题记：2025年12月28日，北大国发院承泽商学第50期暨EMBA论坛第109期活动，特邀北大国发院管理学教授、BiMBA商学院副院长兼学术委员会副主任、《执行的勇气》《敏捷制胜》译者宫玉振做主旨演讲。本文根据其演讲内容整理。

身处大变局时代，不确定性等时代特征对众多组织与个人构成严峻挑战。在这样的时代浪潮中，如何才能攻坚克难、赢得胜利？需要锻造怎样的领导力、组织力与执行力？军事领域的智慧，尤其能为企业发展带来哪些深刻启示？这正是《执行的勇气》《敏捷制胜》这套书问世的关键缘由。

军人自踏上战场起，便置身于高度不确定、极度复杂且高压的环境中，甚至要在生死攸关的考验下夺取胜利。早在19世纪下半叶，有着“西方兵圣”之称的卡尔・冯・克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）就指明：战争的本质是高度不确定。《孙子兵法》中“兵无常势，水无常形”更是道尽战争变幻莫测的特质。因此，军人天然就要接纳不确定、应对不确定，甚至利用不确定。

这两本著作分别从组织与执行两个维度，拆解军队如何凭借强大的组织能力与执行力驾驭不确定性。其中，《敏捷制胜》聚焦组织建设，以英国特种空勤团（SAS）为核心案例，梳理提炼出敏捷组织的关键构成；《执行的勇气》则着眼执行力锻造，总结美国海豹突击队、游骑兵等精英部队的实战经验，提取出高效执行的关键要素。

作为导读，接下来我将逐本展开介绍，希望能用最短的时间，让大家快速掌握这两本书的核心内容。

《敏捷制胜》与英国特种空勤团（SAS）

《敏捷制胜》的核心内容围绕英国特种空勤团（Special Air Service，以下简称SAS）的案例展开。SAS这个案例的核心价值，在于它用自己80多年的实战经验，为我们探索出了一整套打造敏捷组织的方法论。

一、SAS的成立背景和基本情况

SAS诞生于1941年，源于当时北非战场上的一位英国贵族军官斯特林——他对盟军与纳粹德国、意大利等轴心国在北非的作战方式非常不满，当时双方采用的都是正规军作战模式，这种模式最大的问题就是僵化，也是大家普遍认知中的传统军队作战形式。斯特林提出了一个看似离经叛道的构想：组建一支精锐突击队深入敌后，破坏轴心国的后方基地和机场，切断他们的补给线，让对手的前线作战部队失去作战能力。这样一来，就能用最小的成本打败轴心国军队，甚至有可能凭借这种方式改变战争进程。

斯特林这个大胆构想一开始被认为是疯狂的，但最终还是得到总部的支持，SAS也由此成立。最初这支部队的人数很少，只有60人左右，招募的成员都是些不服管教却极有个性的人，但他们格外适配高风险、高自由度的特种作战。这些各怀绝技、极具个性的成员，为 SAS 奠定了独特的组织底色。

在北非和欧洲战场这支部队很快就大显神通，仅1942年就摧毁了轴心国200多架战机，有力配合了盟军的整体作战。二战结束后英国虽一度将其解散，不过很快意识到了这支部队的独特价值，又迅速将其重建。二战后的几乎所有大规模战争中都能看到SAS的身影。

SAS最著名的行动是1980年的伊朗驻英国大使馆人质拯救事件。当时6名恐怖分子控制了伊朗驻英大使馆和人质，SAS部队仅用17分钟就成功救出所有剩余人质，击毙6名恐怖分子中的5名，俘虏1名，自身却无一伤亡。这次行动还首次通过电视直播进行，SAS因完美完成任务而一举成名。

二、SAS的作战环境与组织架构

SAS 被公认为现代特种作战部队的鼻祖，美国三角洲部队、以色列特种部队等均借鉴其编制、战术与核心思想组建而成。SAS的座右铭与徽章翻译成中文就是“勇者必胜”，这正是这支部队精神内核的精准体现。这支部队的核心使命，是以少量精干兵力深入敌后，在高风险、极度复杂且充满不确定性的环境中，独立完成高难度的关键性目标任务。

