补贴战打不起来的日本，沉淀了极为丰富的消费服务资产。在零售领域，其拥有众多历史悠久且极具特色的百货公司，如伊势丹等，以高品质的商品和贴心的服务著称。餐饮方面，有着各式各样的传统料理店和创意餐厅，注重食材的新鲜与烹饪的精细。在服务行业，美容美发、家政服务等都有着成熟的体系和专业的团队，追求极致的用户体验。此外，日本的文化娱乐消费资产也不可小觑，从传统的歌舞伎到现代的动漫、游戏等，为消费者提供了多元化的选择，这些沉淀下来的消费服务资产，共同构成了日本独特的消费服务生态。

一

出差回国和合作伙伴谈及⽇本消费服务⾏业，突然让我意识到⼀个问题。

⽇本每个细分服务场景，头部⻔店品牌⼏乎等于⾏业代名词，财报打开⼀看，这⼏年稳定增⻓，或拿下了最佳业绩、最⾼增速，⼀个个妥妥的现⾦奶⽜。

这些好资产是如何形成的，⻛险和中国机会在哪⾥？

最熟悉的莫过于卖⽜⾁饭的吉野家、松屋、⻝其家；

还有最近出海出得很热闹的“寿司郎（スシロー）”、kura寿司；

吃乌冬就会想到“丸⻳制⾯（丸亀製麺）”；

男⼠简单理发，就奔向“QB House”那排着队的橙蓝⼩店；

干洗衣服，会想到“white express ホワイト急便”的粉⾊招牌；

谈到脱⽑，Eminal就好；

当你搬新家，Art搬家中⼼（アート引越センター）和 Sakai 引越センター（サカイ引越センター）会提供专业打包、运输与家具安装；

⽼⼈和⼉童照护更是⽇本线下服务的重头戏。Nichii（ニチイ学館）和 Sompo Care（SOMPOケア）提供上⻔⽇托和陪护服务；

Benesse（ベネッセ）旗下的托育中⼼与补习班；

甚⾄31冰淇淋也成了⼉童庆⽣的集体记忆。

正因如此，⽇本的⽣活服务⾏业呈现出这样⼀幅画⾯：每当你想到⼀个⽣活场景，就会⾃然⽽然蹦出对应的⼏个品牌名称。这些头部连锁并⾮偶然成功，⽽是在专注细分场景、极致标准化流程、⾼密度⻔店布局、情绪化体验营造这四条赛道上跑出了⽆⼈可替代的护城河。

二

⽇本线下呈现出⾮常有趣的⽂化，街景即品牌，场景即⼼智。

这些品牌有着普遍的特征：

1. 关键地址，关键位置

• 吉野家⽜丼店平均 35~45㎡、1254（截⽌2025年7⽉）家⻔店⼏乎清⼀⾊扎在⻋站出⼝和主⼲道转⻆。

以东京为例，吉野家在新宿站、东京站等⼤站周边密集分布

• 回转寿司⻰头寿司郎スシロー在官⽹明确指出，店铺选址以将郊外⼤型场地和⻋站附近，并将其作为⻓期⽴地扩张⽅向。

把地段吃死，这种地段压制⼀旦完成，供给侧竞争空间⾃然收缩。

2. ⽆异议的价格体系

• 代表产品⽜⾁盖饭（⽜丼）；

• ⽇本外⻝协会 2025年4⽉⽉报：⾏业客单同⽐ +6.0%，多来⾃“核⼼品类统⼀提价”，并未引发客流流失（JFNet）。

顾客清楚“多少价就是多少货”，提价有章可循，⽆需讨价还价。

3. 彻底标准化的服务流程

• QBHouse 10分钟剪发＝3步：消毒→剪→洗发；总部把动作写进 SOP，信任培训期 ≤2周。

• 丸龟制面

  
  

同样以高效率的标准化流程著称。从点餐、煮面、配料到出餐，每一步都在明档下完成，节奏清晰，顾客即便排队也能预估等候时间。高峰期出餐速度快、体验可预测，形成类似“生产线”的流程感，既避免踩坑，也减少对个别员工手艺的依赖。

