在企业发展的历程中，常常出现很多企业劳而无功的现象。一方面，部分企业缺乏清晰的战略规划，盲目跟风追逐热门领域，却未深入考量自身实际情况与优势，导致资源分散，努力难以聚焦在核心价值上。另一方面，内部管理不善，流程繁琐、沟通不畅，员工积极性被消磨，即便付出大量努力，也因内耗而成效甚微。还有些企业过度注重短期利益，忽视了长期的品牌建设和客户关系维护，看似忙碌，实则根基不稳，难以实现可持续的发展与真正的成功。

本文来自微信公众号：正和岛 （ID：zhenghedao），编辑：于启章，作者：田涛 李顺军 陈为

什么是有效管理？

这既是一个宏大的话题，也是一个细致入微的话题。既要从理论上认识管理百年中的变革，也要在事上磨，在实践中知行合一。

很多老板都有这样的痛点，为什么自己很忙，队伍却带不起来？为什么管理动作做了很多，却都无效？为什么总是找不到合适的接班人？

基于此，正和岛总编辑陈为与华为顾问田涛，以及华夏基石管理咨询集团高级合伙人、《有效管理》作者李顺军，展开了一场关于“有效管理”的深度碰撞。

整场对话堪称一场思想盛宴。

田涛老师讲，小企业一定要盯住“一个中心两个基本点”，一个中心是“磨好豆腐”，两个基本点是“搞好分配”和“契约精神”，也讲到管理的科学性与艺术性该如何看待等。关于企业家与职业经理人的关系，田涛老师推荐了话剧《天下第一楼》，其中“谁是主人谁是客”“时宜明月时宜风”的辩证思考，可谓对二者关系的深刻比喻。

李顺军基于自身的管理实践，总结了管理的几个误区，对于年轻人，他认为“领导力就是不装”，尊重个体价值的人文思想是管理新生代的关键。

这篇原汁原味的思想咖啡，值得企业家一再品味。

主持：陈为正和岛总编辑、案例研究中心主任

嘉宾：田涛华为高级管理顾问

李顺军华夏基石管理咨询集团高级合伙人、《有效管理》作者

编辑：于启章

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

为何要关注“有效管理”？

陈为：我们先来聊聊顺军这本新书《有效管理》。很多人常说“语言是思想的花朵”，但我觉得其实书才是思想的花朵，因为书里的思想是系统性的、深思熟虑的。这是你第几本书了？

李顺军：算上这本，是第六本。

陈为：是什么促使你写这样一本书？有什么缘起吗？

李顺军：从我开始做管理工作到现在，我一直有写工作日记的习惯。大概从2008年起，我每天都会把工作中的思考、遇到的问题记录下来。这已经成为我的一个习惯。之前出的第一本书，其实就是自己工作日常的梳理和总结。

更重要的是，在真实的管理过程中，我发现我们自己企业以及身边很多管理者，尤其广大普通管理者——比如连锁店店长、物流站站长、外卖区域经理，甚至一些中小企业的老板——都面临着很多管理困境。

陈为：具体是什么困境呢？

李顺军：主要有两个困境：

其一，如何学习管理。

很多管理者并非科班出身，是实战中摸爬滚打起来的，让他们系统地去念MBA、啃管理著作，要么搞不懂，要么不愿意，要么没时间；另一面市面上又充斥着很多鸡汤式、江湖式的“伪管理”知识，盲目学习这些反而会有副作用。

所以学习管理对他们来说很难，不知道去哪学、怎么学，只能摸着石头过河。

其二，现实中的管理情境非常复杂、多变，和想象中那种规划好、有条不紊的管理不一样。

就像田老师在《在悖论中前进》中讲的，现实中各种矛盾交织在一起。管理并非大家想得那么简单、模型化、数据化，不是规划好了就能按部就班执行。在实际管理中，经常是状况百出、矛盾丛生。

基于这两个原因，我想把真实实践中的管理经验总结出来，既帮助我们自己内部，也帮一帮广大的普通管理者，尤其那些中基层管理者。

当时田涛老师看了我的管理日记后，鼓励我出版。最初我只是写给内部看的，田老师说这东西很好，你出版出来可能会启发很多人。在这个过程中田老师也给了我很多建议。后来我经常写完就发给田老师看，他的反馈让我不断改进。

