作为中层管理者，你有没有过这种困惑：明明已经在全速奔跑，为什么业绩却仍在原地打转？为什么有的战略明明很清晰，团队执行起来却沉重且缓慢？为什么团队加班成了常态，整体效能却不升反降？

凡此这些令每一位中层管理者煎熬的情形，早在四十多年前就被英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫一一亲历。安迪·格鲁夫，英特尔前董事长及CEO，硅谷公认最有影响力的人物之一。在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，他将自己20年管理工作的心血结晶，倾囊相授。

在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，安迪·格鲁夫几乎在手把手教你如何做管理。比如，重新定义经理人的产出、如何聚焦高杠杆率活动、怎样建立科学时间管理体系……书中全是攸关每一位中层管理者业绩表现的实战技巧。

下面，让我们一起聆听这位管理大师的心得教诲：

我的一天，也经常结束在我感到疲惫、并决定回家休息的时刻，而不是事情全部做完的时候。

事情，真的永远做不完。

就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事，永远有更多待办事项，而且要做的事永远超出所能负荷的极限……

然而，经理人的工作究竟是什么？其实很多人对此是模糊的。

经理人的产出，需要重新定义

什么是经理人的产出？

有一次，公司一位中层经理问我，如何做到既能给经理人授课，又能巡视工厂、处理诸多经理的问题，同时还有时间完成我“分内”的工作？

我反问他：“那你觉得什么是我的分内工作？”他想了一会儿回答：“我想那些都是你分内的事。”

一点没错。虽然这些并非我工作的全部，但它们都对增加英特尔的产出有帮助，因此都是我的分内之事。

身为英特尔总裁，我既通过对直属员工——如集团总经理——的管理来影响产出，也通过观察与建议，间接影响非直接管辖的员工。这些行动共同提升了整个公司的产出，而这些，就是我这个经理人的产出。

如果将组织比作一组运转不息的齿轮，你会更容易理解中层经理如何影响组织产出的。

在危机时刻，他们献策献力，如同为运转不畅的齿轮加润滑油；同时，他们也在以智慧，指引着整台机器的顺畅运行。

在英特尔的岁月，也让我深刻意识到，若只埋头于管理活动，付出再多资源和精力也是徒劳。正如大家常说的：“我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何聪明地工作。”

你比想象中，可以更高产

如何提升经理人的产出？

答案藏在：我在管理实践中反复强调的这个物理概念里——杠杆率。

杠杆率，即单项管理活动所带来的产出。经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A × 管理活动A + 杠杆率B × 管理活动B……

在这个等式中，每一项管理活动都对组织产生不同程度的影响，而它对总产出的贡献大小，取决于该活动的杠杆率。显然，为实现更高的产出，经理人应该把精力集中在高杠杆率的活动上。

经理人的生产力是其单位时间的产出，你可以通过以下3种方式提高产出：

· 加速每项活动的执行

· 提高每项活动的杠杆率

· 调整管理活动组合，淘汰低杠杆率活动，代之以高杠杆率活动

要想实现“高杠杆率”，建议你专注于这3类管理活动：

· 能同时影响多人的活动

· 能用简单动作或简短话语对他人产生深远影响的活动

· 所提供的技术、知识或信息能影响一群人工作的活动

下面我举一个英特尔的中层实践为例。

罗宾曾是英特尔的财务经理，负责公司年度财务计划。

当她提前列出各阶段需收集的信息及对应负责人时，她已经影响到参与该计划的约200人。

如果她事先考虑周全，就能为其他经理省去不必要的困扰（比如所要求的项目不明确等），从而节省大量的时间。

她的工作对提升组织生产力有着显著贡献，而这个杠杆率到底有多大？就取决于她“何时”开启这项管理活动。

尽快开启高杠杆率活动

有一个通用的方法可以提高管理工作的杠杆率，那就是“简化工作”。

首先，你要制定一个详尽的生产流程表，不要为了图表美观而省略步骤。其次，你要统计“总步骤数”，以此作为比较的依据。最后，设定删减目标。根据我们的经验，工作简化的第一回合，通常可以减少30%～50%的工作步骤。

需要注意，简化工作需要先质疑每一步骤存在的理由。

你会发现，很多步骤其实并不必要，它们可能因为传统或形式而存在，但却对实际生产没有助益。就像缓慢的美国“签证工厂”，大使馆办事员其实无需逐件调查申请。

在英特尔，我们发现约30%的管理活动是不必要的；也就是说，原本70%的管理活动就足以实现产出目标。你必须严格检查每个步骤，删除那些明显不必要的环节。

另外，经理人也可以通过一些耗时不多、但影响深远的活动展现高杠杆率。比如：传授知识、技能或价值观给下属。比如：业绩评估，经理人花几小时认真准备，便可能对相关人员产生巨大影响。

