我在快消品行业摸爬滚打过整整10年，现在又在做企业咨询与陪跑。我们这些人大概都有过一种怀旧情绪——怀念那个“大单品+大分销+大广告”就能横扫天下的黄金时代。

在那个时代，零售商可以简化为“货架”，等待品牌商把货铺上去，消费者就会涌来。

但现在，在任何一家品牌快消公司的战略会上，焦虑肉眼可见。他们发现，那个货架“活”了。

它不仅长出了腿（到家业务），长出了脑子（大数据选品），甚至还长出了獠牙（自有品牌）。

相比以往，零售商对品牌商的博弈能力大大加强。这场权力游戏，正在发生前所未有的逆转。

今天，和大家聊聊这场“竞合之变”，看看在渠道越来越碎片，又越来越强势的今天，品牌商该如何守住自己的疆土。

物种大爆发

如果把零售渠道比作一个生态系统，过去三十年，是个从单一物种到寒武纪大爆发的过程。

最早是传统渠道的天下：夫妻老婆店+批发市场，品牌商有两个绝招，品牌心智与深度分销。

后来是现代渠道（KA）崛起，沃尔玛、家乐福的大卖场普及了什么是“条码费”和“堆头”，品牌商虽然被压榨，好歹流量集中，只要搞定几个大客户，业绩就有保障。

而今天，品牌商面对的是一群完全不同的“新物种”。

硬折扣：

奥乐齐（ALDI）或者国内的零食很忙、赵一鸣。它们的逻辑大道至简：精简SKU，抛弃花哨的装修和营销，只要极致低价。它们不谈品牌溢价，只谈供应链效率。不关心一瓶水的包材设计是否有艺术感，只关心能不能把成本压到几毛钱。

会员店：

山姆会员店和Costco是另一种极端。它们设立门槛，把不同价值观的人挡在门外。它们不仅在卖货，还在卖“买手的眼光”。对于会员来说，“山姆精选”这个标签的信任度，甚至超过了很多知名品牌。它们不需要很多品牌，一个品类往往只留一两个“头部玩家”陪跑。

即时零售：

平台型的美团闪购、淘宝闪购、京东秒送，自营型的叮咚买菜、朴朴超市、小象超市。它们彻底打破了物理空间的限制。以前你买牛奶要下楼，现在是“外卖送万物”。特别是闪电仓，这是一种纯粹为了线上而生的“暗仓”，不接待客流，只接待骑手。它的SKU比便利店多，履约比电商快。它捕捉的是“急、懒、夜”的需求——半夜想喝冰啤酒？早餐忽然发现缺鲜奶？别着急，马上送到。

社区团购：

多多买菜、美团优选。它们用“预售+自提”的模式，把履约成本降到了极致。这里是价格敏感型用户的聚集地，也是品牌商清理库存或者推流量款的主阵地。

这些新渠道有个共同点：它们不再是单纯的销售通道，都拥有极强的用户掌控力。当手里攥着几亿用户的即时数据时，它们开始思考一个问题：“既然我比品牌商更懂用户，为什么还要把大头的利润让给品牌商？”

于是，自有品牌登场了。

致命的诱惑

零售商做自有品牌，不仅仅是为了利润率。虽然自有品牌的毛利通常比经销品牌高出20%-30%，但更深层的动因是“差异化”。

当所有的超市都卖一样的特仑苏、一样的海飞丝时，消费者去哪家买只看谁更便宜。为了跳出价格战的泥潭，零售商必须拥有“只有我这里能买到”的商品。

这对品牌商来说，是一个巨大风险吗？

是的。

当渠道商开始做自有品牌，身兼了“裁判员”和“运动员”。它们把最好的陈列位置留给自己，分析大品牌的数据，然后找同样的代工厂，出一款参数差不多、价格便宜30%的产品。

品牌商听起来是不是应该很绝望？

但且慢，历史告诉我们，事情并没有那么简单。

为了看清局势，我们来复盘两个经典案例。一个是曾经激进却回撤的香港百佳，一个是现在如日中天的山姆。

香港百佳：

早在2000年代初，香港百佳超市曾雄心勃勃推行自有品牌战略，推出了“超值牌（Best Buy）”系列，试图把自有品牌占比拉到高位，模仿欧洲的Tesco。

当时的逻辑很简单：Copy Cat（模仿跟进）。看谁卖得好，我就贴牌做一个便宜的。

但结果呢？几年后，百佳悄悄降低自有品牌比例，战略重心巨大回调。

为什么？ 因为“低价”不等于“性价比”，更不等于“信任”。渠道并不仅仅是卖货的地方，还是让顾客信任你的地方。

在香港这个成熟市场，消费者极其挑剔。当百佳的“超值牌”一味追求低价时，品质不可避免地平庸化。

消费者买了一次觉得口感不好，不仅以后不买这个产品，连带着觉得百佳这个超市都“变Low了”。更重要的是，在牛奶、酱油这些强信任品类上，消费者对维他奶、李锦记的忠诚度坚如磐石。百佳发现，硬推自有品牌，反而降低了坪效。

