文 |议史纪

编辑 |议史纪

扫地机器人，最早是美国人做出来炫技的，高端、前卫、科技感满满；结果兜兜转转三十多年，现在把它做得最猛、卖得最火、玩得最溜的，成了中国公司。

当年那个开山鼻祖宣布破产后，背后接管人实在是令人意外，竟是中国企业。

美国企业巨头怎么一步步被中国品牌追上、超过，最后连话语权都没了。

这家美国企业巨头最后被哪家公司接管了？为何美国巨头都撑不下去？

从英雄到“老赖”，一步步逼到破产

iRobot的开局其实挺传奇，1990年，三个麻省理工的教授一拍即合，把课堂上的机器人研究搬进现实世界，干脆自己成立公司。

早期并不是想扫地，而是冲着特种机器人去的。9·11之后，他们拿着PackBot钻进世贸大楼废墟帮忙搜救；福岛核泄漏那会儿，也少不了这家公司派上场。

甚至埃及金字塔这种考古探险，也用上了它们的机器人。这些经历，让iRobot一开始就站在“硬科技”的高起点上。

真正让它家喻户晓的，是2002年推出的Roomba。

那时候，在地上乱跑的圆饼机器人，既新鲜又带点科幻味。Roomba很快冲进普通家庭，销量一路飙升，累计出货超过四千万台，市场份额最高时占到八成。

在那几年，扫地机器人这个词，基本等于Roomba，iRobot赚足了名声和钱，市值最高时候冲到六十多亿美元，谁提起都是行业大佬。

问题出在后面。iRobot从特种机器人转向消费品，看似顺利，其实把一件事看简单了：家用电器不是科研项目，更不是一次性绝活，而是需要不停地更新版本、压成本、拼体验的持久战。

前期的技术领先的确帮它抢到了起跑线，但当中国品牌开始往这个赛道里挤的时候，iRobot的节奏就乱了。

从2018年前后开始，中国厂商明显加快了动作。

Roborock、Ecovacs、Dreame这些名字，在全球市场悄悄爬榜，人家直接上激光导航，搞自动集尘、自动洗拖布，用技术把体验做得更贴日常生活。

相比之下，iRobot还在死磕视觉导航路线，产品线更新速度慢半拍。等到它终于在2022年推出第一款扫拖一体机，国内品牌早已经过了好几轮迭代。

技术路线慢，还不算致命。

真正要命的是，价格和性能的组合被彻底比下去。iRobot的旗舰机型动辄一千多美元，中国产品做到了其三分之一的价位，还能拿出更强的清洁能力、更好的边角覆盖、更长的续航，这种差距之下，消费者会怎么选，其实没什么悬念。

iRobot那套“品牌溢价＋科技情怀”的组合，在早期很好用，后来就越来越尴尬。

2022年开始，iRobot营收明显下滑，当年收入同比下降约四分之一，亏损接近三亿美元。几年前还风光的公司，突然发现钱不太够用了。

到了2024年，全年收入只剩六亿多美元，现金流干得差不多了。

再往后就是标准的连锁反应：营收下去，亏损上来，裁员、压缩预算、收缩研发，产品更难有亮点，市场份额继续掉，形成死循环。

关税是最后一根稻草

到了2025年前三季度，它在全球扫地机器人市场的份额已经掉到不到8%，连前五都挤不进去了。

反过来看整个行业，全球出货量还在涨，增幅接近两成，只不过那部分增长几乎全被中国企业拿走。

雪上加霜的是成本端的压力。iRobot的生产早就做了全球布局，大量产品放在越南工厂生产，本来是为了降低费用。

结果2025年，美国对从越南进口的家用电器增加了一道高额关税，税率直接拉到接近一半。

这一下，iRobot每年光额外成本就多出几千万美元。一边想降价去对抗中国品牌的低价攻势，一边又要承受高昂关税，多收的钱没赚到，利润反而被关税吃掉，活生生把自己逼成了“越卖越亏”的状态。

公司试过找“靠山”。2022年，亚马逊拍板要以十几亿美元把iRobot收入麾下，打算把Roomba放进自家智能家居版图，和音箱、摄像头一起，做一个完整家庭生态。

如果这桩买卖成了，iRobot至少能在资金上续一口气，还有平台支持和数据协同。可现实里，欧盟担心亚马逊一家独大，以反垄断为由把这笔收购否了，美国国内监管机构也盯着不放，整单交易最后彻底作废。

