我们看现在的企业讲出海，已经不再觉得有多么高大上或者下意识认为这个企业有多牛了。

出海，成了很多公司生存与发展不得不走的道路。

但成功出海的关键到底是什么？

是更低的人力成本，更便宜的资源，还是更大的市场？

答案可能远超想象。

最近两条消息放在一起读，格外有意思。

一边是戴尔在中国传出裁员消息，涉及存储和客户端业务，延续其全球收缩策略。

另一边，是联想在墨西哥的工厂获评“灯塔工厂”，成为中国制造在美洲点亮的第一座“灯塔”。

两件事看似无关，却共同指向一个结论：中国企业出海真正依靠的，不再是“便宜”，而是“扎根”。

过去二十年，中国企业出海经历了从“产品出海”到“品牌出海”，再到如今“价值链出海”的深刻变革。

早期凭借成本优势与规模效应横扫全球的粗放模式俨然已经举步维艰。

贸易摩擦升温、地缘政治变局、文化鸿沟难以逾越——全新国际环境下，旧有经验纷纷失效。

萌生了解“企业出海”这个话题之后，我发现，却也不乏一大批优秀企业逆势崛起，在出海的过程中，攫取了巨大的品牌收益或利润收益……

而它们的成功，也有意思。

其关键不在于体量之大、价格之低，而在于一种深植于本地市场的组织韧性——在地韧性。

这，恰好也是我今天想要和大家分享的内容。

什么是在地韧性？

所谓“在地韧性”，是指企业真正融入目标市场，获得持续创造价值、抵御风险并实现增长的综合能力。

这种能力让企业能够像本地企业一样思考和行动，同时又能调动全球资源形成竞争优势。

就像一棵树，把根深深扎进异国的土壤里，吸收当地的养分，抵抗多变的风雨，最终长成一棵既能独立生存、又能庇荫一方的巨木。

回顾中国企业出海历程，最早期的出海大多呈现“被动型”特征。

企业依托中国作为“世界工厂”的制造成本优势，将产品销往海外，主要目的是消化国内过剩产能或追逐更大市场空间。

那个阶段的出海具有鲜明的“中国中心”色彩，本质上是将国内生产的产品卖到国外去。

然而，现在的国际环境已经发生根本性变化。

逆全球化暗流涌动、新冠疫情冲击全球供应链、数字技术重构商业形态，这意味着企业不能再简单地将国内模式复制到海外。

新阶段的中国企业出海，必须是一种“主动型”、深耕式的战略选择。

它要求企业真正融入当地经济生态，成为价值创造者，而非仅是产品输出者。

“在地韧性”不是简单设个办事处、聘几个本地员工，也不是把国内的模式生硬照搬。

它体现在企业是否真正理解当地市场需求，能否构建符合当地特点的商业模型，是否尊重并融入本地文化，以及能否建立可持续的本地化供应链和合作伙伴关系。

以联想墨西哥工厂为例，这家2008年落地蒙特雷的企业没有把自己封闭成一座外来技术的“飞地”，而是真正践行了“在地韧性”的理念。

工厂雇佣两千多名本地员工，与当地大学合作培养人才，尊重本地文化，甚至让本地管理者真正拥有话语权。

他们还搭建起全球人才流动机制，让墨西哥员工能来到中国交流，中国专家也可前往墨西哥支援。

双向奔赴、彼此滋养的模式，远超“设厂降本”的简单逻辑。

相比之下，一些传统跨国企业仍沿用“总部控制、全球复制”的思路。一旦战略调整或成本波动，地区业务就成为被削减的对象。

这些企业往往只能算是“在场”，却从未真正“在地”。

它们缺乏真正的韧性，因此在面对当地市场变化时往往反应迟缓，甚至被迫退出市场。

中国企业的出海已经有了非常大的转变，从早年卖产品，转向后来建渠道，再到今天——输出能力、共建生态、制定标准。

“在地韧性”真正的内核正在于此。

不只是物理上存在，更要在能力上扎根、文化上认同、命运上共同。

不确定性的时代里，更要做确定性的事。