这样的作战环境有三个核心特点：

1.地理位置极其偏远，甚至深入敌后，通讯链条完全不稳定甚至彻底中断，这意味着命令常常失效，队员不可能得到总部的及时指令，所以SAS队员必须具备独立决策、临机处置的能力。

2.情报不完整，不可能掌握所有信息且战场态势随时可能变化。

3.任务目标极具挑战性且时间窗口极其短暂，往往破门而入的几秒钟内就必须解决问题，没有多余时间请示，通常几分钟、十几分钟最多几十分钟内就必须撤离，快打快撤。

如此环境也直接决定了其行动准则：首先必须快速应变，不能等待总部批准；其次决策必须贴近一线、贴近战场，因为一线最了解实际情况，这就是我们常说的“让听得见炮声的人”来决策。SAS必须赋予团队最大的决策自由和战术空间，队员必须独立决策，同时一线可以灵活应变。

这造就了SAS这种极具敏捷特色的组织模式。传统正规军队是金字塔式的层级结构，而特种部队面临着高风险、高不确定性、高压力以及转瞬即逝的时间窗口，决策速度关乎生死、敏捷决定成败，因此组织必须扁平、决策必须下沉、执行必须去中心化。

首先看总部定位。大家印象中军队总部的核心职能是控制与管理，下属只需服从与执行，但SAS完全不同，其总部定位非常清晰，就是一线作战的支持平台，因此总部极其高效、精干，仅有30-50人，且绝大部分都具备丰富的一线经验，能精准把握一线需求，总部的首要任务就是让作战队伍能更自由、更高效地运作，为一线作战创造有利条件。

SAS总部的职能有明确清单：一是提供任务简报和战略意图，明确行动目的与核心目标；二是协调空运、信息等各类资源支援一线作战；三是保证后勤、装备和人力支持；四是收尾工作，具体包括伤员处理与任务记录。除此之外总部没有其他职能，架构极其精简，任务边界有着严格界定。

SAS总部的核心转变是从传统的“命令-控制”模式转向“意图-信任”模式。它不再用具体命令指挥一线，而是传递清晰的战略意图，同时放弃对一线行动的实时控制，转而给予作战队伍充分的信任和授权。这种转变让总部的角色从指挥者、控制者，彻底转变为意图提供者和资源协调者，这也是敏捷组织的总部必须具备的核心特质。

再看作战分队也就是一线作战中队。一个作战中队的规模通常在几十人到接近百人，作战中队不依赖总部的实时指挥，而是根据总部下达的任务与意图，自主规划并完成作战行动。

这类作战中队具备的几项关键能力：一是自主任务规划能力；二是指挥链扁平灵活，中队可直接对接总部、联合指挥部乃至盟军相关机构；三是自给自足的战术能力，中队内部囊括通讯、爆破、医疗救护等全部作战职能，能够独立被空投到敌后，在无补给的情况下生存数日甚至两周，独立完成作战任务。此外，作战中队还拥有临机变更方案的权力与能力，一线战况一旦发生变化，队员无需向上请示，可依据战略意图自主调整方案。这正是敏捷组织的关键要素，也体现出组织上下的扁平化特性。

从组织架构的角度看，SAS团队灵活、多能且高度模块化，能够根据任务需求快速动态编组，完全打破传统的部门墙。SAS最小的作战单元是4人巡逻组，组内成员各有专长，同时又接受过医疗、爆破排雷、隐蔽通讯等全方位训练。这种配置的优势在于，一旦组内有人在作战中失能，其他成员可立即补位。4人巡逻组分工明确、技能互补。巡逻组既能执行独立渗透侦察任务，也能灵活切换为快速打击单元，同时根据任务需要，两个以上的巡逻组临时组合成8 人、12 人甚至更大的战术小队。完成后编组随即解除，各巡逻组回归资源池待命或执行新任务，这种动态编组能力是敏捷组织的核心特质之一。

三、SAS领导力：人人都是领导者

打造敏捷组织绝非单纯的扁平化设计或模块化编组就能实现，关键在于团队成员能否适配这种组织模式、是否具备相应的能力。SAS打破了传统的高层授权、集中指挥体系，这就要求每一名队员都必须具备自主决策能力和主动担当意识，这也是在高度不确定的环境中作战的必备素养。