iRobot只拿到了不到一亿美元的分手费，刚够稍微缓口气，很快就被不断叠加的亏损吞掉。

等到2025年9月，账本上的数字已经非常难看：手头能动用的现金只剩两千多万美元，债务却堆到五亿出头，账面股东权益转成了负数。

供应商开始催款，银行不愿再多给信贷，连运营所需的日常资金都成问题。

这样拖下去，迟早失控，于是在12月14日，iRobot把申请第11章破产保护的材料递到特拉华州法院，选择在司法框架下重组。

消息出来后的第二天，股价近乎自由落体，蒸发了将近七成，市值只剩一点多亿美元。

和当年六十多亿的高位一比，几乎是原形毕露。对于不少早年买入、长期持有的股东来说，这基本等于一场价值清零的宣判。

破产保护之下，公司对外说会坚持运营，App照常、售后不变，但内部员工心里很清楚：这已经不再是当年那个意气风发的行业开创者了。

中国品牌和供应商是怎么“接盘”的

Picea Robotics，一家来自深圳的机器人企业。它最初在这盘棋里，只是iRobot的代工厂和零部件供应商，按合同生产、按时交货，和全球无数代工业公司并无二致，属于默默干活的角色。

但细看这家公司的成长路径，就能理解为什么最后是它站到了台前。

Picea成立时间并不算早，2016年才正式挂牌，却很快冲进中国专精特新的行列，专门做马达、雷达、算法这些关键零部件。

短短几年内，在全球不同地区布局了研发中心，工程师团队扩展到六百多人，申请和持有的专利超过一千项。简单说，不是只帮人装配，而是自己有不小的一块技术积累。

业务上，它一边给通用电气、飞利浦、小米这些国际和中国大厂代工，一边悄悄打造自己的3i品牌，把产品卖到三十多个国家。

代工让它看清了各家品牌的成本结构和产品逻辑，自有品牌让它理解终端用户到底在乎什么。两头同时走，既熟悉产业链，又摸清市场。

在iRobot还在纠结视觉导航和传统设计时，中国品牌已经开始用更激进的路线在全球推新品。

激光导航配合复杂算法，对房间建图、路径规划做得越来越细致，加上自动集尘、自动洗拖布、污渍识别、防缠绕等一串功能，让扫地机器人从“会转圈”变成“真的能解放双手”。

关键是，这些东西都不是凭嘴说，而是通过更新频率、实际体验慢慢堆起来的。

中国公司为什么能做这么快？一个是国内市场竞争够狠，很多品牌从一开始就不是在舒适圈里长大，而是被逼着卷价格、卷功能、卷服务。

另一个原因，是整个供应链几乎都在本土甚至周边地区，用料、设计、生产和测试，沟通成本低，任何一处改动都能很快传导到最终产品。

Picea就在这一条长链条中，既是零部件供货方，又是整机设计参与者，在一次次项目里积累起自己的解决方案。

iRobot对这样的合作伙伴，一开始更多是“外包生产”的心态。订单给过去，价格谈好，规范列明，交期按时，生产线开足就好。

直到公司经营出问题，需要压成本、延期付款的时候，供应商手里的话语权开始悄悄变重。

对于Picea这种既帮生产又给做融资支持的企业来说，iRobot身上的风险和机会同时叠加了上来。

等到iRobot资金链吃紧，拖欠款项的数字越滚越大，Picea从一个普通的供货方，变成了最大的债权人之一，涉及金额超过三亿美元。

这个量级，已经足以让它不得不认真考虑一个问题：是直接认栽把坏账吞了，还是干脆上桌参与重组，换个方式把损失转化为筹码。

最终的结果，外界已经看到了——重组方案里，Picea拿下iRobot全部股权，公司从纳斯达克退市，原有股东清零退出，iRobot彻底变成一家未上市的私营公司，而Picea则从代工厂变成了“接管人”。

这种身份转变，有点像长期替别人打工的小工厂，一边被压价，一边被催货，结果某天发现甲方快倒了，账上又欠了一大笔货款，与其干看着公司塌掉，不如自己接盘，把这摊子重新整合起来。

区别在于，这里的“打工厂”并不只是装配车间，背后有完整的研发团队和技术积累，接手之后还能把原来的品牌和专利和自己现有的产品线整合，做更多文章。

对Picea来说，iRobot带来的不只是债权兑现的问题，还有Roomba这个全球知名的品牌，以及一批在机器人、导航、软件和结构设计上的专利和经验。

前者可以帮它更容易敲开欧美高端市场的门，后者则能提升自身在核心技术上的话语权。

和传统意义上的并购不同，这次接盘更像是供应链企业和品牌方之间角色的彻底互换：中国公司不再只是那条隐身在背后的生产线，而是坐到了台前。

放在更大的时间轴上看，这个过程其实并不突然。

关起门来讲理念很容易，真正落到产品上，用户关心的是三件事：好不好用、经不经用、值不值这个价。

消费者不会管底层原理有多优雅，只在意扫不扫得干净、卡不卡、要不要经常去管它。iRobot在这些维度上没有给出明显的优势，却一直维持着高定价，这就把老本吃得差不多了。