简介

《赋能式经营：以丹纳赫为研究案例》为丹研会创始人陈勇先生和韩烨女士所书，这本书以丹纳赫为研究对象，对其具有核心竞争力的经营管理系统和投后赋能方法展开系统剖析，同时结合中国中小制造企业的需求和特点，以图文并茂的方式提炼出一整套可视化、结构化、层次化的赋能式经营工具，为中国的专精特新中小企业以战略目标为牵引，推动质量、交期、成本、创新乃至经营各板块持续改善，推进企业高质量发展提供有价值的实用方法。

中小制造企业的十面埋伏（上篇）

2023-2024年以来，国内中小制造企业面对的经营压力不断加大。大家普遍抱怨价格太卷，成本攀升，市场缺少增量，前途十分迷茫。从产业经济发展的角度，大量中小制造企业必须直面的是生存问题。如果沿用过去四十年“资源牵引”、“规模导向”、“低水平碰机会“的发展逻辑，恐怕超过三分之二的中小制造企业都要被迫退场。很多企业主根本没有意识到身处巨大变革的浪潮之中，总觉得是周期因素，只要熬过去总会春暖花开。但这是百年未有之大变局，全球如此，我们的产业亦是如此。中小制造企业要跟上中国式现代化的班列，要好好睁眼看看就在眼前的十面埋伏，做好认知重构，才有机会杀出重围。

一面埋伏：人类处在重大科技革命的子时，制造业将迎来革命性变化

中国经济进入高质量发展阶段

中国经济从高速度增长进入到高质量发展阶段。用大白话说，就是经济增长的旧动能减缓了，新动能还没有释放出来，数量型增长要让位给质量型增长。全社会要接受这样一个事实，就是增量的蛋糕会减少，存量市场的竞争愈发激烈。

其实不仅中国如此，全球大多数国家和地区也陷入了增长乏力的困局。一方面经济增速有限，另一方面许多国家物价还在持续攀升，经济学描述上世纪七70-80年代的滞胀的幽灵彷佛又重新回到人们的现实生活里。

创新科技带来的变革新增量

如果从60年的经济周期来回看全球经济，面对1979年经济寒冬里的人们，我们大概率会予以宽慰。冷战终究没有演变成热战，全球经济总量在随后的60年里达到10倍增长。人类将在20年后进入互联网时代，前所未有的虚拟经济贡献了巨大的经济增量。

过去完全无法想象的工作机会涌现出来，年轻一代完全摆脱了父辈的认知束缚，一位在农田里劳作或者在机床边度过一生的父亲不可能指导他的码农儿子怎样思想和工作。

人类社会的思维模型也在急剧变化，今天被互联网和电子商务加持和链接的经济超过全球经济总产值的一半以上，我们已经进入一个60年前人们无法理解的生存状态。即便是爱因斯坦，让他穿越到今天的中国，没有移动互联网和智能手机，他估计哪里也去不了，什么也干不了吧。

相信60年后回看今天，后人也会以宽慰的心态对待今人！许多创新科技正在向应用转化，新材料、新能源、生命科学、生物技术都在孕育巨大的变革能量。这其中至关重要的新动能很有可能是以人工智能为支撑的智能（人形或异形）机器人的全面突破。

未来新动能：人工智能机器人技术的全面突破

工业革命以来，人类所有的努力都在发明和优化便于人使用的工具。未来60年，最重要的发明将突破“人类使用”进入“自主使用”。简而言之，机器人将全面与人协作，在一些领域实现对人类劳作的全替代。

人类将在未来数个世纪开启理想的幸福生活：工农业生产大量启用高级人工智能支撑的人形机器人，在生活服务领域智能机器人在养老、育儿和陪伴上大有可为。在科学研究等一些需要更多创造性的领域，机器人也能展示出前所未有的优势，与人类协作大大提高科学研究的效率。

以传统工厂为例，不仅上料下料等物流搬运工作可以由机器人从事，精密加工本身也可以由智能机器人驱动加工中心来完成，生产计划和排期、现场管理、质量检测、客户关系维护都可以由高智能化的机器人来协作和实施，技术开发和开发过程中的仿真测试模拟测试也可以由机器人系统来执行。