在地韧性不再是一种选择，而是一种必需，也是一种确定性的大战略。它决定了企业能否在不同的土壤里真正活下来、活得好，能否真正称得上“世界的企业”。

企业成功出海的共性

在全球化的市场里，中国企业出海已迈入深水区。

纵观整个国际环境，成功的企业不仅仅满足于输出产品，更多的是倾向输出一种与当地社会、经济、文化深度融合的价值模式。

以比亚迪为例，其进入欧洲市场并没有沿用国内的中低端定位，而是直接切入高端领域。

除了推出适配当地需求的高端车型，更关键的是其在本地建设销售网络、服务中心，甚至计划或实施建厂。

一系列动作远超市场开拓的范畴，更是深度嵌入欧洲汽车产业价值链的体现，也就是从合规标准、服务模式到供应链合作，都体现出长期扎根的决心。

TikTok也是一个很见成功的范例。

虽然在美国遭遇挫折，但其成功，不容置疑。

面对复杂多元的全球市场，它采用高度分权的运营模式，在世界各地设立本土团队，这些团队不仅负责内容运营，还深入参与产品本地化适配与合规建设。

从数据保护条例到文化敏感性的处理，TikTok让“本地人做本地决策”，从而实现文化层面的无缝融入，这是颇为高明的手段，是其穿透不同市场壁垒的核心。

与此形成对比的，是某些传统跨国企业依然沿用高度中央集权的全球化模式。

这类企业往往强调全球统一流程和成本控制，却弱化了地方适应性和响应速度。

一旦全球市场出现波动或区域政策调整，其本地业务容易陷入被动，甚至成为被削减的对象。

它们缺乏的，正是这种“既全球又本地”的辩证能力。

就像戴尔，近年来持续推进全球范围内的降本增效措施，人员缩减成为其显著举措之一。

数据显示，其全球员工总数已从12万人下降至约10.8万人，累计减少1.2万个岗位。

这一趋势在中国市场同样得到体现——近期戴尔在中国区的裁员消息引发广泛关注，涉及存储业务和客户端解决方案部门。

戴尔在不同市场采取的策略表现出高度的一致性，正如其在官方回应中强调的：“这是全球战略的一部分。”

类似的“一刀切”全球化模式，已经开始显露出其局限性，在全球经济不确定性加剧、地缘政治因素交织的背景下，过于刚性的全球策略难以适应不同市场的特殊性。每个市场都有其独特的文化背景、消费习惯、政策环境和人才特点，忽略这些差异性的全球扩张，往往难以建立可持续的竞争优势。

而我较为看好未来的，是联想。它所走过的路为中国企业提供了另一种启示。

从早期自建出海到通过并购整合实现国际化，联想逐渐摸索出“全球资源、本地交付”的双轨模式。它不追求全球一律，而是强调在全球范围内整合优势资源——美国的创新、日本的精益制造、中国的产业链、印度的软件人才——同时又赋予区域市场高度自主权，使其能依据本地需求做出敏捷决策。

这种模式已经不是简单的“放权”了，可以算得上有意识地系统性地进行全球本地化架构设计。

联想在全球建立多个供应链中心、研发基地和市场枢纽，确保每个区域既能调用全球资源，又能自主响应本地变化。

也就是说，它的韧性不是单一节点上的强韧，而是网络式的、分布式的、多中心的抗风险能力。

可以设想得到，其索要“研发”的“系统”是多么宏大。

在这几个企业的经验里，我大概能够得出一个结论，即真正的地韧性，意味着企业必须同时具备两种能力：一是全球资源整合能力，二是本地价值创造能力，两者缺一不可。没有全球整合，本地业务难以形成规模优势；没有本地创造，全球资源无法有效落地。

这也提示我们，出海的竞争，以前是“谁更大”谁吃香，现在则转向“谁更韧”谁成长，也从“谁更快”转向了“谁更稳”这一系列相对较大的变化中去。在地韧性，肯定是要成为下一阶段全球化企业最核心的竞争力的了。

