（来源：中华工商时报）

转自：中华工商时报

    "出海是刚需，在出海中，企业可以找到新的'生机'。"谈及企业出海，深耕中南美市场30余年的方正国际商务集团（简称"方正国际"）董事长李开勋直言不讳。

    经过40余年改革开放，出海不再是少数先行者的探索，而是关乎企业生存的"必答题"。但怎么出？出到哪里？出去之后怎么办？这些都是必须直面的现实问题。

    方正国际旗下包括芜湖伟达进出口有限公司、方正照明电器有限公司、奇特异车业科技股份有限公司、巴西娜菲卫生用品有限公司等，在波谲云诡的国际商海中航行三十载，李开勋带领方正国际用30多年时间从事过玩具、照明、汽车配件、卫生用品等多条赛道，辐射20余家国内小作坊成长为产值过亿元的现代化工厂。旗下GT1汽车滤清器稳居巴西市场前三，GRANLIGHT照明品牌连续8年获评巴西著名品牌，卫生用品芯泡泡棉系列成为拉美女性信赖的高端选择。

    方正国际的出海实践，为中国企业在全球市场中突围出蹚一条独特之路。

出海新逻辑：

从"卖产品"到"系统输出"

    "现在很多企业出海，还是老思路--我有个产品，想卖到国外去。"李开勋说，这种产品出海模式，在今天已行不通。

    回忆起1997年带着玩具样品走进沃尔玛采购总监办公室的经历，当时李开勋精心挑选了两大袋在巴西卖得最好的玩具，满怀信心。对方却连看都不看，直接带他走进沃尔玛的样品间。一个几千平方米的仓库里，摆满了全世界的"好东西"。采购总监拿出一辆无线遥控吉普车，在地上高速旋转。"那时候中国连有线遥控都做不好，更别说这种玩具车了。"对方对李开勋说："你以后不要带样品来，你有的我们都有，你没有的我们也有。"

    那一刻，李开勋被深深刺痛，也彻底觉醒："光靠仿造、光靠贸易，走不远。"真正的出海，必须是技术、品牌与商业模式的系统输出。

    从那之后，李开勋开始组建技术团队，推动企业从"工贸"向"工贸技"转型。李开勋认为，当下的出海企业必须直面而且要回答好一个问题：除了价格，还能给消费者提供什么？如果答案只是便宜，那这个生意做不长久。他特别强调品牌的重要性："没有品牌，就没有溢价；没有品牌认知，企业就没有未来。"

    "你看那些国际巨头，能轻松拿下我们中国的市场。"李开勋说，"就是因为他们有品牌、有技术、有系统，我们中国企业出海，也必须走这条路。"

本土化新解：

"扎根"比"进入"更重要

    企业出海，"走出去"并不难，难的是"走进去"。这是李开勋反复强调的观点。

    在很多企业还在犹豫用不用当地人时，李开勋早在20世纪90年代就明确：所有海外公司，全部聘用当地员工。"他们是当地的眼睛、耳朵和心脏。"只有真正理解当地文化、消费习惯、情感逻辑，品牌才能真正扎根。

    这种本土化不是表面功夫，而是深度融入。以巴西市场为例，消费者习惯分期付款，"买一双袜子都分三期，买手机分十期，有时候手机用坏了钱还没付完。"李开勋介绍，这是因为巴西长期面临高通胀，年通胀率曾高达1300％。此外，巴西的海关税务体系复杂，进口税率高，有时高达60％。

    这些本土难题，都被方正国际在出海实践中一一破解。针对分期付款的坏账风险，引入信用调查系统，同时要求销售员紧密跟踪客户经营状况，区域经理定期上门走访。多年坚持，方正国际的坏账率控制在2％以下。针对高通胀的情况，每天按官方公布的通货膨胀率调整商品价格。"当地政府每天出台通胀率，我们就跟着涨。你不涨，老百姓反而不接受，觉得你货有问题。"

    面对复杂的海关税务规定，坚持合规运营，从不逃税。"有些企业因为税率高，就开始动'歪脑筋'。但你想长期做，就必须合规。"曾经，巴西国家税务总局突击检查并查封方正国际的仓库，面对15万元美金的敲诈，李开勋没有妥协，而是聘请律师起诉巴西国税局，甚至将当地刊发有关不实报道的媒体一并告上法庭。最终，法院判决巴西国税局败诉，方正国际的货物全部返还。