SAS在领导力层面的核心理念是“人人都是领导者”。这一理念并非指每个人都可随意发号施令，而是团队每位成员都需具备领导者的意识与能力，在关键时刻主动担当领导职责，以领导者的思维推进行动。比如在安放炸药时，爆破专家会负责指挥，无论组长、副组长的资历多深，现场都要听从专家的指挥；如果小组中资历最浅的新成员身处最前线看清了全局战况，他同样有权利下达指令，其他成员必须服从。可见，SAS的队员绝非单纯的执行者，在瞬息万变的作战环境中，每个人都需要根据战况变化果断决策，在迅速响应他人指令、扮演好执行者角色的同时，随时准备担当领导职责。

这正是SAS所强调的领导者与执行者的角色动态切换能力。他们有一句名言：要么领头，要么跟上，要么让开。在SAS的理念里，“让开”是为了更好地完成任务，也是一种重要的领导力。SAS的核心领导理念可以总结为一句话：领导不是角色，是行动。在SAS的体系中，领导的本质是基于任务需求的主动担当。

这样的领导力风格颇具特点，要求团队成员具备三项关键能力：

1.临危决断的勇气。在形势瞬息万变、局面错综复杂的紧急关头，所有人都不能等待命令，必须主动临机决策，每个人都是独立的信息节点与决策中心；

2.扛起责任的担当。每个人都必须主动担当，以保障团队任务的最终达成；

3.带动团队的能力。SAS虽有军衔划分，但等级观念并不重要，组织更强调平等协作，能否带领团队协同作战才是核心关键。

SAS领导力的本质可概括为情境式、共享式、分布式领导力，这也是未来敏捷组织必须具备的核心领导力理念。需要明确的是，敏捷组织的打造绝非简单调整组织结构就能实现，领导力才是决定组织能否真正实现敏捷转型的关键要素。

四、SAS管理哲学：框架下的自由

SAS组织的管理哲学是框架下的自由。所谓框架下的自由，是以目标、规则、责任、价值观构建核心框架，个体在框架内拥有最大化的战术自主权与决策自由。

SAS的框架并非生硬的命令与约束，由五个软性维度构成：一是清晰的目标导向；你必须知道“我们为什么而战”，所以在行动中是中队明确任务目标，而小队与小组围绕目标自由展开。二是明确的责任边界。自由不是随意，而是必须对结果负责，自主决策的另一面是自己承担后果，没有人替你背锅。三是基于信任的分权。你被授权，不是因为命令无效，而是因为组织相信你。中队不干预4人巡逻组的细节，就是信任的具体表现。四是统一的价值共识。决策自由的前提是价值观一致。所有人都认同“任务第一，团队至上”。五是高度的个人自律。支撑自由的是自律，同时也只有极度的自律，才能承担极大的自由。

凭借这套管理哲学，SAS破解了管理学的一大难题：它将一群极富个性、极度独立、极具主见的人，打造成了高度自立、协同一致且配合默契的整体。SAS最值得借鉴的地方就是将个性与团队完美结合：个性服务于组织，同时组织绝非个性的牢笼。最终，SAS形成了“人即团，团即人”的组织形态，个体与组织深度融合，以“最有个性的个体”和“最强的团队精神”著称。

今天，企业普遍面临新生代员工个性鲜明、不服管教的管理挑战，借鉴SAS的管理哲学将有效解决这一问题：既保留、鼓励、引导并利用其个性，又能将其凝聚为强大团队，达成“雄鹰列队而飞”的效果。

《执行的勇气》与美国精英部队

《执行的勇气》的核心内容是解析美国海豹突击队、游骑兵等精英部队如何应对复杂事件，提炼他们的执行逻辑。该书的核心理论源自詹姆斯・D・墨菲（James D.Murphy），他曾是F15战斗机飞行员、飞行教官，退役后创办专业培训机构，将美军精英部队的执行方法赋能给企业。

执行是商界的普遍难题，而军队是最讲求执行的组织，核心要求就是拿出结果。军队执行的最大特点，是在高度不确定的环境中必须完成任务，所以军队的执行力从一开始就是为了应对复杂世界而生。

