（来源：酒类零售与连锁）

酒类零售与连锁行业的高质量发展，离不开一批扎根市场、深耕一线、持续创新的企业与经营者。他们在区域市场中长期积累，在门店运营、客户服务、渠道建设、品牌培育、组织管理等方面不断探索，形成了各具特色的发展路径，也为行业转型升级提供了鲜活样本。

为进一步展示中国酒类流通协会零售及连锁专业委员会会员风采，促进优秀经验交流与行业价值共创，专委会官方公众号推出“会员风采”栏目，持续关注酒类零售及连锁领域代表性企业与企业家，记录他们的成长故事、经营思考与实践智慧。

张家口市糖酒副食有限责任公司董事长 韵德贵

走进张家口市糖酒副食有限责任公司，背景墙上两个苍劲的大字引人驻足——“商德”，巧妙之处在于，从另一面看，它又可读作“德商”，这一字之转，正是掌舵人韵德贵53年商业生涯的最佳解释。

作为张家口市糖酒副食有限责任公司旗下品牌，“华北楼”三个字已不仅仅是一个目的地，更是一张深入人心的城市名片。

近日，记者走进张家口市糖酒副食有限责任公司，与公司董事长韵德贵展开了一场深度对话。从1994 年国企改制浪潮中的“吃螃蟹者”，到如今成为区域酒类流通领域的领军企业，三十年来，这家企业在变革中坚守，在坚守中创新，逐渐成为消费者心中“放心酒”的代名词。

改制 

破旧立新在阵痛中完成身份转换

“老糖酒”是酒类流通行业一个特殊的群体，指代那些从国营糖业烟酒公司一路走来的人，其中有很多更是见证了改革开放的40年。韵德贵就是一位典型的“老糖酒”。

1973年，韵德贵进入地方国营糖业烟酒公司，一路成长为总经理。1994年，公司改制，他又和员工整体买断，变身民营企业家。回看1994年，中国的市场经济浪潮正席卷各行各业，张家口市糖酒副食有限责任公司作为一家老牌国营企业，站在了抉择的十字路口。

“我们当时是全市商业系统首家进行股份制改革的企业。”韵德贵回忆道，改革源于深刻的危机感，“当时市场环境已经变了，很多单位经营出现困难，我们意识到，不改革，就没有出路。”

而改制之路也远比想象中更难，方案从最初的“股份合作制”最终确定为更彻底的“公司制”，核心是“全员持股、整体买断”。然而，从“铁饭碗”到“民企职工”的身份转变，让许多员工心生抵触。

“最大的挑战在于心态的转变。”韵德贵坦言。这一转变是颠覆性的：企业从过去等待计划分配，转向主动开拓市场；管理从依赖上级任命，变为每一次决策都需对每位股东和员工负责。

在这一改制过程中，由于公司章程允许股权继承和转让，打破了人们对国企身份的固有认知，导致部分临近退休的员工选择退出，在当时，甚至引发了社会讨论。

但即便如此，企业改制的决心也并未动摇，通过长期的政策宣讲和思想动员，最终于1994年7月31日顺利完成，由此进入市场化新时代。

初期，为快速在市场化竞争中站稳脚跟，公司提出“一瓶也批发”的经营理念，并设立大型展厅的创新策略。韵德贵表示，正是这种细致入微、降低门槛的服务理念，帮助公司在市场放开初期取得优势。

从市场成绩来看，国营改制是韵德贵带领企业完成的一次“惊险一跃”，他以企业家的巨大勇气承接了历史转折的风险。此后，他用一套“以人为本、市场为先、信用为基”的组合拳，对企业的“人、货、场”进行了彻底的市场化重构。

理念 

德商立企将诚信刻入商业系统

作为张家口最大的酒水经销商，韵德贵认为，其53年酒海不倒全靠四字真经——商德、德商。

“计划经济时期，国家提倡‘商德’，是要求商业职工要有道德，但我们改制后就在思考，要想长久经营，更应该是‘德商’，要让有道德的人去经商。”为此，公司专门请来书法家题写此二字，将其作为公司文化的核心，时刻提醒每一位员工：商业的持久生命力，根植于经营者的品德之中。

这一经营理念，最终落地为一套严谨的品控与服务闭环。其中最具代表性的，是其开创的“防伪溯源”体系。有别于行业普遍“整箱出货、避免拆封”的惯例，公司要求所有入库商品必须开箱查验，为每一瓶酒加贴独家防伪标签，并重新进行专业封箱。

“我们的标签采用双层防伪技术，即使表层被撕毁，底层仍保留可验证信息，极难仿制。”韵德贵介绍道。这套流程虽显著增加了操作成本，却为每瓶酒建立了不可复制的“数字身份证”，从而赢得了消费者“闭眼可买”的信任。该体系不仅筑牢了产品信誉基石，也支撑起其创新的“产品加盟”模式，为行业树立了可借鉴的品控规范。