这是促成这本书的第一个原因。

陈为：还有啥原因？

第二，我还是有点使命感，想为管理学做点项贡献。

我从事管理十几年，发现理论和实践之间存在巨大的鸿沟。理论与实践有脱节，理论转化为实践，或从实践抽象出理论的过程中，中间隔着一道巨大的鸿沟。

很多管理理论在书本上说得头头是道，但一落地实践就不是那么回事；而很多人在实践中干得很好，却总结不出理论。

我希望能在这两者之间搭座桥，把这个鸿沟稍微弥合一下。这也是这些年我坚持写作、包括写这本书的核心原因之一。

第三，现在很多管理类著作谈宏观的比较多，比如战略、组织、领导力这些大的框架，反而谈微观管理方面的比较少。

具体管理中每一个操作、每个细节——比如一次会议怎么开、一次沟通怎么进行，或者绩效辅导具体该怎么做——这类实操性的管理比较欠缺。高屋建瓴谈战略、领导力作品很多，但如何踏踏实实做好每个管理细节的内容不多见。

还有市面上的管理书籍很窄，聚焦某一个概念或主题来论述，而真实的管理活动每次都会涉及很多主题。

另外，我们总说要夯实基础管理，可很多企业反而热衷追逐时髦的管理名词、大词，喜欢讨论那些高大上的理念，对基本功反而不够重视。所以我想把这些基础而真实的东西梳理出来。

陈为：总结起来，你的初心就是出一本简单实用的管理指南，让大家看得懂、学得会、用得上，对吗？

李顺军：对。既有实践性，也有一定理论性，但又不那么抽象、高深——就是一本通俗易懂、拿来就能用的管理书。

中等规模企业的研究，需要拓荒者

陈为：这本书能够出版，田涛老师算是你的“助产士”了（笑）。田老师本身有很系统的管理理论（比如他的《在悖论中前进》一书提出了很深刻的管理思想），但又特别重视企业家们一手的实践经验，鼓励像顺军这样的管理者多多总结原汁原味的管理心得、管理日记。

田老师，我很好奇，您为什么这么看重这些管理者的一手经验，鼓励他们写管理日记呢？

田涛：中国改革开放47年了。这将近50年里中国企业经历了波澜壮阔的变化，成长出一批特大型、国际化企业，例如海尔、华为、联想、腾讯、阿里巴巴、美的等等。

这些大企业几乎无一例外是从小企业发育出来的，与此同时，又涌现出了相当一批中等规模的各类企业，它们也大多是从小微企业逐步成长起来的。

迄今为止，中国基本形成了超大型、大型、中型、小型及小微企业并存的、多产业多层次的企业生态。与此同时，对于超大型、大型企业，管理学界和企业界也有不少研究和探索，并总结和形成了很多有价值的案例。

过去几十年，中国管理学界对一些具有代表性的大企业的研究是有贡献的，甚至可以说贡献很大。

另外，很多大型、特大型企业不仅在具体管理工具、方法上有自己一整套实践和思考，而且它们从小发展到中、大、超大企业的过程中，也形成了一些宏观的、具有创新性的管理理论和方法论。比如海尔的“人单合一”的组织变革，华为在治理模式上的创新探索等。

这些超大企业在很多方面的管理探索是独特而且系统的，这首先是因为创始企业家，比如海尔的张瑞敏，华为的任正非……他们不仅是卓越的企业家，也是卓越的管理思想家。

对超大型、大型企业的研究，中国企业界和管理学界与美国相比，我们仍然有一定差距，但纵向与20年前比，横向与美国之外的其它经济体比，已经有了显著的进步。这应该是一个基本判断。

陈为：那小微企业呢？感觉学界关注比较少。

田涛：小微企业确实没多少人系统研究，但现在有一些很出色的自媒体作者、记者出身的编辑等在关注他们，写了不少鲜活的案例。

比如，蒋一凡就写了一个非常有意思的案例，叫《王大哥对特朗普没感情了》，讲的是中美贸易战下，王大哥一个卖帽子的小企业主的生存故事。

还有一个美国学者，曾在四川大学任教，中文名叫何伟（Peter Hessler）。他在美国《纽约客》杂志发表过一篇文章，讲疫情期间中国电商小微企业如何突围的。

我对读企业案例有浓厚兴趣，过去几十年几乎每星期都会读几篇案例，《哈佛商业评论》的案例我看过很多。让我惊喜的是，这些年一些有份量的自媒体公众号推出了大量的企业案例，比如正和岛每几天就会冒出一篇精彩的企业家访谈或企业分析文章，一点不比学院派写的案例差，更生动鲜活，水平更胜一筹。