流程像⽣产线⼀样可复制，⻔店体验“⽆惊喜也⽆踩坑”。

4. SKU 极简 + 店⾯模块化

• 银之さら是日本最大的外卖寿司连锁，仅靠固定的组合套餐覆盖绝大部分订单，通过中央厨房统一备料，店面前端只需少量加工与配送，极大压缩SKU与操作复杂度。

• Ramen Ippudo（一风堂拉面店）在海外展店时已实现“整店输出+装修模板化”，每家新店的厨房动线、菜单配置、服务流程几乎一致。

• 31冰淇淋⽬前全国780⻔店，在积极推进改装，去年年底已经完成了185店。

在日本这样人工与施工成本高的市场，品牌更倾向于通过菜单减法 + 设备标准化 + 施工模块预制，来把连锁扩张的单店风险降到最低，实现快速回本。

5. 开始提升数字化下的“效率外挂”

• FOOD & LIFE（寿司郎母公司）在中期计划中，⽬前全国646家店铺中已经超过100家启动全店⾃助点餐＋多语⾔ UI的系统，对于后厨效率也有巨⼤提升。⽬前计划25财年导⼊170家⻔店。

• 吉野家计划在未来五年投⼊150亿⽇元在IT信息化上，旨在提升从营销规划到店铺的全程管理和提效。

• 31冰淇淋的线上会员2024年底是903w，2025年的⽬标是1070w，线上点单占⽐计划达成10%。这是⾮常难得的⽇本线上点单的数字。

让⼀线员⼯聚焦“最后 30秒的体验”。

三

在中国与⽇本头部线下品牌⽣⻓出两套完全不同的“基因”。

在中国，扩张的底⾊是⼀场持续不断的“规模竞速”⸺先⽤资本和补贴烧出⻔店数，再利⽤规模反哺利润。九块九⼀杯的补贴价仍在延续，背后逻辑是“⻔店先占位、⽤⼾先锁仓”，盈利可以后算。

与此形成鲜明对⽐，⽇本⻰头品牌更强调“先锁⻩⾦地段，再慢步扩张”。吉野家的1254家⻔店⼏乎全部扎在⻋站出⼝或主⼲道转⻆，丸⻳制⾯也把“⻋站步⾏ 10分钟圈”写⼊招店⼿册；地盘⼀旦占稳，供给侧竞争空间便被天然压缩。

这种差异直接映射到价格策略。

中国品牌的价格像股市曲线⸺今⽇团购、明⽇折扣、后天满减；同⼀杯美式咖啡，可能上午九块九，下午⼗⼆块。

相⽐之下，⽇本品牌则构建了“⽆议价区间”：价格全国⼀致，⼏乎不设优惠。这种可预测的定价机制背后，是品牌对地段、供应链与用户⼼智的双重控制。稳定定价不只是策略，更是⼀种信任协议。正因为价格可预期，⽇本头部连锁才能在原材料上涨或汇率波动时，⼤⼤⽅⽅地进⾏年度调价，⽽消费者基本不会⽤脚投票。

产品节奏也分道扬镳。中国⼀些新消费品牌以“爆品迭代”为流量发动机，茶饮⼀年能抛出100多款季节限定；⼝味、跨界、联名层出不穷。⽇本⻰头却信奉“SKU 极简”，少SKU带来的好处是培训成本低、供应链冗余⼩、备货损耗⼏乎为零，从⽽拉⾼了单店现⾦回报。

数字化的⻆⾊也⼤异其趣。中国线下品牌⼤多把线上 App、⼩程序、外卖平台当作主战场，⻔店只是交付终点；在⽇本，数字化是“效率外挂”这⼏年才出现，但品牌记忆点依旧牢牢钉在线下体验上。⼀个典型例⼦是回转寿司⻰头寿司郎スシロー：⾃动点餐与⽆⼈送盘把⼈效顶到⾏业最⾼，却仍把“在店⾥看寿司⻜驰”视为核⼼卖点。