韵德贵始终秉持一个信念：诚信比利润更能带来长远的生存与发展。在90年代末白酒行业“贴牌”风潮盛行之时，面对短期暴利的诱惑，他毅然选择只代理正规厂家产品，拒绝参与任何贴牌运作。

“失去信任只需一次投机，而建立信任却需要十年如一日的坚守。”他感慨道。正是这份对诚信的长期坚持，使公司逐步赢得了茅台、五粮液等一线名酒的经销授权，而这些名酒也成为企业在行业起伏中稳健前行的“信誉压舱石”。

创新 

因势而变从连锁零售到平台服务

自计划经济时代至今，市场几经变迁，“华北楼”的成长历程，也是一部不断应对市场变化的战略调整史。

早在2003年，公司就以“华北楼”为品牌，率先探索名酒连锁专卖模式，在鼎盛时期其网点广泛覆盖各区县的大型商场。“当时按照‘大县开3家、小县开1家’的节奏，迅速在张家口地区开设了58家‘华北楼名酒城’。”韵德贵回忆道。

然而，随着市场环境变革，传统连锁模式逐渐面临管理成本攀升、数字化能力不足以及本土商业形态崛起等多重挑战。

于是在2013年，韵德贵做出了一个大胆决定：全面收缩直营店，向“服务商”转型。“这并非退缩，而是一次主动的战略聚焦。”韵德贵解释道。

此后，公司转而深耕渠道服务，创新推出“金融赋能”模式——与工商银行合作，为下游诚信烟酒店提供低息贷款，有效解决了小微商户的经营资金难题。值得一提的是，多年来该合作始终保持“零违约”纪录，商户普遍认同“跟着华北楼，就能持续赚钱”的观念。

与此同时，公司还建立了一套客户分级激励体系，依据销售表现授予从“五星”到“一星”的评级，并设立特殊贡献奖，通过年终返利、旅游激励等方式，将渠道伙伴紧密凝聚在一起，逐步构建起一张牢固且高效的区域销售网络。

发展 

厂商融合未来属于数字化服务共同体

面对名酒集中度日益提升的行业趋势，韵德贵对厂商关系的思考尤为深刻。

“过去厂家和商家是简单的上下游关系，未来必将成为数字化平台上的服务共同体。”他判断，代理商的角色正从“赚取差价”转向“赚取服务费”。厂家负责提供产品与数字平台，商家则依托本地化网络与团队，共同服务终端消费者。未来价值的体现不再依赖货物差价，而取决于服务的深度与精准度。因此，他积极倡导构建“厂离不开商、商离不开厂”的命运共同体关系。

他以茅台为例，认为其近年来推行数字化管控、开拓直营渠道等举措，正是在构建更透明、高效的新型厂商生态。“未来的市场，是数据驱动的市场，是一盘棋的市场。”

针对张家口这一独特的区域市场（规模约15亿元，其中川酒占比超六成，低度酒消费盛行），韵德贵认为，“市场既是培养出来的，也是适应出来的”。因此公司在产品结构上兼顾主流偏好与品质引导：既供应适销对路的低度川酒，也通过品鉴会等形式逐步培育消费者对多香型白酒的认知。

面对当前酒业的“新周期”，韵德贵提出区域性酒商应秉持“稳中求进”的策略。规模是稳健经营的结果，而非盲目追求的目标；只有根基稳固，发展才可持续。同时他也指出，在特定的市场机遇面前，主动出击往往才是最好的防守。

传承 

老糖酒精神与年轻化思维的共鸣

文化是企业的灵魂。韵德贵指出，公司内部始终传承着“老糖酒”精神，它象征着老一辈创业者吃苦耐劳、团结奉献的作风。企业能跨越三十年周期，离不开文化的传承与迭代。

与此同时，企业大力推动年轻化团队建设，不仅持续支持、组织员工参加专业白酒品鉴师培训，还鼓励年轻人学习现代营销、数字化管理和商务礼仪。

他认为，只有将新、老两代人的优势结合在一起，才是企业最稳健的引擎。对于未来领导者，他期望他们能兼具“老糖酒”的务实诚信与新时代的数字思维和创新视野。当前酒类消费正持续升级，年轻一代肩负着引导市场、推广理性饮酒文化、推动产业走向高质量发展的时代责任。

“我们的终极目标始终是‘为消费者奉献放心酒’。而未来的‘放心’，将被赋予更丰富的内涵，它意味着绿色、有机与健康。”韵德贵指出，这个行业看似传统，却始终需要新思维、新标准，谁能够真正以消费者健康为本，谁能以诚信筑牢品牌根基，谁就有机会赢得下一个三十年。

韵德贵与张家口市糖酒副食有限责任公司的故事，揭示了中国万千实体企业在时代浪潮中坚守本分、勇于革新的生存智慧。从“商德”到“德商”，一字之转，是商业伦理的主动升维；从国企到民企，53年风雨，是市场化改革的生动表达。

在这里，酒不仅是商品，更是信任的载体、服务的承诺和文化的传承。

来源：酒传社｜内容有删改