已经过去了很久。在公司发展早期，发射需求还不足以让可重复使用带来规模经济效益。

这里藏着一个关键的飞轮效应：更低的成本 → 更多的客户 → 更多的发射 → 更高的复用率 → 更低的成本。

如今这个飞轮已经高速旋转。猎鹰9号复用率已达85%，绝大多数发射任务由经过飞行验证的火箭执行，部分单枚火箭实现了19次甚至30次重复发射。SpaceX已将近地轨道单位发射成本从传统的约1万美元/公斤，降至最低700美元/公斤——全周期累计降幅最高达93%。

火箭回收超过607次，净节省成本约168亿美元。

可重复使用的意义不只是省钱，它彻底改变了航天的经济学模型——从一次性消费变成了高频复用的基础设施。

4. 企业文化：为火星而来

将企业的成功归因于企业文化，往往会显得空泛。但SpaceX是一个例外。

哈佛-史密森尼天体物理中心的天体物理学家乔纳森·麦克道尔说：「很多其他航天公司都在努力赢取合同，而SpaceX则一心想要登上火星。」

这个使命产生了三个极为务实的效果：

第一，吸引顶尖人才。在洛克希德·马丁，一位年轻工程师的全部工作可能只是为战斗机寻找一个螺栓的供应商。而在SpaceX，各级工程师都负责研发火箭或发动机的一部分。他们不会被教导怎么做，只会被告知需要达成的目标。

马斯克说：「进入SpaceX比考入哈佛大学还要困难。我们的录取率甚至比哈佛更低。」

第二，驱动极致付出。员工长时间工作，承担看似不可能的挑战。他们拒绝了其他公司更高的薪酬、更好的职位头衔、更轻松的生活。因为他们相信SpaceX的使命，并希望成为历史的创造者。

第三，塑造进攻性战略。SpaceX面对的是一个被根基深厚、有强大政治势力支持的航空航天巨头主导的行业。马斯克决心不惜一切代价打入这个领域，抗议合同、惹恼竞争对手、甚至多次起诉潜在客户。后来，SpaceX用成本和性能证明了自己的实力。这恰恰是竞争市场应有的运作方式。

正是这些差异化又是，让SpaceX得以兑现马斯克当初的愿景——重塑发射行业的成本结构，进而颠覆行业原有的格局。值得注意且令人惊叹的是，这仅仅是该公司掀起变革浪潮的开端。

过好今天和保持对未知的好奇并不冲突。如果你觉得烦心事太多，不妨看看马斯克和他掀起的这场太空经济浪潮。宇宙浩渺，人生苦短，很多事不足以影响到你下一秒的心情。

另外，如果你也正在使用AI工具，《马斯克原理》书中附带的马斯克.Skill或许能为你提供一些解题思路。