还有⼀个根本性的现实⸺中国“太⼤，太多样”，靠⼀款单品、⼀个标准定价体系往往吃不遍全国。江浙“清淡甜⼝”，川渝“⿇辣重油”，东北⼈偏咸偏重，北京⽩领追低卡轻⻝，新⼀线城市年轻⼈迷“颜值爆品”……

同样⼀杯咖啡或⼀份快餐，北上⼴深可以忍受20元＋客单，到了四五线城市⽴刻要压到9元包邮。同样⼀条供应链，华北需要“半成品预制 + 冷链”，⾼温潮湿的华南必须“⻔店现制 + ⾼周转”，加之地域⼴阔带来的仓配时差、税务政策差异和商圈结构断裂，都决定了“统⼀SKU、全国同价”在中国⻛险极⾼。

这就是为什么连锁餐饮在华东主推⼩包装“早茶套餐”，到华南换成椰乳、芒果⼝味，到西北再叠加烧烤、砂锅；同⼀个品牌，在不同城市甚⾄会出现两套装修、两档价位、⼀南⼀北完全不同的⼝味适配。

因此，中国头部品牌很难像⽇本那样把⼀碗⽜丼、⼀碗乌冬做到“国⺠默认”。它们必须靠爆款＋⼩步快跑去“拆地图”⸺先在⼀线城市⽤⾼颜值、⾼价格打出品牌势能，⼜⽤区域限定、联名上新满⾜各地⼝味差，再⽤数据驱动的数字化中台迅速复刻“下⼀款⽹红”以维持关注度。这不是“卷”，⽽是超⼤市场多中⼼、强差异的必然解法。

更关键的是现⾦模型。中国品牌往往先烧钱后盈利，⽇本丸⻳制⾯在FY2503达成了2682亿⽇元（约130亿⼈⺠币）的销售额和182亿（约90亿⼈⺠币）的营业利润，连银⾏低息贷款都多余。背后原因在于消费者⼼理：中国⽤⼾爱尝鲜、⽐价格，品牌忠诚度天然偏低；⽇本消费者对“安⼼感”付溢价，⼀旦锁定⼼智，轻易不会更换。配合⾼度同质化的城市结构，先锁关键⻔⾯、再维持⽆争议定价，便⾜以形成难以攻破的护城河。

四

⽇本本⼟消费市场，是有以下⼏个基本⾯⽀撑的：

1. “三⾼⼀低”结构已成型

• ⾼⽼龄、⾼消费占⽐、⾼服务业权重，⼈⼝增⻓为负。意味着抓住⾼频刚需（护理、家政、医美、快剪、⼲洗），就有稳定现⾦流；要靠年轻⼈⼝红利或品类爆发的空间⾮常有限。

截至 2024 年10月，日本总人口约为 1.238 亿人，已连续 14 年负增长，年减幅为 0.44%（日本统计局）。其中，65 岁以上人口达 3624 万人，占比高达 29.3%，老龄化人口全球第一。

与此同时，居民消费支出是拉动内需的主要力量：2024 年私人消费占 GDP 比重约 53%（CEIC Data），家庭消费总规模约为 306 兆日元。

2. 通胀温和 + ⼈⼯刚性上涨

CPI 稳在2%~3%，最低时薪年年抬高，企业必须通过数字化或提价锁⽑利⸺这也是头部连锁能够“全国同提价、客流不掉”的底⽓。

2024 财年通胀率在 2.5%~3.0%区间，2025 年预计回落至约 2%，呈现温和通胀态势。

3. Inbound = 第⼆现⾦引擎

访⽇客与消费额双创新⾼，体验型餐饮、零售、交通服务的 EBITDA 明显超出本⼟需求曲线；但这部分收⼊对汇率与签证政策⾼度敏感。

2024 年外国游客 3687 万⼈，消费 8.1兆⽇元，⼈均 22.7 万⽇元（约1.1万⼈⺠币）。

4. 线上仍是“增量”，线下仍握“⼼智”