前阵子我看到一篇关于京东和美团竞争的长篇案例，作者叫于冬琪。看完之后大开眼界，甚至专门去买了他的一本书《种草》。

读这篇案例，一个很深刻的感受是，中国的电商企业在数字化管理、效率管理、成本管理、团队管理等方面的探索，是非常了不起的，甚至全球领先。

我原来对美团关注不够，看了那篇案例后，我把能找到的关于美团的资料全看了。王兴是个了不起的企业家。

总而言之，中国企业群体在改革开放以来近50年的萌芽、发展、崛起、全球化的历程中，不同规模、不同产业的企业都有很多值得研究的管理创新。

只是过去我们关注得不够全面——大企业因为有名，有不少人在研究；小微企业现在也有人写出了很好的案例；但是对中等规模企业的研究，几乎乏善可陈。

我一直觉得我们缺这一环，顺军的管理日记正好把这一环补上了。

陈为：中等规模企业的管理经验研究是个断层，对吧？

田涛：对，无论哪个产业，中小企业管理实践的研究都比较欠缺，但它们恰恰是承上启下的、非常重要的一个庞大的企业群体。

比如年销售额十亿人民币左右的企业，我几乎没看到太多有份量的管理研究成果。你们不觉得是这样吗？

李顺军：是，相对偏少。

田涛：所以我才强烈主张顺军把他的管理日记出版。就是要引发大家对中小企业尤其是中等规模企业研究的关注。

我还发现了一个现象：像张瑞敏、任正非、马云这样的大企业家不大可能写管理日记，但很多小微企业、中小企业的老板，你不让他们写，其实他们也在写。

何伟在他的长篇案例里写的四川的那群电商创业者，每天都在钻研各种东西——没出过国，却在研究美国的大选，研究亚马逊上的各种商业评论，不光看对自己产品的消费者的评价，还看对别人产品的各种评论。

比如卖鞋子的电商，他们天天看那些穿过鞋的顾客的感受、评价。这些人的绝大多数没读过大学，初高中毕业就做小微电商，非常勤奋，商业头脑也很敏锐，每天都在写“管理日记”：半夜上网捕捉亚马逊网站上的各种信息，大到政治经济社会信息，小到产品的某个细节信息，然后一帮人聚在一起聊天，第二天就写出非常简单实用的分析报告。

别小看许多小微企业、小企业的管理，他们其实有很强的现代性和科学性，正因此，他们的生存能力、应变能力和组织能力、对市场的反应速度也比我们想象的强大。当然淘汰率也极高，一些企业在剧烈的大浪淘沙中活了下来，成长为中等规模企业。事实上，这些企业家每天都在以自己的方式写“管理日记”。

所以，我就在想，如果李顺军能够出版自己原汁原味的管理日记，再加上一批类似的，比如季季红的周弘等，正和岛牵头出一个“企业家管理日记丛书”，那会非常有价值。

这跟哈佛商学院程式化的案例很不一样——教授写的案例当然有价值，但也有局限；相比之下，企业家泡在企业里写出来的案例，更鲜活、更原汁原味。

还有，类似正和岛的一批编辑，他们常年泡在企业中，跟企业家打交道，写出的案例文章也很精彩，正和岛就出品了很多价值很高的案例文章。

而中等规模企业过去关注较小，正和岛这样的媒体平台原来也不怎么关注，中小企业主自己忙经营，大学教授们也很少深入这些企业，就算关注也是蜻蜓点水。

所以你（李顺军）这个管理日记开了个好头！

如果将来能有一百本这样的管理日记出版，对中国企业将大有裨益。

信心本身，有巨大的功效

陈为：小草、小树苗跟大树需要的养料不一样吧，大中小企业是不是也这样？

田涛：有一位企业家跟我说，他曾经处于非常绝境的状态下，别人介绍他去上了一个中小企业培训班。上完之后他感觉整个人都活过来了，企业也挺过来了。企业尤其是处于脆弱成长期的中小企业，是需要信心助长的，来自同等规模企业的企业家和企业的案例，常常有意想不到的激励效应。