这里我想提个醒，重视客户抱怨，也具有很高的杠杆率。

因为顾客的抱怨，通常会为我提供一些重要的工作指示。当然，抱怨层出不穷，虽然都需要有人负责查明原因进而去解决，但不见得每次都需要我亲自出马。

注意，你也要警惕，管理活动的杠杆率，也可能是负的。

警惕！这3个负杠杆率管理行为

在管理工作中，负杠杆率的例子简直不胜枚举。

比如，领导的评估报告也可能影响下属的士气，甚至让他一蹶不振。

曾经，有一位英特尔经理在做完年度计划后发现，即使他前一年千辛万苦降低了成本，但部门在未来一年还是不可能盈利。他因此变得非常沮丧，而且情绪马上传染给了周围的人，整个部门迅速笼罩在一片愁云惨雾中……

负杠杆率的另一个典型的例子是——“举棋不定”。

一个经理人如果拖延了决策，通常会影响到其他人的工作。事实上，拖延决策就等于做了一个错误的决策。绿灯不亮，就表示仍然是红灯；整个组织的工作，可能因领导的拖延决策，而陷入停顿。

最后，“上级干涉”，也是一种常见的负杠杆率活动。

这通常指，经理人凭借职权或经验，过度参与下属工作，进而剥夺了下属实际执行的机会。当这样的情况发生得太频繁时，下属就会变得畏首畏尾，渐渐失去了解决问题的直觉，转而依赖上司。

这样的循环下，整个组织的产出必然减少。

上面的内容相对偏理论，在具体管理实践中，你还会遇到许多突发情况。

总有一些“不速之客”

有一次，我们请了大约20位英特尔中层经理人参与一项实验。

实验中：两人一组进行角色扮演，一人思考是什么限制了其产出；另一人则扮演顾问，协助分析问题并找出解决方案。

结果我们发现，最常被经理人提出来的问题是那些“不速之客”，也就是各式各样难以控制的干扰。无论是直接带团队的经理还是顾问，大家都认为这些干扰打乱了他们的“分内”工作。

这些干扰，通常来自经理人的下属，或是那些虽然不是直接受他管辖，但职务上会受他影响的人。而这些来“干扰”的人，显然是“无事不登三宝殿”，如果经理人用各种方法“躲起来”避免干扰，问题只会越来越多。

这极其考验经理人的时间管理能力。

的确，经理人的工作大部分是在分配人力、金钱或资产等资源。其中最重要且日常的工作，就是如何调配自己的时间。

理论上，我们永远可以设法得到更多的人力、金钱或者资本，但一个人每天只有24小时，无人例外。

如何调配时间？就是一项至关重要的课题，甚至决定着一个人能否成为真正的领导者。

经理人的时间管理六原则

关于时间管理的具体方法，下面这6个应用于生产管理上的原则，或许对你会有助益：

第一：找出限制步骤

首先，识别出那些“限制步骤”，也就是——经理人非做不可的活动，并把它固定在日程里。简单来说，先确定哪些事必须做，然后再围绕这些重要事项去规划其他的活动，你的工作效率自然会提高。

第二：类似工作集中处理

就像所有制造作业都需要装配准备时间一样，管理工作也是如此。

要让管理工作进行得顺畅且有效率，我们在进行一堆类似的工作前，也需要一些准备时间。比如，如果我们准备好了培训课用的图表，能把它运用在其他课程或者会议中，就能明显提高生产力。

同样，如果有个经理手上有一堆报告等着他看，或是有一堆业绩评估等着他审核，他最好腾出一段时间，心无旁骛地逐件阅读，这样他在“思考活动”上的准备时间便能减少。

第三：安排好你的日程表

你知道工厂和修理厂的运作，有什么不同吗？

后者通常有客上门才提供服务，一事毕再一事；而工厂则靠预测。据我的经验，管理工作和工厂运作有点相似，大多是可预测的。因此，和高效运营工厂的理念一致，按预测来制定计划行动，你会事半功倍。

那么，经理人预测的工具是什么？很简单——日程表。

不过，多数人只把日程表当作“待办事项”的仓库：别人扔来一件事，告知某时某日该做什么、该开什么会，事项便进入日程。这非常被动。

事实上，为了更好地掌握时间，经理人应该视日程表为生产规划工具，主动识别限制步骤，再安排次要活动。

使用日程表作为计划工具前，你需要明确这两点：

首先，灵活使用日程表。固定“必须按时完成”的事项后，再将“重要但不紧急”的事项插入空隙。其次，对超负荷的工作说“不”！及时拒绝非常重要，否则可能导致更多时间和金钱的损失。

另外，你可以采用“弹性空间”原则——别把日程排得太满。

就像高速公路工程师设计时，会考虑最大车流量一样，虽然路上车少时似乎未发挥最大功效，但若仅按当前车流量设计，一旦繁忙起来，整条路就会堵成停车场。

此外，经理人必须预留一些时间，以应对“不速之客”或意外的来电，避免一天的日程太忙乱。

第四：设定指标

在制造业，生产线上的人非常信赖他们所建立的指标。他们从源头上控制输入，以防系统超载。

如果生产线已经达到最大的负荷量，他们就不会再输进任何原料；否则，会导致问题。

或许，办公室中层或者经理人会因为找不到负荷指标，而怀疑这个方法的可信度和适用性。实际上，读一封信、写一份报告或者开一次会需多少时间，即使没有精确的答案，你心里也应该有个大概。

