（来源：财富FORTUNE）

2025年，自由职业平台Fiverr的首席执行官米哈·考夫曼在全员备忘录中，向员工直言不讳地道出了一些严峻的事实。

他警告道：“人工智能正在觊觎你们的工作。说实话，它也在觊觎我的工作。这是一记警钟。”一年后，他对试图在人工智能浪潮中稳住阵脚的高管层给出了新的忠告。

考夫曼对《财富》杂志表示：“不要只当‘啦啦队’。如果你自己不躬身实践，就不要空谈说教。你不能把人工智能当成一句挂在墙上的口号，却在实际行动中背道而驰。”他指出，目前许多首席执行官仅将人工智能当作一个“培训问题”，购买产品、开几场培训、走个流程就算完成任务，而真正的挑战在于自上而下的企业文化变革。

如今，各行各业都对即将到来的人工智能冲击感到焦虑：如何让员工、管理者，尤其是领导层自身，为人工智能时代做好准备？技术发展的速度远超任何组织既有的应对框架，而负责引领转型的高管往往只能在实践中边做边学。更重要的是，许多人开始意识到，公司对人工智能的雄心与实际成果之间存在差距。试点项目层出不穷，市场热度居高不下，但真正实现变革性收益的企业却寥寥无几，而且大多集中在科技行业。

麦肯锡的高级合伙人兼人工智能负责人凯特·斯马杰说：“许多公司正在面临某种脱节：人工智能承诺的前景与期望达到的结果相去甚远。各家企业的实际进展参差不齐。”

这种理想与现实的脱节让首席执行官们夜不能寐。哈里斯民意调查近期的一项调查显示，79%的美国首席执行官认为，如果无法在两年内通过人工智能实现可量化的业务增益，他们就将面临失业。这其中既有投资者对投资回报率的施压，也有“错失恐惧”（FOMO）的驱动：软件工程等行业已经借助人工智能实现了生产力的飞跃，而更多的传统行业仍在摸索基础工具如何落地应用。

对于试图提前布局的企业领导者来说，当下形势严峻。但鉴于利害攸关，谁也无法视而不见。

“大棒策略”的风险

企业的应对这种焦虑的方式也在转变：从鼓励员工自由探索人工智能的“试验阶段”，转向自上而下的强制推进和正式试点——要求员工试用特定工具并交付可量化的成果。

Meta、亚马逊、赛富时和微软等企业，正在通过强制要求、监控与评估等手段，推动员工使用人工智能工具。据媒体报道，Meta的新绩效评估体系可以追踪工程师在人工智能的辅助下编写的代码行数；而在亚马逊，管理者则通过数据面板监控员工使用人工智能工具的情况，并将其纳入晋升考核。

不过，科技公司历来走在职场变革趋势的前沿，而其他行业往往随后跟进。这些科技公司本身也“身在局中”——它们既是人工智能产品的开发者，也是销售者。

在科技行业之外，首席执行官们面临的局面要模糊得多。沃顿商学院的管理学教授彼得·卡佩利指出，许多高管仍在盲目“听工具开发者的意见”，却没有认真思考这些做法是否适用于自身企业。他认为，这些开发者“并不是商业或管理方面的专家”，但他们的成功案例却被奉为通用模板。

与其采取强制手段，一些企业正在寄希望于同侪驱动的学习和正向激励机制，引导员工使用人工智能工具。

对企业而言，成功适应人工智能的意义，远不止眼前的生产力指标。在线教育平台Coursera的首席执行官格雷格·哈特称：“如果此时采取‘大棒’策略，可能会让员工在短期内达成目标，却损害长期目标，不利于打造更灵活、更具韧性的组织。”此外，许多员工将人工智能视为对自身生计的威胁，强制措施往往会加剧而非化解焦虑。

根据招聘机构Challenger, Gray & Christmas的数据，2025年，企业将55,000个岗位裁员直接归因于人工智能，是此前两年总和的三倍多。今年3月，企业软件公司Atlassian裁员10%，金融科技公司Block裁员40%，进一步加剧了员工的不安情绪。Block的首席执行官杰克·多尔西表示，人工智能工具搭配“更精简、更扁平化的团队”，正在从根本上改变工作的本质，以及“创建和运营一家公司的意义”。一些员工也担心，在工作中使用人工智能，实际上是在“训练”未来取代自己的自动化系统。