一、核心原则：以简驭繁，聚焦关键

墨菲基于长期在军队的经验总结出一条核心规律：应对复杂世界的最好办法是简胜于繁。越是复杂的事件，越是要将稀缺的认知资源集中在核心事务上。军队的应对逻辑很明确：承认环境不确定，同时专注于构建团队动态应对不确定性的组织能力，这是核心。

具体而言，他们是分三个层面来应对：

1.达成价值共识以应对一般不确定；

2.制定行动计划应对全面不确定；

3.制定流程规则应对技术不确定。

将不确定性做这样的分层，源自迈克尔・汤姆森（Michael Thompson）。所谓技术不确定，指的是执行中因流程、内部配合产生的问题靠清晰的流程规则就能解决；全面不确定则是指对手及其行动未知的博弈过程，需要提前制定包含应急预案的清晰计划来降低风险；一般不确定是无法认知的概率事件，必须靠最高层次的价值共识来应对。

整本书的核心内容就是围绕这些展开：如何在团队中建立共同价值共识，让下属意图与组织目标协同一致；如何把组织战略转化为责任清晰的个人和团队行动；如何在快速变化中维持团队作战节奏和执行能力，始终聚焦核心任务，以及通过定期复盘持续改进。最终结论是：团队和领导力培养要从第一天就开始。

二、关键经验：组织执行的四步循环

书中提到军队的很多执行经验。例如个人执行固然重要，但组织执行才是根本。大家对特种部队可能存在这样一种常见误解，觉得他们都是个性鲜明的个人英雄。海豹突击队在训练和选拔时，首先淘汰的就是没有团队意识的“孤狼”，因为只有组织形成牢不可破的团队才能实现目标。

再如：高效执行需要明确且令人信服的高清目标，而非大致愿景；计划制订要去中心化、要简洁，强调多元参与且每项行动都要明确具体负责人；必须为突发事件制定详细应急预案；重视简报质量，马虎的简报会导致敷衍执行；执行中始终聚焦与使命相关的关键任务；不存在完美信息，等待完美信息注定失败，要适时而动。

《执行的勇气》要解答的核心问题是：在高度不确定的环境中，执行的勇气、信心和能力从何而来？答案很简单，它源于经过时间检验、行之有效的严格流程。通过精心打造流程、规则和组织，就能把执行转化为可操作的协同逻辑，最终实现以简应繁。

书中提出了完美执行的四步循环：计划-简报-执行-复盘。这四步循环，其实都是针对人的理性是有限的这一弱点来展开的。

首先，人都是从自己的角度来理解这个世界的，不同背景的人对同一个问题的理解会出现歧异，也就是对同一个问题的理解却完全不一样，根本不是一回事。这就是必须通过计划赋予清晰的意图。

第二，信息从领导者到执行者的传递过程中一定会失真。这就需要简报确保理解一致。

第三，人应对复杂环境的能力是有限的。一旦行动开始，局势瞬息万变，沟通极易被噪音淹没，注意力极易被各种事项所分散，团队也极易陷入各自为战的混乱。这就需要执行节奏的把握，保证执行中始终专注于主要的任务，保证执行始终按照既定的轨道进行。

第四，人的大脑很容易遗忘经验和教训。组织失忆比个人失忆更可怕。所以必须通过复盘来总结经验教训，来实现执行力的持续优化。

三、要点拆解：高清目标、简报、复盘

接下来我们重点分享三点内容。

首先是目标要可测量、可实现、高度清晰。所谓高清目标，就像高清电视一样，局部放大后依然非常清晰。执行过程中最忌愿景模糊，因为它必然带来理解分歧，进而导致执行失败。高清目标的核心是让所有执行者清楚知道目标的关键要素，包括时间、地点、方法、结果等，有效防止理解产生歧义。高清目标本质上是提供一幅清晰的高清地图，通过极致的清晰驾驭过程的复杂多变，把所有人的理解、判断和努力强制对齐到同一个频道，避免或减少执行偏差，让资源和行动真正形成合力。

其次是简报。简报在企业中少见但在军队中极被看重，它是行动前对执行者的简要情报汇报与通报，目的明确，针对的是信息从领导者、决策者传递到执行者时容易失真的问题，在行动前最后一刻强制确认理解，确保信息在复杂高压的军事体系中精准、快速、一致地传递，是连接计划与执行的关键环节，保障高效协同。

