本文来自微信公众号：巨潮WAVE （ID：WAVE-BIZ），编辑：杨旭然，作者：侯恬，原文标题：《外资在华“卖身”真相 | 巨潮》

外资机构在中国市场的身影曾经无处不在：从咖啡、运动到零售、家居，几乎所有细分消费场景，都能看到国际品牌的标志。它们曾是消费升级的代名词，也是大城市生活方式的象征。

但今年这些企业却意外“画风突变”，纷纷开始出售中国业务，其名单包括了星巴克、迪卡侬、哈根达斯、宜家荟聚等知名品牌。

放在以前这是难以想象的。曾经的跨国公司手握品牌优势和成熟供应链，进入中国后便开始高速扩张，大城市开旗舰店，请明星代言，推全球同款，消费者趋之若鹜。

从大约十年前开始，外资的增长势头逐渐遭遇瓶颈。随着本土企业的崛起，中国消费市场已不再单纯追捧外资。而且中国商业在发展中逐渐展现出了自身的特色，外资像以前那样用国际统一打法的经营模式，在中国正变得越来越难以奏效。

如今，在华外资企业开始逐步“松手”，把最接近消费者的业务转交给本土资本，并且这很有可能会形成一股更大的趋势。很多人将此理解为中国企业或中国资本的胜利，但实际情况是，这并不代表外资不行了，或者他们不看好中国市场了，这些动作只是经营策略的转变。

外资选择交棒本土资本，除了回笼资金的需要之外，更重要的是借助中国资本的力量，发挥其优势推动业务和品牌的扩张和下沉，并在这个过程中与中国资本形成同盟。正如麦当劳肯德基在卖身中资基金后非但没有没落，反而完成二次扩张和下沉市场的全面布局。

放弃了下沉市场复杂的经营局面之后，外资在一些不需要深耕细作重运营的领域依然表现出色，在中国的资本参与度也在增强。在一些需要贴近本土文化与消费习惯的行业中，他们的角色不再是事无巨细的直接经营者，而是更多作为品牌方和股东，继续分享中国市场的红利。

甚至，这是可选范围内利益最大化的经营策略。

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退潮

今年夏天，中国消费市场迎来了一波外资“退出潮”。星巴克、迪卡侬、哈根达斯、宜家荟聚等一众耳熟能详的外资巨头，纷纷开始抛售其在华业务的股权。

星巴克拟出售中国业务70%的股权，仅保留30%的控股权，交易对价预计在50-100亿美元之间。迪卡侬也在筹划出售中国子公司30%的股权，市场初步估值约100亿元人民币。

另外，通用磨坊传出正考虑剥离哈根达斯在中国内地的全部门店业务，涉及金额可能高达5亿至8亿美元，吸引了多家知名机构竞逐。宜家母公司英格卡则计划打包出售国内10座荟聚购物中心，其中北京、武汉、无锡的三座项目被认为会率先出手。

这些品牌在中国市场的地位一度不可撼动，如今它们集中传出出售消息，自然引发了市场的强烈关注。实际上外资消费企业出售中国业务，并不是今年才出现的新鲜事：

2016年，肯德基、必胜客等品牌的母公司百胜将其中国业务出售给春华资本集团及蚂蚁金融服务集团；

2017年，麦当劳以20.8亿美元出售中国及香港业务主要股权给中信与凯雷，并签下20年的特许经营协议；

2019年，家乐福以48亿元将其中国业务80%的股权卖给苏宁；

2020年，荷兰飞利浦也将其中国的家用电器业务出售给高瓴资本。

可以看到，许多外资消费企业往往先依靠品牌和模式优势在中国实现快速扩张，当业务体量不断做大，逐步出现增长瓶颈后，最终会有很多都选择将经营权交到本土资本手上。

这背后并非像一些媒体所说的那样，是因为“不看好中国市场”或“竞争不过本土企业”，而是出于更深层次的战略考量。

从企业策略来看，出售中国股权的根源在于本土化，以及对于品牌整体价值和全球布局的利益最大化考虑。当年麦当劳、肯德基因业务增长停滞出售给本土资本后，一场漂亮的“翻身仗”随之而来，外资与国内资本实际上是双赢的。

如今，更多外资企业开始借鉴这一做法，通过出售部分中国区业务股份给中国资本，让更熟悉当地市场的管理团队推动业务进一步向纵深发展。

原因

这些年，中国本土企业在各行各业快速崛起，给外资带来越来越大的竞争压力，许多外资企业在中国市场都面临业绩下滑或是扩张受限的问题：

星巴克自1999年进入中国，曾一度拿下34%的市场份额，如今却跌至不足15%，在瑞幸、库迪们的围攻下颓势明显；

迪卡侬集团去年净利同比下滑近16%，虽未披露中国数据，但此次出售股权或已反映其压力；

哈根达斯巅峰时期在华400家门店，如今仅剩250余家，且客流量多季度呈两位数百分比下滑，曾经将自己定义为“贵族冰淇淋”的哈根达斯，已经难以和中国本土“质价比品牌”竞争；

