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在中国民营经济的版图上，家族企业占据着举足轻重的地位―80%以上的民营企业为家族所有，未来五到十年将有300万家族企业面临接班问题。家族企业如何传承，不仅是企业主家庭的事，也是关系到中国经济未来的关键命题。

从整体上来讲，家族企业接班充满荆棘：清华大学研究显示，近60%的家族企业可能在传承中消亡，仅30%能传到第二代，5%撑过三代。所谓的“富不过三代”似乎是“魔咒”。

但换个角度来讲，“富不过三代”其实是现实的总结。因为，传承越久所要求达到的传承因素就越多，难度越大，这导致能传承的必然是少数。企一代想要打造一个传承百年的家族，就必须具备以下九大因素。

因素一：认知与意识

认知是思想的基础，是影响行动的关键。

这个认知是什么才是传承，什么才是成功的交接。

传承认知是多层次多方面的，是一个复杂的系统，这就是为什么只有5%的企业能传到第三代。除非继承人天赋异禀，否则很难实现三代传承，更不要妄想着成为百年家族。

家族企业的传承其实是企一代、企二代这个核心主体在什么时机下完成使命传承，并不是简单的管理权限的交接。

对于家族传承而言，企一代夫妻双方的认知决定着企业能否交给下一代，下一代能否保住家业，能否再创辉煌关键的第一步。

作为企一代，是传承的起点，核心是“传”，即如何传给下一代，如何做好传承风险预案。现实中，有不少企业根本没有把传承当作一回事，觉得老子打下一片江山，到时候孩子只要接班，自己在后面兜底，孩子就能顺利把企业做大。如果最后不行，就把企业卖掉落袋为安，然后挥霍。

这其实就是犯了认知的严重错误。成功的传承都是从企一代的传承意识觉醒开始的，意识觉醒得越早，越有利于提前规划，传承成功的可能性就越大。这对于任何一个有志于开创一番事业的企一代都是至关重要的。

企一代如何“传”给子女，从子女中找到能接班的人，这就涉及第二个关键因素―传承规划。

因素二：传与承规划

凡事预则立不预则废。传承分为两部分，传和承。企一代既要把企业传下来，还要让企二代能“承”下去。企二代是第一次传承的终点，核心是“承”，也是第二次传承的起点，是一个轮回。

家族传承是大事，涉及诸多因素，关系到诸多方面，可以说是一个看不见的耗费几十年的系统工程，临时抱佛脚肯定不行，提前规划才是正道。

传承规划不是简单地把企业到时候直接给下一代，自己当“太上皇”那么简单，而是要考虑到传承相关的全部因素，包括如何从子女中选中接班人，如何防止子女内斗，如何帮助子女能真正成为合格的企业话事人等。

而规划的第一步则是从子女小时候的培养开始。

因素三：子女培与选

在20世纪之前，国内存在着许多传承百年甚至几百年的世家，他们的传承已经形成完整的体系，这个传承体系支撑家族度过了一个又一个王朝与时代更迭。

在这整个体系里，对年轻一代的培选是至关重要的。

在古代，有屹立百年乃至千年的家族无不都是给年轻一代进行体系化的培养、考核，然后选择，再进行培养，这样一轮轮下来，最优秀的孩子脱颖而出，最后实现传承。

子女培选的基础是多子多孙，通过提高概率降低没有合格下一代带头人的风险。而现代，特别是眼下的企二代，出生在计划生育政策时期，有不少是独生子女，往往会受到宠溺，其成长往往会被扭曲。这样的子女如何能顺利接班，传承到第三代？

不仅如此，很多企业老板在这方面往往采用粗暴的方式去教育，比如家教、兴趣班、留学等方式。这种方式造成的后果就是父母和孩子难以沟通，孩子任性，父母失望，接了班也难以继续。目前国内鼓励“三孩”的生育政策，相信在未来的企业传承里会比现在更容易。

