最近在帮助几家企业的CEO进行管理辅导，发现典型的共性问题。当企业规模和业务复杂度已经从小作坊进化到中型组织时，老板的管理方法和风格没有同步进化。

比如前日，我和企业创始人及他的3位管理团队吃饭。席间聊到企业经营管理的种种问题，我分享了多个案例或观点，不时会启发老板的思路，他立刻形成一道道指令，比如推进和某某的合作，或者加大在某线上渠道的投放，饭桌上就安排同事落实。

我一方面感谢老板的深度信任，对他的执行力印象深刻，但也有一份隐忧。因为餐叙间的话题比较散，到形成决议还需要再打磨论证。另一方面我观察到团队成员接收指令的状态也大多唯唯诺诺，并没有提出自己的理解和想法。

我把这种指令方式叫“即兴管理”（Ad Hoc Management）。

创始人做即兴指令，是源于其对机会的高度敏感和对执行的高效推动。这在创业初期，尤其是团队规模很小、任务简单直接时，是一种高效的“点状”决策模式。它能快速捕捉转瞬即逝的市场机遇，并将想法付诸实践。

即兴管理本身没有错，它针对具体、一次性的问题，或对外部灵光一闪的洞见进行敏捷决策。例如评估某次促销活动的效果调整下次的折扣政策。它的价值在于解决“紧急”经营动作问题，而非构建“长期”战略。

即兴管理是微观管理，表现为：过度监督、不信任员工、事无巨细的指令、频繁要求汇报、不愿授权。其深层根源往往是管理者内心的不安全感和对失去控制的恐惧。创始人将企业的“大脑”功能完全集中在自己身上，将团队成员简化为执行工具，这不仅限制了团队的创造力，也使得整个组织无法有效拓展和复制，无法适应规模的增长。

当团队很小时，动作决策时可以这么管，一旦企业规模大了，业务复杂了，做战略层级的决策时，创始人仍将闲谈中零散的聊天内容（非系统性输入）作为即时决策的依据，这使得战略决策降维为战术指令，而非基于长远、完整思考的系统性产出，这是一种管理的技术错位。

如果企业家不与时俱进地升级管理方法，其对组织的危害将从局部问题蔓延到系统性风险，最终成为企业增长的根本性障碍，领导者也将成为企业进一步发展的瓶颈。

一、即兴管理的风险  

决策疲劳与风险盲区

当管理的复杂度提升，决策者应避免过快达成共识、且将观点误认为事实。当决策仅凭个人直觉和零散信息做出时，缺乏严谨的论证和替代方案的考量，决策的质量和成功率将大打折扣。

此外，领导者每天被大量决策任务轰炸，会陷入“认知超载”和“决策疲劳”。当心智能量耗尽时，他们会倾向于走捷径，或完全逃避决策。表面上，餐桌上的即兴指令看似高效，但实际上它是一种懒政。老板在非正式场合做出决策，可能正是因为其当天已经做出了太多决策，无法再进行系统性的深度思考。这种“快决策”模式，导致“想得不完整，不长远”。这种模式并非加速决策，而是将决策的复杂性从老板身上转移给了团队，但团队缺乏讨论和论证的机制，最终导致执行层面的混乱和低效。

团队士气与创新桎梏

麦肯锡等机构的研究表明，过度的微观管理对团队的伤害巨大。它会降低员工的生产力，55%的员工感到被微观管理后，生产力受到影响。它还扼杀创造力、降低士气（68%的员工士气下降）并增加离职率（39%的员工为了逃避微观管理者而辞职）。微观管理者通过过度监督、频繁检查、不愿授权等方式，让员工感到不被信任、不被重视。

当员工的自主性和责任感被剥夺时，他们会感到自己只是“机器上的一个螺丝钉”，缺乏价值感、成就感。这种心态会扼杀他们的创新思维和主动性，因为他们知道，即使有好的想法，也需要老板的批准才能实施，甚至最终会被老板“批评不听话”。