Fiverr的考夫曼认为，正因如此，企业领导者需要将“人工智能恐惧”与“人工智能技能”区分开来。他指出，企业往往把对岗位被取代的焦虑，与技能再培训的讨论“混为一谈”，导致两方面的问题都被放大。对岗位被取代的担忧是“合理的”，应当通过直接、坦诚的对话来解决，而不是流于形式的“企业安抚秀”。只有正视这一点，领导层讨论岗位转型、业务收缩或扩张以及员工真正需要掌握哪些新技能，才能令人信服。

首席执行官需要“科学家思维”，而非“将军思维”

哈佛商学院的管理实践教授约瑟夫·B·富勒称，企业必须坦然接受现阶段在学习上投入更多资源，并顶住压力，拒绝那些日后会后悔的仓促决策。企业更需要像“科学家”一样思考的首席执行官，而不是崇尚绝对服从的“将军”。科学家不仅要推动实验，更要在结果未达预期时，保护实验者不被问责。

富勒指出，成功的首席执行官应当为“无风险实验”创造条件，确保从实验参与者、高层乃至董事会都清楚，他们所做的是一次尝试性探索。与其悄然搁置那些未达预期的人工智能试点项目，富勒建议对那些执行良好的“失败案例”予以认可，并分享其中的经验教训。

Coursera的首席执行官哈特强调，利用人工智能时代的早期阶段进行学习和调整至关重要。

他说：“鉴于人工智能仍然处于能力发展的初期，如果现在只盯着效率，就会错失一个思考人工智能如何为企业带来真正变革性影响的机会。”

Coursera每月都会举办“人工智能灵感交流会”，员工主动分享如何利用人工智能让工作更高效、更轻松。哈特表示，这些会议是公司参与度最高的活动之一，员工会公开交流工具、工作流程以及后续资源，而不是隐藏自己发现的效率秘诀。

人工智能投资回报往往不会立竿见影，因此包容的氛围尤为重要。经济学家称之为“J曲线”效应：由于企业在收获红利前必须消化学习成本，因此生产力往往会先经历下滑，而后才会飙升。

2025年，麻省理工学院的一份报告引发轩然大波：大多数人工智能试点项目并未带来实质回报。这一度引起投资者恐慌，并被解读为对人工智能技术的否定。事实上，该报告指出，成效不彰的主要原因并非技术本身，而是普遍存在的“学习鸿沟”——大型组织缺乏将人工智能真正融入工作流程的专业能力。相比之下，新创企业没有根深蒂固的流程束缚和办公室政治包袱，表现要好得多。

跳出技术局限去思考

高管们应该牢记，类似的情形并不鲜见，过往的经验弥足珍贵。上一次被寄予“重塑商业格局”厚望的技术，是20世纪90年代互联网的兴起。当时，大多数公司只是将其生搬硬套到现有业务上，希望能够产生最好结果。

在互联网早期，企业往往只是把网站当作一个“数字宣传册架”，看作更光鲜的分销渠道，而非重新思考业务运作方式的契机。直到少数公司开始围绕互联网重构自身业务，行业格局才真正发生变化。区分胜出者与落后者的关键，并不在于谁拥有这项技术，而是领导者是否愿意打破固有习惯、重塑岗位职责，并接受一段充满不确定性的试验期。

从这个意义上看，人工智能浪潮或许并无太大不同。

领英的首席经济机会官阿尼什·拉曼表示：“如果只是单纯地引入人工智能，已有证据表明它无法达成你的预期。即便是培训员工‘如何使用人工智能’，也只能解决部分问题。真正的影响在于员工能否利用人工智能改变工作本身——重新设计任务和工作流程，而不仅仅是增加一个新工具。”

· 企业单纯接入人工智能工具并不意味着真正融入人工智能浪潮。拉开未来企业优胜劣汰差距的，会是那些愿意围绕人工智能重构业务逻辑、打破固有思维的先驱者。

· 通过绩效大棒等手段硬推人工智能，往往只会加剧抵触与不安情绪，企业管理者需要建立“无风险的容错实验环境”，像科学家一样包容执行良好的失败，才能真正跨越人工智能落地的“学习鸿沟”。

· 与其恐慌未来被人工智能和自动化取代，职场人真正的护城河在于利用人工智能去重构工作流程，重新定义工作本身，做新任务的“设计师”，而非旧工具的“熟练工”。

财富中文网对原文有删减和调整

编辑：魏雨彤