现在，百佳的自有品牌策略变得非常克制且聪明，它们转向了“SELECT（佳之选）”，主打全球精选和品质感，不再是简单的低价替代，而是补充大品牌覆盖不到的空缺。

山姆会员店：

相比之下，山姆的Member's Mark（MM）做自有品牌，不是为了“便宜”，而是为了“品质标准”。

山姆的逻辑是：市场上现有的产品都不够好，我要重新定义标准。比如MM的鲜奶，不只是找个厂贴牌，它会深度介入到牧场、蛋白质含量、冷链的每一个环节。

在山姆，渠道品牌本身的信任度超过了制造品牌。会员们认为：“只要是山姆选的，闭着眼睛买都不会错。”

这时候，品牌商就非常被动。如果给山姆代工，你就是隐形人；如果不代工，竞品（可能是二线品牌）就会通过给山姆代工瞬间起量。

百佳的教训告诉我们：简单的低价模仿，杀不死大品牌；山姆的经验告诉我们：掌握了标准的深度定制，足以重塑产业链。

竞合之道

看到类似的山姆凶猛，作为品牌商也不必过度恐慌。零售商做自有品牌，其实有两条很难跨越的“生死线”。

难点一：供应链管理的黑洞。做贸易和做制造是两种完全不同的基因。品牌商为了研发一款新品，可能失败几十次，压几千万的库存。零售商最怕的就是库存积压。一旦涉足生产，那种“重资产、长周期”的痛苦会让很多零售商望而却步。

难点二：品类的局限性。零售商做自有品牌，是有“品类歧视”的。 通常会选择那些差异化小、高频刚需、情感属性弱的品类。比如：卫生纸、垃圾袋、坚果、纯净水、基础款饼干。

而对于那些高技术壁垒、强情感链接、强信任背书的品类，零售商很难切入。比如婴儿配方奶粉（关乎性命）、高端护肤品（关乎面子）、功能性饮料（关乎健康）。

在这些领域，品牌商的护城河依然深不见底。

面对渠道的这种“既是合作伙伴又是潜在对手”的复杂关系，品牌商该如何应对呢？

几个建议。

第一，占据“信任”的高地，做渠道做不了的事。零售商可以做“标准品”，但很难做“极致品”。

品牌商必须不断拉高技术门槛。比如在乳业，从基础白奶向功能性乳品（助眠、护肝、体重管理）进化。必须让产品包含足够多的“技术黑箱”，让渠道商即便想模仿，成本也高到无法承受。

第二，抢占“心智”而非单纯的“货架”。在即时零售和闪电仓时代，屏幕越来越小。消费者往往通过搜索购买。这时候，品牌即关键词。

如果消费者搜索的是“鲜奶”，美团可能会推荐它的自有品牌；但如果消费者搜索的是“每日鲜语”，那就是你的独家领地。

品牌力的强弱，决定了你是被搜索的那个“词”，还是被算法推荐的那个“货”。

第三， 成为渠道的“品类合伙人”，而非简单的“供应商”。这是最关键的一点。要改变与新渠道的合作模式。 不要只盯着卖货，要利用品牌商的数据洞察能力，帮渠道赚钱。

比如针对美团闪电仓，乳品公司可以主动提出：“我知道夜间22:00-02:00是这一带加班族点夜宵的高峰，我为你定制一款‘解辣解油腻’的小包装酸奶组合，搭配你的小龙虾套餐一起卖。”

当你从“卖奶的”变成了“帮渠道解决场景痛点的”，就拥有了不可替代性。

第四，全渠道布局，用“毛细血管”对抗“大动脉”。永远不要把命运押注在某一种渠道上。虽然会员店和O2O很火，但中国还有几百万家夫妻老婆店。这些分散的、非标准化的毛细血管，是自有品牌很难渗透的（因为物流和管理成本太高）。守住深度分销的基本盘，就是守住了品牌商与大零售商博弈的最大底牌。

零售商和品牌商的关系，正在从“纯粹的买卖”变成一种微妙的“竞合关系”。

零售商会试探品牌的底线，品牌商也会反击渠道的霸权。但最终，谁能在这场博弈中胜出，不取决于谁的嗓门大，而取决于谁离用户更近，谁能为用户创造不可替代的价值。