企业应该怎么做？

所以，中国企业要想真正扎根海外，就必须要有构建“在地韧性”的意识和方法。

“韧性”，没有任何一个企业是与生俱来的，在发展过程中，企业必须要有意识、有步骤地锤炼出的生存与成长的能力，也就是所谓的企业“韧性”。

“在地”之说，也一样。

我认为，它具体体现在四个相互关联的维度上，共同支撑企业跨越文化、制度和市场的鸿沟。

第一，企业必须培育深度的市场融入力。这远不止于尊重当地文化，而是要求品牌能够真正理解并呼应本地消费者的情感与价值认同。

从产品设计、品牌故事到营销活动，都需要融入本地元素，避免生硬的直接移植。

能否跨越文化隔阂、实现情感共鸣，决定了品牌是被视为“外来者”还是“自己人”。

第二，要具有与之相辅相成的组织自适应力。这是什么意思嗯？即企业需打破传统金字塔式的集中管控模式，转向一种兼具全球协同与本地敏捷的混合型架构。

不要求都去学联想，或者tiktok，只需要总部充分授权一线团队，使其能够针对区域市场的快速变化自主决策；同时，通过有效的机制设计，确保本地行动与全球战略不发生偏离。

这样，以组织能力去让企业在保持整体一致性的时候，又不失局部灵活性。

第三，要有供应链应变能力，这至关重要。近年来，地缘政治和突发事件不断冲击全球供应链，“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险日益凸显。

领先企业纷纷推进供应链的区域化和多元化策略，例如采取“中国+1”布局。

意思即是在海外近岸或邻国建立备用产能和仓储体系。

这样不仅能更快响应市场需求，也更有效抵御断供、物流延迟等不确定风险。

最后一项关键能力是合规驱动力。

在许多企业眼中，合规往往被视为成本负担，但真正具备在地韧性的企业则将其转化为竞争优势。

它们主动研究并满足甚至超越所在国在数据安全、环境保护、劳工权益等方面的法规要求，将合规深度融入业务流程，这样做不仅降低了经营风险，更赢得了消费者、政府和合作伙伴的长期信任，成为真正的“负责任参与者”。

这四大核心能力共同构成了企业出海的“韧性铠甲”。

它们不是孤立存在的，而是相互强化、系统作用的有机整体。

唯有如此，企业才能在国际市场的风浪中不仅存活下来，更能持续成长，最终实现从“走出去”到“走进去”的关键跨越。

最后的启示

未来五到十年，中国企业出海会彻底进入一个“系统战”阶段。

光卖产品、设个分公司已经远远不够了，你得真正在别人的地盘上长出能力来。

而接下来，整个出海的游戏规则会进一步变化，我认为，会主要体现在三个越来越明显的趋势上。

趋势一，企业不能再一个国家一个国家零散布局了，必须把整个区域当作一盘棋来下。比如东南亚、欧洲或者中东，你要建立的是集研发、制造、营销于一体的区域中心。

以前或者只是点状试探，现在则趋向于板块运营，既要效率提升，又要做好风险管控和响应速度的全面升级，单点爆款的时代过去了，系统支撑的时代快要到来。

第二个趋势，是世界各国，乃至各大型企业都在说的“ESG”。目前多数企业在出海的经营上，都抱着“可做可不做”的态度，无可厚非，但在未来这十年里，若不加以重视，则很难深度入场。

尤其在欧美这类成熟市场，环保、社会责任和公司治理直接关系到你是否能合法经营、能否拿到订单、能否被当地消费者信任。

ESG做不好，不只是形象问题，已经能够影响企业“在地”之发展——譬如融不到资、聘不到人、进不了主流圈子。

某些国家，甚至还会将这个事情从“道德选项”变成了“经营前提”。

而最大的一个趋势，是中国出海主体的竞争力会慢慢升维。

以前输出性价比高的商品，或者依赖商业模式的创新，之后，势必会越来越多地输出核心技术、行业标准，甚至整个生态体系。

新能源、人工智能、数字化解决方案……

很多中国企业已经在参与甚至主导国际标准的制定。

“技术话语权”的出海，才是真正深度的、可持续的全球化。

这一切也就意味着未来的竞争，不再是“大公司”打“小公司”，而是“先进系统”与“落后系统”之间的较量。

你有没有区域整合的能力？

能不能达到全球共识的合规要求？

是否具备定义技术趋势的实力？

这些才会决定你能走多远。

“在地韧性”从来都不是一个简单的本地化问题，它是一种全方位的能力重构，涉及到战略思维、组织架构、技术研发和价值观层面的深度调整。

只有持续进化、扎根系统、主动拥抱规则的企业，才有机会在这场新出海时代中成为真正的全球选手。

本文来自微信公众号：东针，作者：东叔