第五：存货法

这里的“存货”和生产管理中的存货不同，它指的是经理人应该有一些“项目存货”，也就是，那些不紧急、但能提升部门长期生产力的项目。

如果没有这种“项目存货”，这个经理人可能一有空，就想去干涉下属的工作。

第六，也是最后一项生产管理原则——“标准化”

众所周知，生产的流程一旦设定，或者经过以往的试验发现有效率之后，通常不会随意改变。但在经理人身上，我却发现，他们经常在用不同方法处理同样的事情。但是，提高效率的办法其实是，设法让处理相同事情的方法更趋一致。

当然，我们也不应为此而扼杀思考的空间。在建立标准化程序的同时，也应该持续思考是否存在更好的方法。

一场会议的隐形成本，超出你的想象

最后，我想重申一点：会议作为从事管理工作必需的媒介，你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。

据我估计，一个经理人的时间成本（含各项费用）大约是每小时100美元。所以，一场10人参加、长达2小时的会议，成本高达2000美元。

即使身为集团总裁，如果我的支出达到2000美元——不管是买台复印机还是来一次商务旅行，都得事先征求财务主管的同意，但有的经理人却常因一时兴起就开一场价值2000美元的会。

所以，即便你只是受邀列席会议，也应该先问自己：这场会是不是该开？我是不是该列席？如果你觉得没必要开或你不一定要列席，赶快告诉这次会议的主席。

在投入大量时间与公司资源前，你就应该明确会议目的。没必要的会在其附加价值尚低时就及早取消，然后找其他的替代方案，比如一对一会议、打电话或是留言，来完成任务。

各位读者，感谢你的信任。读到这里，我想请你们做一些功课，不用全部做，挑你们喜欢的项目即可，但是做的时候一定要诚实。

自测：你是一名优秀的经理人吗？

如果你能从下列各项检验中获得100分以上，在我看来，你就算是一名优秀的经理人了。

1. 试着将你工作中的操作分为编制流程、组装及测试三个步骤。【10分】

2. 针对你手头开展的方案，找出限制步骤，并依此设计你的工作流程。【10分】

3. 找出你工作中最适合进行验货、线上检验与最终检验的地方。决定这些检验应该采用“海关”还是“监视器”的方式。然后考虑在什么时机下，你可以升格至“随机检验”。【10分】

4. 找出至少6项以上的新产出指标，这些指标要能衡量产出的质与量。【10分】

5. 将这些新的指标变成工作中的例行事项，并在部门会议中定期审视。【20分】

6. 你现在正寻找的最重要的战略（行动计划）是什么？描述你面临的环境需求以及计划进度。如果计划能成功地执行，是否能将你或你的公司带到理想中的境界？【20分】

7. 简化你最烦琐、最耗时的工作，至少让原有的步骤减少30%。【10分】

8. 找出什么是你真正的产出？你所管理的部门及影响力所及的部门的产出元素是什么？按重要顺序排列。【10分】

9. 亲自在公司中走动走动。然后，列出这次“出巡”中和你有关的事项。【10分】

10. 找一些借口让你一个月可以在公司内巡视一次。【10分】

11. 描述下一次你授权给下属时会如何督导。你将以什么为标准？怎么做？督导的频率是怎样的？【10分】

12. 列出你可以利用零碎时间进行的项目。【10分】

13. 列出和每一个下属进行“一对一会议”的时间表。（在会议之前向他们解释会议的目的，并要求他们做好准备。）【20分】

14. 找出你上星期的日程表，将做的活动分为高、中、低杠杆率三类。设法多做一些高杠杆率的活动。（有哪些活动该减少或干脆不做？）【10分】

15. 预测下周有哪些事要占用你的时间。有多少时间要花在开会上？其中有多少是过程导向会议？多少是任务导向会议？如果后者占去的时间超过25%，你该如何设法删减？【10分】

16. 列出你的组织在未来三个月中最重要的三个目标，并一路验收成果。【20分】

17. 在与下属充分讨论以上目标后，要他们也“照葫芦画瓢”制定他们的目标并一路验收。【20分】

18. 写出“悬而未决”需做决策的事项。找出其中三项，试着运用决策制定过程的架构以及“六点问题”的方法来做出决策。【10分】

19. 依据马斯洛的需求理论评估你自己的需求层次，并为下属找出他们所属的层次。【10分】

20. 给下属勾画他们的跑道，并找出每一个人的绩效指标。【20分】

21. 列出你对下属各种形式的工作所给予的相关反馈。他们是否能借着这些反馈来测量自己的进度？【10分】

22. 将你下属的工作成熟度分为低、中、高三类，并针对个人选出最适当的管理风格。然后在你的管理风格及最适当的管理风格之间做比较。【10分】

23. 评估你上一次收到的或你对下属所做的绩效报告。这些报告对提高绩效有多大的影响？在上司告诉你报告内容或你告诉下属报告内容时，你们的沟通方式是怎样的？【20分】

24. 如果有一份报告不够理想，重做。【10分】