智能机器人将会完胜汽车等传统产业，成为发展的重要新动能。未来有数以百亿计的智能机器人将遍布我们的生产生活诸场景，也会催生出一批前所未有的新业态公司。

除了大概率开源但拥有核心控制力的人工智能软硬件平台，智能机器人应用场景设计、个性化智能机器人设计、智能机器人训练和赋能、维护维修升级等领域有大量的新岗位新需求涌现，对人类现有教育和公共设施及运作方式都会带来剧烈冲击。

假如说过去社会运行和生产规则是给人准备的，智能机器人的登场将带来革命性变化。比如具备自动驾驶能力的汽车就是典型的智能机器人，它们会干掉绝大多数为人类设计的红绿灯等传统交通管理系统。车与车，也就是智能机器人之间是可以通讯的，它们按照智能算法和需求来行动，它们能预知到两条街之外有失控的情形，也能接收到所有行使异常的讯号。

中小制造企业要响应时代和科技的进步

对中小制造企业而言，要清醒认识到科技革命的趋势，要么加入其中成为智能机器人系统的一个优质供应商，要么在特定的智能机器人应用场景上领先一步，开启用智能机器人生产方式改造传统生产方式的伟大实验，从而主动拥抱未来，创造未来。

跟上科技大变革的时代，要求制造从业者保有好奇心，具备观察前沿技术、根据应用场景迭代创新的能力。我们选择丹纳赫作为镜鉴和标杆，一个重要原因就是它在不同的细分赛道始终保有这份好奇心，并且坚持倾听客户声音，用低成本创新、快速创新的方法论和工具包赋能给新进入产业，响应时代和科技的进步。它并不常常发明什么，但很擅长把渐趋成熟的技术应用在自己所在赛道的特定场景上，这种赋能式创新的本领值得我们学习和借鉴。

二面埋伏：中国式现代化、高质量发展模式早就标识出高风险区域

中小制造企业要看明白时代大势

中国式现代化基本理念是“创新、协调、开放、绿色和共享”，这也意味着获取未来财富的方向。中国经济面临的主要挑战是跨越中等收入陷阱，须大力提升企业创新能力，激发人才的创造能力。中国近期经济发展的主要目标是在2035年达到约2-3万美元的人均GDP，这是进入发达经济体国家的重要标志。

中小制造企业要看明白时代大势，首先要理解中国经济独特的总体设计。我们可以借助陈云同志曾经提出的鸟笼经济理论来做一个解析。陈云同志提到，搞经济就像一个装着鸟儿的鸟笼，国家的任务在于不断把鸟笼做大，这样鸟儿就有更大的腾飞起跃的空间，也能越来越壮大。但如果没有鸟笼，里面的鸟儿随时都要振翅飞走，经济也没有持续性。这里头说到的鸟笼实质上指的是国家和各级地方政府主导或者有重大影响的，制定并实施规划的关键基础设施建设，比如教育医疗供电供水公用事业、铁路公路机场等交通设施、电力电网、金融、电信通讯、农业水利设施、重要资源能源储备等等，当然也包括经济政策和相关策略，而鸟指的是市场环境中的民营经济主体。

中小制造企业毫无疑问是鸟笼经济中鸟的定位，这意味着第一，中小制造企业不适宜做基础设施建设和运营的主体，可以从事辅助和支持相关工作，中小企业的主战场不在鸟笼上；第二，即便是民营经济也有体量大小之分，中小制造企业不是飞鸟中的大个子，必须在特定的区域找好自身定位，不惟规模论英雄，要走好专精特新之路；第三，要找到自己的生存空间，不能跟大鸟同质化竞争，否则没有胜算，要避开与大鸟的正面对抗，要在自己选定的一隅空间深耕筑巢。

同时中小制造企业要顺应国家社会新的发展理念，比如绿色发展，不能在业务开展中触碰环境保护的政策红线，要在产品的全生命周期管理中确保绿色环保，给客户和社会带来可持续价值。

丹纳赫的行业选择逻辑

我们研究丹纳赫，发现丹纳赫在进入新产业、开展新并购的进程中非常重视纪律和风险评估。在上世纪发展早期，它总是选择辅助还不是主攻的赛道，把所有的机会都放到风险的框架里充分评估，例如，丹纳赫不会选择周期性强相关的赛道，比如避开房地产、大宗商品交易，甚至对汽车这样的与经济景气程度密切相关的行业也选择逐次减少。