因素四：家风和家训

众所周知，所有传承数代的家族，无论是商贾家族，还是武术之家，抑或书香门第，都存在着优秀的家风家训。

在这些有着家风家训并且严格执行的家族里，往往都会培养出一代又一代的人才，比如钱学森的钱家、贝律名的贝家、霍震霆的霍家等。

家风家训不仅是长辈总结家族发展壮大的智慧，更是培养下一代的核心思想，是延续家族兴旺的根本。

家风家训不是一开始就有的，往往是有传承想法的第一代开始着手整理总结，然后遇到一个更加杰出的后代完善而成。

有良好家风家训的家庭，父辈往往会以身作则，给孩子树立一个光辉正大的榜样，如同孩子成长道路上的指路明灯，会青出于蓝而胜于蓝。

然而，现实中拥有建立家风家训的企一代并不多，这恰恰导致了企二代难以继承父辈优秀的智慧。子承父业，承的不仅仅是一个基业，还有父辈的智慧。这也是为什么企业到了第二代手里容易倒闭的主要原因。比如双汇父子反目致市值单日蒸发165亿元。

因素五：刻意培养

穷人的孩子散养才有机会突破，富人的孩子则需要认真培养才能继承家业。

一个合格的企业接班人需要具备的素质是多方面的，有更高要求决定了需要培养的方面有很多。所以企一代如果想让自己的子女接班，孩子成长关键的每一步都是需要精心安排的。

对孩子的培养，一切要围绕人性、需求、商业逻辑、眼光、格局、领袖气质、逆境力等。这些培养不能随意，只能刻意。

在这些培养里，想要把孩子培养成真正的接班人，必须要让孩子经历逆境，敢于冒险，而且要在正式接班前，在相关的每个方面要有逆境的考验。

所谓顺境造人，逆境造神。经营企业本身就是逆行创新，如果在接班前没有经历多少逆境，那企二代就难以从父辈手里接下企业重任。

父辈不要担心子辈犯错，要让孩子勇敢去闯去做，不吃一堑不长一智。犯错了没什么大不了，只要知错改错，接班后犯的错才会越来越少；吃亏了没什么大不了，只要找到原因，接班后企业经营才会少吃亏；摔跟头没什么大不了，只要能爬起来继续前行，未来才能越跑越顺！

这样培养的孩子才会有格局，有志向，有能力，有魄力，有不屈服的意志，在家族面临风险时才能力挽狂澜，走出逆境，打破“富不过三代”的“魔咒”。

因素六：减少代与差

在古代，父辈与子女生活的环境变化很小，子女接班更加容易，这也是古代出现很多门第、世家的原因。

而国内的企一代与企二代生活的环境相差很大，甚至是两个时代，无论是社会环境、科技发展，无论国家政策、企业经营方法，都发生了巨大变化，这导致企一代和企二代在企业经营上有很大区别，进而会导致企一代在传给企二代的时候面临诸多风险，比如孩子不愿意接班，孩子看不上父亲的企业，以及孩子根本就无法领导与管理企业。

企一代在企二代接班后并不会立马完全退出，而是会继续掌管决策性权利。如果企一代经常使用这个权利，很容易导致接班后两代人的经营冲突。而这种风险在很大程度上就是代差造成的。

减少代差可能给接班带来的风险，这就需要多方面的努力——

第一方面，企一代在企二代心智建立的年少时期，就要让子女接触商业，了解到社会的本质，了解到商业的本质，了解到人性的本质，让孩子早早建立高维认知。企二代心智越早成熟，对接班就越顺利。

第二方面，企一代要有对新事物的好奇心，与企二代交流，了解影响他们的新事物、新思想，既可以及时拨乱反正，让孩子会甄别新事物，利用新思想，让自己朝着积极的方面成长，也可以借助孩子的眼光，发现新的机会，让企二代参与进来，抹平代差，从而消除掉企二代对于自己的抵触思想。

