题图来自：AI生成

不可否认，中国只有短短几十年的市场经济时期，在商业底蕴上尚需沉淀。体现在职业人的身上，就是对若干商业常识认知不足，那些在成熟商业社会被认为是“行规”的东西，到他们这里却缺乏共识。

这种现象在中国企业高管的群体里表现尤为突出，他们以自己误解的“正当方式”当高管，逐渐把自己活成了企业的“内鬼”、竞对的“友军”。偏偏老板们还攥着这几个猪队友依依不舍、左右纠结，实在是有点搞笑。

一、封闭式学习

大多高管都有几十年的职业生涯，这让他们已经形成了相对固化的思维模式。他们当然是成功的，不然就到不了高管的位置，但成功往往也让他们极度骄傲。如果不具备极强的反思精神，他们通常会先有结论，再去寻找支持自己结论的观点，进行所谓的“学习”。

对于那些明显与自己观点存在冲突的声音，他们则会一刀切地粗暴忽略，甚至贬低。这样的学习，自己感觉是越学越“有功力”，实际上是越学越封闭，陷入“老登状态”。

二、撒娇式揽权

私心重的高管，一定是希望揽权的，但他们表面一定不会这么说。他们在等机会，等老板需要他们解决问题的时候。一旦出现这种机会，他们就会面露难色地告诉老板“不给这些权限，我做不了这个事情。”小小的表情里，大大的内容，仿佛自己无欲无求，但对老板下发的任务责无旁贷，又仿佛自己有心有力，缺的就是老板给的指挥棒。

一旦这些权力给到他们，那就再也不可能被别人拿走了，他们会严防死守，把这个领域看作是自己的地盘。至于事情有没有办成，办得怎么样，那就是另外一回事了。

三、匪帮式带队

喜欢建立人身依附关系，希望下属对自己负责，而不是对岗位、对公司负责。渴望成为宋江式的人物，拥有类似的威望。他们自然不会为自己的团队建立正规化的管理体系，“喝酒团建”是他们喜闻乐见的管理手段。当然，他们会把这个自洽为“东方智慧”“中国式管理”“平衡术”。

他们也不会带人，不仅不主动辅导带教，就连被动的输出也可以忽略不计。换句话说，下属跟了他们几年，都不知道他们的决策有什么高明之处，学不到东西。有的高管，甚至特别忌讳下属表现出能力、被老板看到，下属稍有出挑的表现，必定被骂得狗血淋头。

四、甩锅式扛事

一遇到要担任务了，就开始原形毕露，各种找理由、打简单的仗。要么是“这个做不了，我们资源不足”，要么是“这个事不该我负责，我没法做”，要么是“这个东西不用做，我们做的另外一个事情，实际上已经覆盖了这个。”

好不容易接下了任务，过程中也是各种甩锅，定好的计划也会越执行越偏差。不仅是执行意愿不足，关键是执行得还不聪明、不动脑筋，有点“做完动作向老板交差”的意思。一旦耗到调整指标的节点（季度、半年），又会动心思来偷梁换柱，调指标，降目标值，甚至干脆说服老板放弃……这些都是常规操作。

五、插兜式指挥

高管手下都有若干分管部门，干将众多，理论上说，当高管们接到一个任务时，必然有一群人为他们做事。这个时候，如果老板盯得不紧，他们的划水空间是极大的。

设想这样一位高管，TA把自己当做二传手，直接不加理解和翻译地把自己承接的公司级任务向几个部门长分解，而后，对部门长的执行过程缺乏监督和辅导，对他们交付任务的质量也拿不出标准，在最后整合各个模块任务时也缺乏巧思。

显然，这位高管在任务中几乎没有产生任何价值，留给任务的只是一份官威。他们往往还会振振有词：“我要给下属空间去做事呀，他们需要信任”。这种十指不沾阳春水的风格，必然让他们失去专业能力，让他们的官僚主义作风愈演愈烈。难怪，某些大厂把这类领导戏称为“PPT汇总员”。

六、躺平式进取

某些企业的高管习惯用行动上的勤奋，掩盖思考上的懒惰。他们下基层、看标杆、听课程、读名著……一个都不少，但所有的动作都是为了支持自己“进取”的人设。这有点像做课间操的高中生，每个动作他好像都做了，但好像又没做，他们身体在动，脑子没动。

正因为他们对业绩提升和自我成长没有刚性要求，于是就选择用“进取人设”来堵住别人质疑的嘴。他们本质上是躺平的，在他们的理念里，顺手的事可以做，可控的事可以做，但要攻坚克难，要动动脑筋，那就绝对不能做。

让人哭笑不得的是，周围人偏偏还会自然地认为：“领导都这么勤勉了，自然是个对自己有高要求的人；领导又有能力，这个领域如果做不出来，那可能就真是赛道不行。”其实，这种高管被别人看到的进取心和能力，都是表演出来的。