电商渗透率只有 9% 左右，远低于中国；线下⻔店依旧主导决策场景。任何投资或并购，⾸先要评估⻔店的地段和服务 SOP，其次才谈线上嫁接与会员驱动。

2023 年 24.8兆⽇元，年增 9.2%，占零售额 9.1% 左右。2025-04 外⻝客单同⽐ +6.0%，其中4.2pct 由统⼀提价贡献。

这⼏组数字，是⽇本消费服务标的时的“坐标系”：

现⾦流→ ⼯具 → 是否吃到 Inbound红利 → 线上化还能加多少杠杆。

五

⽇本有限的⼟地环境下，本⼟品牌不可避免要⾛两种路径：

⼀种是本⼟深耕：扎根内需市场，靠“⾼频刚需+地段护城河+标准化流程”稳步成⻓；

⼀种是出海扩张：将“标准化产品/体验”包装输出，切中海外中产新消费需求。

⽇本制造闻名世界，⽇本服务备受赞誉，⽇本品牌深⼊⼈⼼。但当我们真正观察⽇本企业的“国际化表现”，却常常发现⼀个不太符合直觉的事实：

⼤多数⽇本企业，其实并不擅⻓国际化。

真正追踪这⼏年⽇本品牌在亚洲市场的出海表现，就会发现⼀种越来越明显的“分化现象”。

1. ⽇本品牌的擅⻓向内优化，需要加强向外感知

有妄断的成分，但据我观察⽇本在理解异⽂化用户是怎么做决策上是有先天不⾜的。

在国内，⽇本企业习惯从产品出发：把东西做得可靠、流程写得完美、服务培训精细化，然后以为“好产品⾃然能说服⼈”。

但⼀旦进⼊海外市场，这套逻辑需要变通。

⽐如NITORI在⽇本靠“性价⽐+⼀站式家居”赢下⼤批家庭用户，但它并没有意识到⸺中国消费者选家具时，不是只看功能和价格，⽽是看家装趋势、社交价值，甚⾄是种草路径，当然还有其他渠道的⼤量低价。

于是，NITORI把⽇本的零散的产品系统平移到中国，⼀个杂货铺感觉就来了。

相⽐之下，寿司郎之所以能跨⽂化出圈，不是因为“寿司做得多好吃”，⽽是因为它⽤⼀套体验设计直接占领用户⼼智：

盘⼦⻜过来、抽奖转盘、⾃助点单、视觉社交感……这些场景⽆需语⾔、⽆需解释，是“体验即内容”的最短路径。

不是用户理解了它，⽽是它根本不需要被解释就能被喜欢。

2. 出海是重建⽂化锚点

⽇本品牌最擅⻓的是把⼀套流程标准化，从⻔店陈列到服务动线，从SKU管理到运营模型，层层优化、毫厘不差。

但问题是⸺流程能复制，⽂化感知却不能。

MUJI 就⾯临这样的挑战：曾经，它靠“极简”“克制”“留⽩”⻛靡亚洲，是⼀代中产审美的象征。但随着中国消费者⽣活⽅式和审美话语的快速演变，那套“⽆即是美”的逻辑不那么受欢迎了。