作者在书中提出了一个极具操作性的BRIEF五步流程简报法：

1.情景简介（Brief the Scenario）。让每个执行者清楚自己在任务中的位置和周边情况。

2.回顾任务目标（Review the mission objectives）。将工作重点放在任务目标和预期效果上。

3.确认威胁和资源（Identify the threats and resource）。

4.明确执行中的行动方针（Execution/courses of action）。确认谁在什么时候做什么。

5.遇到突发事件时的灵活性（Flexinbility/contingencies）。如果X发生，我做Y，你做Z。确保团队或负责的一方立即处理突发事件，以保证任务正常进行。

上面的这些内容都极具操作性。

简报还有三个核心要求：

1.简报既非会议，亦非讨论，而是单向的对话。讨论在出简报之前已结束；

2.简报结束前不要提出任何问题；

3.尽量多运用沙盘、图像等可视化辅助手段，因为人对具象事物的理解更清晰。

最后是复盘。企业也有复盘，但不少企业的复盘要么流于形式，要么变成相互指责的“批斗”大会。军队复盘有一套规范的七步流程，包括：设定时间、把握基调、对比目标、执行分析、总结经验教训、传递经验、高调收尾。

这里重点分享美国精英部队复盘的三个关键要素：

1、要明确复盘的目的。复盘不是为了指责或攻击某个具体的人，而是为了团队的改进。如果一个人犯了错误，那么很有可能还会有另外50个人也犯了或者可能会犯同样的错误。复盘是要防止错误，而不是为了惩罚某个具体的人。一切都是围绕着业务，是为了提升整个团队的能力。团队永远无法完美地完成任务，但团队可以通过复盘来不断优化和进步，从而更接近完美。

2、要养成复盘的文化。人都有ego，人都有自我意识，越成功的人自我意识会越强烈，这是妨碍坦诚复盘的最重要因素。成为复盘文化的一员并不容易。好的复盘文化中，所有的人都会放下自己的自我意识。没有人会担心被指出错误会没有面子，也没有人会担心指出错误后会遭到斥责。没有什么是针对个人的，重要的不是谁对了，而是什么是对的。所以好的复盘文化，是支持性的，而不是对抗性的。

3、要讲究复盘的技巧。首先，行动结束后要立即复盘，因为这时的经验是最新鲜的；第二，要有专门的复盘室，给大家创造出一种坦率讨论的环境；第三，复盘一定要“不记名，无等级”，进入复盘室之前，所有的人都摘下标志身份的肩章与姓名牌等，这样每个人都可以平等、公开、坦诚地讲出自己的看法；第四，复盘一定要高调结束。复盘是为了增强团队的信心，所以永远不要用消极的方式收尾。团队只有看到复盘的积极成果和令人振奋的前景，才会更积极地投入到复盘的流程之中。

总    结

在这个不确定的时代，组织最需要的能力就是韧性与反弹能力。特种部队常遭遇挫折、失败甚至重创，这是必须接受的现实。《执行的勇气》《敏捷制胜》这两本书都传递了这样的关键信息：最强大的个体不是从不跌倒，而是跌倒后仍能站起；最强大的组织不是从不失败，而是失败后能迅速反弹。

《敏捷制胜》第十章让我尤为动容，书中讲述了队员遭遇失败、挫折、承受巨大压力甚至崩溃的众多经历，核心观点始终是“重整旗鼓”——你可以被打败，但不会被摧毁，这正是军事组织的核心能力。就像西点军校开设拳击课，核心并非教授拳击技术，而是教会学员被打倒后必须站起来重新战斗。“可被打败但不被摧毁”是军事组织在高度不确定环境下的必备韧性能力。

我们身处极其复杂、多变且不确定的时代，领导者必须具备强大的勇气，才能带领组织在困境中找到突破方向、在迷茫中明晰意义、在慌乱中建立新秩序。这个时代也尤其需要重塑组织生存意志、激发团队敢战斗志的能力。勇气的核心在于，明知困难重重仍敢举旗前行，即便深陷绝境仍坚信可行。

越是艰难时刻，越需要领导者展现勇气。最后，我引用《敏捷制胜》的核心观点收尾：勇者，必胜；谁敢，谁赢。

整理：王志勤 | 编辑：王贤青