它深深地明白，对中小企业而言，安全和避险是在决策之初就要设计出来，并且用纪律来约束的。最大的安全是远离潮汐，就是那些起伏波动，伴随经济周期大起大落的地方。总在追风口的事业更需要运气而非运营能力。靠运气获得一时成功的人终将输给运气。最大的风险来自于大赛道的大体量对手。要想避开那些恐怖的对手，最好的办法是远离通用性产品构成的大赛。在大赛道，体量就是优势，大赛道讲规模效应，讲一力降十会，并不讲创新能力和对客户需求的快速响应能力，而这才是中小制造企业优势和提升方向。

三面埋伏：中小制造企业靠“资源牵引”发展模式完全难以为继

不以“重资源投入”换增长

所谓资源牵引型经济增长模式，主要指的是通过要素资源的高密度投入换取经济数量型增长。具体到制造业，就通过资金、土地、通用设备、普通劳动力等要素资源的密集投入，推高公司业务收入。

在经济发展早期，即产能不足，新增海外订单充足的特定阶段，通过要素资源密集投入拉动经济增长是一种立竿见影、有效的手段。但一旦进入到经济发展的瓶颈阶段，特别是出现产能持续过剩，需求又明显不足的状态下，低水平要素资源投入一定产生边际效应递减。投入增长却增长停滞，甚至萎缩。

改革开放近50年来，在各个传统生产领域，普遍是产能多过需求，土地、厂房和设备等不动产投资是天文数字。今天再把手头的资金变成土地、厂房和设备等一般性产能很难获得理想回报。

中小制造企业要清醒地认识到重资产的危害和边界。我们一般认为固定资产即土地、一般性加工设备和厂房在总资产中合理的占比应该是15%-25%之间，即使再高一些，也不超过40%。超过这个临界点，我们就认为中小制造企业可能误入了重资产的歧途。

关注“投入产出效率”

我们评价高效率制造单元或者工厂的重要标准不是看投入，而是看投入结构和产出效率：

• 所谓投入结构，就是减少固定资产在总资产的占比，减少土地厂房和一般性加工设备在固定资产中的占比。增加具有特定功能和增值作用的开发、测试、实验设备和软件，特别是用于关键性能功能、可靠性、材料的测试和关键性能加工装置，设计仿真软件等。持续增加用于关键性能、功能检测的高等级检验测试设备的占比。
• 所谓产出效率，就是要核算每一平方米用地，每一个员工所带来的收入、利润和现金流水平，由此来提升资源使用效率，获得超越对手的竞争力。

当我们走进全球效率标杆制造基地，会惊奇的发现，其厂房面积、人员数量、固定资产总量似乎还没有我们内地很多中等规模企业那样显得气势恢宏，似乎少了点建设者的的壮志豪情。但在坪效、人效、创新的投入产出比、资金和存货周转能力、盈利水平各项指标上，它可是对赛道上的同业对手“遥遥领先”的。

中小制造企业真正的优势不是凭籍谁的要素资源投入多，而是看谁的投入产出效率高。一念之差，天堂地狱，不可不慎。中小制造要用有限资源，创造出更高效率和更好回报，如何获取这种能力，是我们持续学习和超越的。

四面埋伏：中小制造企业靠“规模导向”价格内卷没有任何出路

“薄利多销”只是慢性自杀

中国生意经里面有一句老话叫“薄利多销”，原本指的是小商小贩为了在市场夹缝中求生存，只好降低自己的盈利预期，宁可降低一些利润率，少赚一些单品利润，也要多卖一些数量，多占有一些市场。为了活下去，牺牲一些眼前利益，但只要规模大了，我就可以向供货商施加压力，分得上游环节多一点利益。

近年来，“薄利多销”变成“价格内卷”的同义词，已经隐然成为整个制造业的不二法宝。彷佛要活下去，就得不断降价降利，只有把对手卷死自己卷残，自己才算胜利。

而这种你卷我也卷的恶性竞争最后一定是整个产业链陷入不可持续的恶性循环陷阱。大家一味在价格上做文章，对产品的品质稳定性、生产制程管理不以为意，更不用说在创新领域投入新增资源，这样的群体行为只能造成低价横行、劣币驱逐良币、假冒伪劣盛行，最终损害整个价值链企业、用户和消费者核心利益。

中国的GDP总量高居全球第二，我们的制造业规模早已是全球冠军。但许多地区和产业的快速增长相当程度上是加资金杠杆、加产品库存、加环境污染、加社会成本和对人的工具异化使用得到的，这与人的全面发展、产业经济的高质量发展、追求美好生活是背道而驰。中国经济要从规模大转变为质量高，最重要的是增进企业的聚焦性、高效性和创新性。