第三方面，通过第一方面和第二方面，企一代往往很容易建立在企二代心中的威信地位。一个没有代差，只有威信的家庭，有爱有传承，企二代才会更尊重父辈，只有尊重父辈才能成为父辈，最后超越父辈。

因素七：接班规划

企一代是开创者，经历了从零到一的勇敢，从一到百的奋斗，从百到万的坚守，从万到亿的挑战。整个过程既有打江山的魄力，也有守江山的智慧。而企二代作为接班人，几乎没有经历过开创者的艰辛，而是一开始就从守江山开始。

如何让企二代守好江山，进而开拓江山，这对于企一代是个严肃的问题。所以，企二代接班不是简单的权力交接，而是一步步地让企二代融入企业，了解企业，喜欢企业，体悟企业，参与决策，到最后引领企业。这是一个过程，不可能一两年就能完成，可能需要十数年，从规划开始。

新希望集团董事、新希望六和董事长刘畅 图/新希望集团官网

比如企二代的标杆代表新希望集团的接班人刘畅。她进入新希望集团并逐步接班的过程，是一个精心规划和长期历练的故事。2002年，获得MBA学位后留学回国，开始接触到企业界名流，拜师学艺；同年，遵照父亲安排，匿名从基层行政岗位开始历练，两年后开始进入到分公司的管理层，又过了两年开始负责新的业务，锻炼多方面的能力；五年后的2011年3月才正式以刘永好的女儿身份公开露面，走向台前，逐步担任集团的一些职务，到2011年11月才进入董事会担任非独立董事，在董事会两年后，才在2013年5月在33岁担任董事长，刘永好正式退居董事。

为什么一些企二代并不愿意接父母的班，就是因为企一代对企二代的接班规划是缺失的，是混乱的，是不足的。

因素八：传承机制

企一代对企二代的接班规划很难做到教科书级的完美，为了预防企二代经营风险导致家族基业走向衰败，企一代还需要制定一个接班机制。

比如美的何享健坦言“美的不是何家的”，通过基金会持股实现财富共享；博世集团通过设置“三权分立”（家族所有权、基金会控制权、经理人经营权）跨越百年周期。

毕竟传承不是一代，而是要三代，甚至更多代，这就需要建立一个传承机制。这个传承机制涉及财富和所有权的永续，以及经营的稳定。

不仅如此，绝大多数的企业本身就不具备延续几十年甚至百年的基因。企业是时代的产物，时代变迁，企业随之兴衰，新生与灭亡。只有极少数类型和经营方式的企业才能存活长久，跨越时代带来的冲击而不断新生延续，这类企业才能实现真正的传承。

为了避免企业的生命周期，就需要打造家族基业的生命基因，能够应对企业遇到的困难。

这个生命基因就是家族控制企业获得源源不断财富的传承机制。这个机制可以避免接班人胡搞而把企业搞垮，也可以避免下一代缺少优秀的接班人而出现企业经营中断。

因素九：完美过渡

企二代正式成为公司的董事长，不是接班的结束，而是一个新的里程。如何让企二代接手后更好地掌舵，企一代还需要再“送上一程”，直到企二代能顺利驾驭。

2013年，在刘畅接任董事长时，父亲刘永好邀请了知名管理专家陈春花担任新希望六和的联席董事长兼CEO，作为刘畅的“导师”保驾护航。这种“扶上马，送一程”的模式，确保了企业权力的平稳过渡和公司的稳健发展。

除了“送一程”外，企一代还应该继续学习，把企业经营经验变成经营的智慧，成为子女遇到困难时候的觉悟导师。

结语

企一代开创到企二代接班是一个轮回，但更是一个逗号。家族的兴旺还需要二代传承、三代传承，一旦某一代在以上九个因素方面有明显的缺失，家族就很容易走向衰败、没落甚至消失。

树欲静而风不止，企业越大，竞争越多，敌人也越多，坚守传承法则，才能让家族永续传承。

文/何建磊（作者系商业专家）

编辑/莘然

本文刊载于《中外企业文化》2025年9期