    "个别中国企业在出海时，遇到这种复杂情况，会选择花钱消灾，但我觉得，不把'根'断掉，企业怎么长远发展？"正是这种"方方正正做人，正正派派做事"的信念，让方正国际在海外积累了极高的商业信誉。

    李开勋带领方正国际用30年的行动证明：方正的企业，值得信任。

    方正国际的管理方式也独具一格--用中国儒家文化温暖巴西员工的心。"巴西人家庭观念特别重，我们抓住这一点，员工过生日，就把其家人请到公司办生日会；员工急用钱，公司就借钱，再按月从工资中扣除。"结果就是，方正国际几乎没有劳工官司，追随公司时间最长的员工已待了27年。"巴西的劳工法倾向于保护劳动者，很多公司整天打劳工官司，十场九输，但我们从没有这种烦恼。"

    这种文化融合带来跨地域、跨种族的信任与和谐，是方正国际最引以为傲的本土化成果。当文化的认同开始扎根，企业的发展必然枝繁叶茂。

产业链新角色：

从"中间商"到"价值驱动者"

    "外贸新势力"的核心是什么？方正国际的答案是：不再是简单的中间商，而是全球资源的整合者、产业链价值提升的驱动者。

    30年来，李开勋和企业带动20余家国内小作坊克服产品合格率低、技术薄弱制约的困难，共克时艰、共同成长。在汽车滤清器赛道，这种产业链整合能力体现得淋漓尽致。

    选择汽车滤清器赛道，是李开勋基于对巴西市场的深刻洞察作出的决定。巴西没有火车，所有客运、货运全靠汽车，而滤清器则是汽车配件中的高频消费品，大约每5000公里就要更换一次。看准了这个广阔的市场，不代表就能轻松进入市场，李开勋面临巨大挑战：巴西是汽车生产大国，许多世界著名车企在巴西都设有工厂，配套工业极其强大。

    怎么办？从技术突破入手。李开勋把当时巴西的滤清器样品带回中国，发现中小企业做不出来，大企业价格又太高，思来想去，李开勋决定自己带队组团搞研发生产。按照合作伙伴必须年轻、懂专业、有理想、配合度高、执行力强的筛选标准，李开勋最终选定了十几家只有一二十人的小厂作为合作伙伴。

    “我们把国外的专家请进来指导，又把工厂的工程师和管理者带出去学习。改进工艺、改进设备、改进观念、改进管理。”这个过程中，李开勋自己也变成了高级工程师：“我可以不会制造，但我能看出你哪里有问题，知道怎么改进。”

    3年时间，几千种滤清器在巴西市场上大放异彩。“那些给我们供货的工厂，因为管理规范、工艺先进，通过了国际巨头的检验，接到了多个国际大牌的订单。”

    产业链整合说起来简单，实则千头万绪，要想做好，诀窍只有一个：品质为王。在两次金融危机中，方正国际亏损严重时仍坚持付清货款；给客户承诺“产品出问题，从出厂开始全程赔付”——赔海运费、赔进口税、赔短途运输费、赔仓储费、赔发动机损失费。对供应商，方正国际同样严格，合同一旦签订，就必须按照条款严格执行，对质量问题零容忍。

    正是这种一丝不苟的完美主义，让方正国际赢得了国际巨头的青睐。一家美国企业5次登门求合作，最终双方达成协议：美企承诺每年给芜湖伟达500万美金订单，而方正国际则成为其在巴西的独家供应商。“后来国内很多企业挖这个客户，但都挖不走。我们的产品、服务做到极致，这就是我们的优势。”

    如今，方正国际正在洽谈收购中南美洲最大的汽车滤清器运营商，这不是简单的并购，而是产业链整合的进一步深化。“收购完成后，我们的技术、品牌、渠道将进一步融合，优势会更加明显。”

    在产业链上游，方正国际也带领合作伙伴实现了关键突破。滤清器的核心材料滤纸，长期被韩国和德国品牌垄断。李开勋说干就干，以20家工厂的采购量跟国内滤纸厂谈合作，共同研发，最终打破垄断。“现在我们几乎都不用国际大牌的滤纸了，全是用国内企业生产研发的，质量差不多，价格还便宜一半。”

    30多年前，李开勋带着一箱玩具远赴巴西，开启了出海之路；30多年后，他带着一条成熟的产业链，让中国品牌、中国技术、中国模式在中南美市场落地生根。李开勋和方正国际的实践告诉我们，中国企业出海，从来不是简单的产能溢出，而是一场关于视野、格局与坚守的修行。