中小制造企业如果死守着“薄利多销”、“低价内卷”、“剩者为王”的经营理念，只能是慢性自杀，也不会等来美好的未来，必须调整理念，果断转型，从一般性通用产品的规模化市场退出，彻底改变同质化竞争的梦魇。

“规模导向”转为“能力导向”

我们反观过去四十年如丹纳赫、尼德科、伊顿、赛默飞等一批优秀制造企业发展历程，会发现一个有趣的现象，它们选择的赛道不是一般性通用产品的规模无限型赛道，而是坚定进入利基市场：那些大型竞争对手因为规模有限不愿意进入，小的竞争对手又因为能力有限不构成实质性威胁的市场。

在100亿上下的有限规模市场里，持续瞄准占到市场份额一半左右的头部客户，提高品质和交期的稳定性，紧盯客户特定需求开展创新，总是能够在这个利基市场占有一席之地。先建立起坚强有力的桥头堡阵地，再利用此前沿阵地进行扫描，对能够产生协同效应的主体展开并购，获取对利基市场更具整合效应的优势地位。

对我们的中小制造而言，破除“规模致胜”的狭隘认知，定位清楚自己的特定赛道，满足个性化定制化需求，形成独特竞争优势才能走出光明未来，我们把这种能力视为聚焦深耕能力，也是我们学习成长的重点能力。

五面埋伏：中小制造企业靠“低水平碰机会“一定坠入运气深渊

我们把善于抓住机会当作一种表扬，而把“机会主义”牵引视作一种批评。“机会主义”牵引是缺少深耕的赛道和根据地，总是在各种眼前的机会里兜圈子，赚快钱。这种企业机会碰到很多，能够抓得住的不多，错失了发展的良机。更重要的是能力始终没有成长。

也有一些优秀制造企业，抓住一些关键机会，建立起自己的根据地市场和核心能力，修起了独特的护城河与防火墙，消化不断涌现新机会，成为时代赢家。

把提升能力作为优先事项，深信经营系统可以赋能新的团队，所有的机会都可以被方法论拆解，被组织能力有效消化。任何一个公司组织，要成长壮大起来，必须同时具备两种核心系统能力：

• 一种在英文中被称为GRABBER，我们可以翻译成“攫取”。也就是对外界环境变化保持高度敏感，因时因地总能准确识别、判断和获取成长机会；
• 另一种系统能力在英文中被称为HOLDER，我们可以翻译成“转化”。也就是通过有组织的管理和努力，系统协调设计开发、生产运营、供应链、后台诸部门，满足客户需求，实现公司价值。通过系统经营能力建设，可以在原本陌生的领域抓住机会，转化价值，并且可以将这种能力外赋给各类合作组织。

中小制造企业必须建立一个信条：未来是靠能力去赢取的，而不是有多少机会。

在物资短缺的增量时代，只要有胆量去抓机会，总能赢多输少。即使做的不够好也依然有很多机会可以抓，东方不亮西方亮，此处不留爷自有留爷处。但进入产能过剩的存量时代，形式一下子就逆转了，大家都靠上产能做事的机会恐怕已经不是什么好蛋糕。

靠能力创造价值，做难而正确的事，这条路上并不拥挤。

面向未来的经营将用高度确定的能力去对冲不确定的外部环境变化，用可衡量的能力去创造和承接新的机会。我们要把能力进行分类，让它可衡量；要把能力建设体系化，确保系统性能力持续提升；最终把能力作为一种核心芯片，内嵌到我们为客户提供的产品和服务之中，推动客户的运营能力和创新能力，成为更广义的产业赋能专家。

未完待续……

丹研会致力于帮助中国制造业企业向高质量转型和成长。

我们经过几年的实践，成功地将源于丹纳赫经营系统（DBS）与中国制造业企业现状融合。

丹研会将专精特新企业的锻造系统地分为四个阶段。通过核心价值驱动，目标牵引，将战略转为行动，将行动转为成果，在这个过程中总结经验，将经验化为内功，建立自己的经营体系，让经营从不确定到稳定、可预见的业绩结果，直至到业务飞轮闭环。

我们希望找到和成就一批具有产业雄心和赋能能力的“专精特新”企业，成就一批中国的“丹纳赫”。