英格卡旗下的宜家荟聚在中国区域发展良好，但其持有的商业地产维护成本较高，且同属集团的宜家中国，去年的销售额较2019年降了30%，集团整体面临一定的财务压力。

外资消费企业在华遇挫，除了本土竞争对手的崛起，更关键的原因在于其对中国市场——尤其是大城市之外的下沉市场存在不同程度的水土不服，直接制约了其直接扩张的步伐。

如星巴克在海外坚持“第三空间”理念和直营模式，这种高成本、高溢价的模式在进入中国市场初期获得了成功，但随着咖啡逐渐转向快消属性，消费者更多将其视为饮料即买即走，愿意为空间支付溢价的人越来越少，星巴克的旧定位实际上已经难以适应中国市场的经营逻辑。

迪卡侬也面临类似挑战。以低价成功的它试图靠涨价来提升品牌形象，却忽视了中国消费大环境的转向，结果丢失了自己性价比品牌的身份优势。

值得注意的是，在外资企业业绩或市场份额下滑的同时，中国本土对应行业的市场规模实际上仍在增长。只是外资企业深耕的一二线城市基本已经饱和，更多的增量来自下沉市场。

多数外资企业仍是将重心放在大城市，对三四线市场、县域市场的文化特征和消费需求缺乏理解与适配。如今中国消费的大趋势就是转向下沉与性价比，外资难以跟上节奏。

除了下沉不畅，如今外资在华还面临着一系列的难题。相比国际市场，中国消费者对速度的要求要高很多，对产品的需求更加多样化，对线下线上的融合更加关注，各个行业的政策变动也都更加频繁。在卖方市场待久了外资企业，已经很难适应这种高强度竞争。

整体上看，中国市场已呈现出了高度区别于国际环境的特殊性。外资若想在中国市场持续扩张，就必须在管理、产品、供应链、支付体系、定价和营销策略等方面做本地化改造。然而，其擅长的标准化与规模化运营，恰恰与其快速响应本土需求的能力形成矛盾，成为明显短板。

于是在种种权衡下，不少外资消费企业都选择出售在中国的业务，交给更懂中国市场的本土资本运营。适当“放手”，或许反而能让其业务在中国获得更好的发展。

外资企业纷纷出售在华业务的背后，不仅是因为业务的下滑，更多是一种综合性、全方位的考虑，过去那种依靠自身独立运营的方式发生了剧烈变化。

但换个角度看，尽管星巴克、迪卡侬等在中国的增长面临瓶颈，但就企业实力来说，它们在中国仍然占据着很大的市场，如星巴克在中国仍有1.4亿注册会员和2350万活跃用户，迪卡侬去年在中国区的营收也破了百亿。

显然，这些企业远没有到“黯然离场”的地步。

而且从行业整体数据来看，外资企业的韧性更为明显。国家统计局数据显示，2025年上半年，规模以上工业企业中，外商及港澳台投资企业利润总额同比增长2.5%，在各类企业中表现领先，营收利润率也以7%位居前列。

也就是说，外企在中国并非是已经“苟延残喘”。仅凭部分企业出售股权就断言“外资不行了”，显然过于片面。尤其是在金融、互联网这些不需要深耕细作、实地经营的领域，以及在一些高新技术和高附加值领域，外企依然保持较强韧性和可观的利润空间。

资本层面更是如此。海外资本并未减少对中国市场的配置，反而在加码。贝莱德持有工商银行的股份已经突破5%，北京银行、宁波银行等地方银行的第一大股东也都已经是外资背景。同时，不少跨国制造企业在2025年继续宣布在中国新建或扩张产能。

种种迹象都表明，外资在战略上仍然高度看重中国市场，只是战术开始出现变化。

将星巴克、迪卡侬出售股权简单解读为“外资撤退”实际上并不准确。更合理的解释是，它们正在寻求一种更符合中国现状的本土化转型。

星巴克CEO就公开表示：“我们对中国市场的信心与承诺不变。”而迪卡侬在宣布出售股权的同时，仍继续在中国扩张门店，这显然都不是准备撤出市场的姿态。

不同于麦当劳和百盛，星巴克和迪卡侬甚至都保有了对中国业务的控股权，出售资产只不过是从重资产的直营模式，转向更轻资产、更灵活的合作模式，从国际化的统一策略，转向更贴近中国消费习惯的本土化运营，这种调整恰恰是给未来发展预留了更大空间。

肯德基、麦当劳在中国的深度经营已经给出了答案。肯德基近年把“疯狂星期四”做的深入人心，营收、利润也保持稳健增长。麦当劳变身“金拱门”后，八年间门店数量扩张3倍。将业务交棒本土资本，不但没有让它们退出舞台，反而造就了它们的二次增长。

如果说2000年前后是外资大规模入华的高速扩张期，那么二十多年后的今天，它们已进入更需深耕细作的新阶段。把更本土化的生意交给中国人自己做，才是最优解。

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