组织是人类脱离蒙昧时代、走向文明的重要标志和关键途径。人类历史上，每一次重要的技术变革都或多或少、或快或慢地伴随着组织模式的演变。尽管目前的文献对技术进步与组织演变之间因果关系的方向和程度还存在疑问，但不可否认的是，技术与组织至少在人类历史上相互勾连地演进着，并且只有在技术与组织相匹配时，生产要素的潜力才能够被最大程度地激发出来。当第一个人类族群决定驯化植物而非采集它们时，家庭、乡村甚至国家就已经在孕育之中了。

与之相比，企业是一个非常晚近的组织模式，通常认为1602年荷兰东印度公司的成立标志着较成熟的现代意义上的企业正式踏入人类舞台。但时至今日，企业已经实现了与其短暂历史不相匹配的功绩，成为经济增长和福利改善的微观制度基础。在这个过程中，管理者发挥着至关重要的作用。

然而，从上世纪末开始，无老板公司的叙事逐渐流行，从电影到书籍再到商业实践，无老板几乎成了企业的政治正确。该叙事以雇员赋权和自治之下的扁平化为核心主张，并将新颖、灵活性、创造力、成就感以及雇员自主权等吸引人的标签与其主张联系起来。有意无意地，古老、呆板、墨守成规、异化以及受制于人等词汇渐渐成为人们对科层制的普遍印象。

由于老板或管理者的存在是科层制度的核心特点，这一叙事被冠以“无老板”的口号。从理论上看，信息获取与处理成本的降低似乎是支持扁平化的重要理由。在罗纳德·科斯的一篇著名论文中，企业之所以存在，是因为使用市场提供的价格机制需要花费交易成本。

所以一旦这种成本因技术进步而大幅下降，企业——从而老板的存在便丧失了正当性。随着计算机、区块链、人工智能等技术的发展，这一切似乎在可预见的未来内一定会发生。看上去，组织演变的车轮将在不远的未来卸下科层制这个古老且沉重的包袱，带着扁平化和无老板的特性迎接人工智能时代的全面到来。

在这个节点上，《管理者为何重要》的作者福斯教授和克莱因教授对所有人说：请等一下，在批判并抛弃科层制之前，我们需要弄清楚科层制究竟意味着什么。本书的主要工作也因此分为三项：第一，说明现实中的扁平化到底是什么；第二，说明科层制不是什么；第三，在理论上说明科层制的有效性。

《管理者为何重要：无老板公司的险境》

[丹]尼古莱·J.福斯、[美]彼得·G.克莱因 著，熊越、张宽 译

新民说|广西师范大学出版社，2025年8月

扁平化就是无老板吗？

在无老板公司的叙事中，组织层级的扁平化及其所暗含的雇员自主权都是其核心特质，但流行的管理类书籍似乎总在强调另一条逻辑路径：只要采取了像威尔乌（Valve）、声破天（Spotify）和美捷步（Zappos）这种明星企业一样的扁平化组织，雇员就会自动获得自主权、成就感和激励，企业内的官僚主义、控制甚至管理就会自动消失。

换言之，他们事实上在论证扁平化就是无老板的。这种可操作性的观点很吸引人，但两位作者通过案例分析说明，扁平化只是为了适应特定情景的需要而采取的组织模式，并且那些所谓的明星企业并不像宣称的那样无老板，科层制的特征仍然存在，管理者甚至变得更加集权。

首先，所谓的无老板公司，通常仍有一个人或一个团体承担最终裁决者的角色，扁平化只是带来了组织层级的减少，而不是老板的消失。一些中层管理者确实消失了，原本属于他们的一部分权力也被授权给雇员，但另一部分却在无老板公司的口号中被悄悄地转移给了老板。企业内的权力集中度可能会不降反升。

其次，无老板公司的中层可能也没有真的消失。对协调、合作以及决策的需要会在权力真空中催生出一些小团体，擅长社交的人通常成为小团体的核心成员。我们可以扪心自问，有多少人真的喜欢让同事为你的工作打分并与绩效挂钩的这种制度？

最后，即便企业已经在相当程度上实现了扁平化，并且看起来也没有大权独揽的裁决者和隐藏在团队中的“孩子王”，那么这个组织架构和初始规则仍然需要管理者来设计，维基百科就是一个典型案例，它的底层代码和运行模式都是事先设定的，在这个过程中，仍然需要老板和科层制。

科层制就是守旧吗？

在拥护无老板公司和扁平化的书籍中，常常会把科层制组织塑造成对外界变化不闻不问的笨拙巨人。在这种叙事下，信息技术的革命性突破已经超出了科层制所能适应的范围而应当被抛弃。

理由如下：一方面，科层制无法有效应对这种变化，沿用旧的管理体制将损失效率；另一方面，科斯、威廉姆森和西蒙等对科层制度的辩护都发生在信息技术革命的高潮之前，当时尚有在企业内外权衡交易成本的必要，现在，由于外部交易成本（使用价格机制的成本）的大幅降低，在企业内采用垂直管理结构的机会成本已经超出了忍受范围。

本书重新解读了支持扁平化的经典案例，并重新审视了整个逻辑链条，发现没有证据表明科层制对外部信息的收集和处理会系统性地落后于扁平化组织。为了提升对外界变化的反应能力，对现场人员进行授权是有必要的，但在处理信息的过程中，信息流的构建、信息的回应仍然需要科层制度的保障。