这种管理方式看似能确保“完美”的成果，但实际上是在“压制”创新，最终导致团队无法发挥其全部潜力，形成“创始人不信任团队→实施微观管理→员工自主性被剥夺→员工感到不被尊重→士气下降、责任感缺失→团队生产力下降、离职率升高→创始人更加不信任团队”的恶性循环。 

组织健康与发展潜力

我在麦肯锡时常用“组织健康指数”（OHI）来测试组织的韧性，因为健康的组织比不健康的组织能带来高出三倍的股东回报。组织健康的核心要素包括：战略清晰（Strategic Clarity）、角色清晰（Role Clarity）和个人责任感（Personal Ownership）。  

“随机下令”模式恰恰是这三点健康的“毒药”。创始人的即兴指令使得战略方向朝令夕改，员工无法理解其背后的长远目标，导致“员工们虽然在工作，但没有在对最重要的事情发力”。同时，即时分配的任务缺乏明确的职责边界和权限，导致员工不知如何协作，甚至可能出现“为新任务而旧职责无人负责”的情况。当员工只是单向接收命令时，他们不会对结果产生主人翁意识。

这种将企业的“大脑”功能完全集中在创始人一人身上的模式是不可持续且不可扩展的。一旦企业规模扩大，地理距离拉远，这种单核驱动的模式会因信息传递延迟、创始人精力有限而崩溃，导致组织陷入低效和混乱，最终业务增长遭遇瓶颈，失去竞争力。

二、从“人治”向“系统性治理”升级  

领导者要关注大局而非细节

成功的转型需要创始人首先改变自己的心态和角色定位。领导者的角色需要从“控制者”转变为“协调者”和“策略设计者”。这意味着创始人需要将日常运营的“微观控制”权下放，而将自己的时间和精力集中在最高价值的战略活动上，如市场分析、竞争定位和长期规划。

波士顿咨询BCG曾有一篇文章说的很好，成功的首席执行官不仅需要积极领导，还需要留出时间进行“战略性反思和创造性思考”，这是一种“慢思考”模式。领导者的精力是稀缺资源。将宝贵的精力浪费在日常琐事上，是企业最大的“隐形浪费”。因此，授权不仅是为了赋能团队，更是为了“解放”创始人自己，使其能专注于创造更高价值的工作。

领导者要建立决策框架

企业内有效的决策是要基于客观数据和理性分析，不是纯粹的直觉。成熟的决策流程能帮助组织：减少认知偏见，提升协作透明度，并确保所有视角得到考虑。   

好的决策不是一蹴而就的，而是一个系统性、循环优化的过程。引入决策框架和工具，能够将决策过程结构化、流程化，而非个人化。这能够引导团队进行全面的分析和讨论，确保决策基于事实而非观点，从而显著提升决策的质量和成功率。

领导者要从单核驱动到分布式引擎

决策下沉不仅仅是分派任务，而是系统性地转移决策权、资源控制和责任。它旨在培养员工的自主性、责任感和主人翁精神，将组织从“金字塔”结构转变为更扁平、敏捷的“倒三角”结构。决策下沉可以提升士气与敬业度：当员工感到被信任，拥有决策权，他们的敬业度、创造力和工作满意度会显著提高。加速决策与问题解决：团队能够在无需层层审批的情况下，快速响应变化并解决问题，从而显著提升效率。构建人才梯队：授权是培养未来领导者的最佳方式，它让有潜力的员工提前接触决策责任和战略思考。

创始人对团队的“不信任”是微观管理的根源，而“授权”是打破这一循环的关键第一步。让员工获得决策权和资源，责任感和主人翁精神被激发，最终团队效率、创新力和绩效显著提升，形成良性循环。这不仅是一个管理行为，更是一个组织文化重塑的过程。

要实现企业基业长青，不断发展，企业领导者要随着企业发展同步进化。从“即时管理”到“系统化决策”，从“微观控制”到“战略性赋能”。未来的领导者将不再是唯一的“大脑”，而是平台的“架构师”和团队的“赋能者”。

本文来自微信公众号：张琨随笔，作者：张琨