反⽽是⾦⼦眼镜店，⾛上了截然相反的路径：

它没有压缩⾃⼰来适配市场，也不追求⼴泛传播，⽽是通过⼀套完整、统⼀、沉静的⻔店体验，让⼩部分⾼敏感度⽤⼾被深度打动。

从灯光氛围到店员节奏，从镜架质感到包装细节，这个品牌⽤“被认真对待”的感受，建⽴起不靠声量、但极⾼信任的⾼价消费关系。

六

之所以关注寿司郎、MUJI、NITORI、⾦⼦眼镜店、丸⻳制⾯、31冰淇淋做复盘，并不是在复读某些品牌是否“出海成功”，⽽是在寻找⼀个更重要的判断框架：

在⽇本这个结构性低增⻓的社会中，仍然有⼤量定位型消费品牌正在悄悄积累，它们能不能成为下⼀个品类冠军？

过去⼏年，我发现，⽇本本⼟存在⼤量有定位、有系统、有基础利润模型、但⾃⾝限制缺乏跳出路径的品牌。

它们往往具备两个底层优势：

• ⼀是对某⼀类刚需的极致深耕（例如剪发、脱⽑、眼镜、家庭照护）；

• ⼆是流程结构已⾼度标准化，有极强的复制与持续经营能⼒。

在结构稳定的⽇本本⼟，它们可以活得很久；但在资本效率要求越来越⾼的全球消费体系中，它们缺的是跳出曲线的路径设计。

所以我们真正需要判断的，不是“他们是不是好公司”，⽽是：

给海外，或者说中国什么样的机会？

第⼀，他们到底能赚哪部分钱？是本⼟的稳定现⾦流，还是海外的放⼤机会？

像QB House、Duskin 这类品牌，本⼟就能形成⾼度稳定的利润池，但不具备出海语⾔和用户触达⽅式。

⽽像寿司郎、⾦⼦眼镜，拥有的是“体验型产品结构 + 可输出场景模型”，天然具备跨⽂化渗透⼒。还有⼀些新兴品牌⽐如⾃助健⾝ ChooZAP，本⾝的模型轻、用户频次⾼、成本结构优，但需要更强的“内容‒⻔店‒效率”联动设计，才能撑得起真正意义上的扩张。

所以我们要问的不是“值不值得投”，⽽是：

这个品牌的模型，能不能复制？复制到哪⾥？复制之后靠什么盈利？

第⼆，它的利润结构，是靠流量红利，还是系统效率？

中国很多消费品牌靠的是“短期流量驱动 + 补贴促转化”的模式，但⽇本品牌往往是组织稳定性+⼈效管理+店⾯周转来⽣成利润。

我们在判断这些品牌是否值得合作时，要看的不是GMV，⽽是：

• 店⾯模型的现⾦回收周期；

• ⼈员结构是否可培训替换；

• SKU组合与场景动线是否可模板化；

• 是否具备⾼频、⾮议价的用户习惯。

⼀个可盈利的⽇本品牌，⼀定不是靠爆款，⽽是靠“⻓逻辑 + ⾼结构重复率”。

但正因为它们⻓期依赖线下效率，⽽缺乏数字化中台与增⻓⼯具，才给了中国合作者真正的“价值加速空间”。

中国品牌这⼗年在数字⼯具上练出了肌⾁：从⻔店管理SaaS、线上内容运营、商品数据分析，到选址系统、短链供应链、⾃动化营运，这些⼯具可以极⼤压缩⽇本品牌的扩张周期与管理边际成本。

换句话说，我们不是去颠覆他们的系统，⽽是成为系统效率上的外挂。

第三，有哪些细分正在出现“可放⼤的新模型”？

我们最近关注的⼏个⽅向：

• 类ChooZAP的⾃助型业态：背后是劳动⼒稀缺 + 低接触偏好 +夜间运营时间的结构缺⼝。

• 男性美容/医美护理：既有品类尚未打透，标准化流程与价格体系仍有空⽩。

• ⾼龄⽇托与家庭型陪护服务：独居⽼⼈⽐例增加，专业照护+数字化结合出现结构缺⼝。

• 家庭空间维持服务（家政、清扫、收纳）：⽤⼾需求刚性，但品牌感缺失，存在“品牌化+平台化”整合机会。

七

当下的中国市场，再⼀次陷⼊熟悉的“外卖补贴⼤战”循环。⼀边是平台烧钱换份额、商家内卷⽐价、消费者被低价驯化；另⼀边是资本焦虑地追问：“哪⾥还有确定性？还有可以持续复利的⽣意吗？”

这正是重新理解“⽇本线下服务品牌”价值的最佳时机。

今天，当全球资本重新审视亚洲资产时，⽇本，正在悄悄恢复它的定价权。越来越多机构资⾦将视线从⾼波动的新兴市场，转向结构稳定、利润纪律清晰的成熟经济体。⽽在⽇本内部，⼜恰恰是那些被低估的“线下消费资产”，开始成为整个亚洲市场中最具现⾦弹性与结构性安全边际的存在。

本文来自微信公众号：Robin和Sara的一手实践手稿，作者：Sara