科层制内部的信息流通常也是有效率的。虽然会在流动速度上可能慢于扁平化组织，但如果考虑到信息流动的目的（辅助协调、合作和决策），科层制反而更有优势。两条容易忽略的事实可能会改变我们对科层制的看法：

第一，信息技术在降低市场协调的交易成本的同时，也大幅降低了企业内协调的交易成本，那些原本只能依靠市场机制协调的经济活动现在也可以整合进企业内部；第二，以科层制组织起来的公司，恰恰出现于世界历史上一个以技术变革而闻名的时期——十九世纪中叶到第一次世界大战之前，并且广泛传播于世界历史上一个以变化和动荡而闻名的时期——第一次世界大战之后。

此外，科层制也并不抵制创新，反而可能会因为内部分工提高创新的效率。扁平化组织可能会产生更多的想法，但对于创新的质量和推进创新项目的能力而言，科层制组织似乎更有优势。

组织起来：管理者至关重要

《管理者为何重要》虽然在整体上保持了轻松的语言风格，但也无法忽视其理论厚度。对于想要了解经济学和管理学研究进展的专业读者来说，本书也具有相当程度的可读性。为了增强对扁平化和科层制观点的说服力，作者将自己对公司理论的研究成果融入了本书，从理论上阐述了科层制为何有效。关键在于管理者本身的持续重要性——尤其是在人工智能时代。

在新制度经济学的传统中，组织或者说企业是打开新古典生产理论黑箱的一把钥匙，但随着人们对组织理论的挖掘不断深入，企业终于也成了一个黑箱。我们越来越清楚的是，在特定情景下的企业应该如何组建以及应该如何行动（这是产权经济学、交易成本经济学、代理理论等的功劳），但是，我们也越来越不清楚企业为何会行动？似乎它能够自动对成本和激励做出回应。

福斯教授和克莱因教授将具有奥地利学派传统的企业家精神理论引入企业理论，可以看作打开企业黑箱的一个尝试，本书也是这种尝试的呈现方式之一。

虽然以扁平化为特征的组织形式被称为无老板公司叙事（《哈佛商业评论》中的一篇文章就以“首先，让我们炒掉所有管理者”为题），但讽刺的是，科层制之所以在信息技术革命之后依然保持了坚韧的生命力，恰恰是因为管理者更加重要了。因为组织（无论是科层制还是扁平化）只是一个状态，只有管理者才能将其转化为行动：组织起来。

彻底迈入人工智能时代之后，企业外部条件的变化会越来越快、越来越剧烈，对协调、合作和决策的速度与准确度的要求也必然越来越高。

在这种情况下，科层制的优势之一在于，它在企业内部实现了协调、合作与决策的分工。我们可以将企业家才能视为一种生产要素，管理过程或管理行为就是这种要素的直接产出，随后，管理作为一个中间品继续投入企业的生产流程。显然，与所有产品一样，管理的生产也可以通过专业化和分工实现效率提升。将管理职能赋予更有比较优势的人群，让他们专注于协调、合作和决策的任务，这就是分工的过程，由此形成的科层制度，就是分工的自然结果。

进一步地，科层制的优势之二在于，它在企业内部实现了管理的动态调整。显然，与所有产品一样，管理这个中间品的生产也应当“随需应变”。在人工智能时代，外部条件可能会瞬息万变，从而最佳的管理模式、强度和风格也随之变化，动态授权是重要的应对方式。动态授权是指组织中的“角色和职责会根据需要快速调动，有时雇员的决定会被推翻，责任也会被剥夺”。

在这个过程中，管理者至关重要，甚至扁平化组织的存在本身就证明了管理者的重要性：扁平化是通过授权实现的，这本身就是管理者行使权威的过程。通过动态授权，管理者可以在稳定与灵活之间权衡，在组织内实现最优的协调、合作和决策模式。从这一点来看，科层制反而是灵活的，极端的扁平化反而是僵化的。总之，管理者是在灵活多变的外部条件和稳健架构的内部体系之间的平衡者和把控者，是连接企业组织与市场秩序的一个纽结。

除了书中广泛引用的经济学和管理学文献，以及反复提及的科斯、德姆塞茨、张五常、威廉姆森、朗格卢瓦、米塞斯、哈耶克等人的成果之外，还有丰富的研究成果支撑了两位作者的论证。比如，本书核心内容之一，管理者在企业中的重要作用，脱胎于两位作者对基于判断的企业家精神的研究。对于动态授权的描述，也基于相同的研究，同时还能看到格罗斯曼、哈特、莫尔关于剩余控制权研究的影子。

最后，甚至书中非常细小的论证过程，也能找到大量文献加以支撑。例如，书中关于企业家成功与运气之间的联系可以追溯至组织理论中关于自然选择方法和管理决策方法的争论，前者的代表人物是尼尔森、温特等人，后者的代表人物是威廉姆森等人；书中关于非正式权威关系的形成，显然与诺斯等人对非正式制度的研究有着千丝万缕的关系；对于中层管理者的简单讨论也可以追溯至两位作者关于觉醒（wokeness）的研究等等。

本文来自微信公众号：经观书评，作者：张宽