另外，也别以为那些大企业、特大型企业的老板就钢铁意志，他们其实也有软弱、熬不下去的时候。只不过各自应对的方式不一样而已。

但他们也需要被激励，需要自我激励，也需要周围的人给他们打气、增强信心。

他们平时是激励别人的人——激励员工、激励管理者、激励客户——但反过来，他们自己也需要被激励，也需要信心的助推。

陈为：对，企业家既需要方法，更需要信心。

田涛：人类这个物种和其他物种最大的区别在于，人类是精神性的物种。人类依靠自己虚构的一套价值体系、信仰体系，才活成了今天这个样子。

而要坚守信仰，就需要坚定的信念，还要有信心，以及人与人之间的信任。我总结了“四信”：信仰、信念、信心、信任的四位一体，对企业家至关重要。

（注：田涛老师所说的“四信”分别指：信仰（belief/faith）、信念（conviction）、信心（confidence）和信任（trust）。他强调管理不仅仅是技术和方法，精神层面的支撑同样不可或缺。）

无效管理，有哪些表现形式？

陈为：我觉得写书往往源于作者观察到一些问题或者有一些新的发现。就拿“有效管理”来说吧，你肯定也是意识到了很多管理中的无效之处，才会提出这个概念。

顺军，你觉得有哪些现象属于无效管理？判断“有效管理”的标准又是什么呢？

李顺军：其实我们在管理实践过程中会遇到很多可以称之为无效管理的情况，常见的有几种形式：

1.形式化管理

做了大量管理活动，但这些活动彼此割裂、不衔接。

表面上看公司管理搞得热热闹闹，企业文化也有、流程也有、制度也有，每样都看似很完备光鲜，但是实际上这些都是形式主义，并没有产生效率提升，也没有真正激励员工。

看起来在“管理”，但这种管理不产出，对业绩没有帮助。

2.过度管理

管理投入超过了实际需要。

不同规模企业所需的管理程度不一样，如果一个组织不需要这么多管理手段，你硬给它上那么多条条框框，就是过度管理。

很多中小企业盲目照搬大型企业（尤其是华为那样）的管理方法，结果非常麻烦——不结合自身实际情况，生搬硬套肯定出问题。

还有一种过度管理是管理越界：管得过多、过细，甚至管到员工个人生活、家庭、情感上去了。这已经超出了组织管理的范畴，干涉到人家的私人领域去了。这种管理就是典型的过度管理。

3.时尚管理

一味追逐管理时髦。

今天流行“领导力”，就跟风学领导力；明天兴起“组织变革”，又去搞组织变革。凡是新的管理概念、大词、新鲜玩意都追。

但学来也只是学个一招半式，又不扎实，猴子掰玉米——边掰边丢。不断引进新东西，不断把原有的老东西丢掉，结果扎不下根基，形成不了稳固的基础。

上述三种是中小企业里非常典型的无效管理方式：形式主义、过度管理和追时尚。

4.“错误的管理”

除了这三点之外，还有一种更糟糕的无效管理，我们称之为“错误的管理”。就是说，有些企业本来你不去管还好，一管反而更乱套。

有些高层、老板或者决策者推出一些制度和方法，违背人性，违背客户价值，用愚蠢的规则束缚了员工的积极性，也无法为客户创造价值。

折腾半天，不但不产出，反而弄得员工积极性降低、效率更低，甚至因为这些管理举措导致客户价值下降。这就叫错误的管理，是最糟糕的无效管理。

在不少中小企业里也很明显：越管越乱，最后企业被管散摊子了。很多企业本来从小到中型一路成长都很艰难，如果在跨越中型规模的关口碰上这种错误管理，基本就走不远了。

陈为：确实，现实中这样的例子不少。

李顺军：所以在这里我就提出有效管理这个概念。

我的理解是：有效管理就是围绕你企业的长期目标或价值体系，不断提升组织效率，达成你想要的成果。

核心是要避免我刚才说的那几类形式化的、过度的、追时尚的以及错误的管理，让组织能够平稳地一个阶段接一个阶段发展，不要出现规模一扩大反而每况愈下的情况。

我们看到有些企业，随着规模增长，效率越来越低、利润越来越薄，甚至开始亏损；产品和服务质量也每况愈下——那显然管理是无效的，甚至是负效的。

我提出“有效管理”，就是希望管理者始终围绕长期目标和价值导向，提升组织效率，创造实际成果。

那怎么检验是否有效？

很简单，要么效率提高了，员工工作效率更高、为客户创造价值的效率更高；要么取得了成果，通过管理达到了预期的效果。

如果一通管理下来，发现效率没提升、该有的成果也没有，那显然就是无效管理。而这种情况在不少中小企业中大量存在——搞了一堆管理动作，结果效率降低了，业绩也没起来，甚至更糟糕。这正是我提出“有效管理”这个概念的原因之一。

小企业一定要“磨好豆腐”

田涛：我非常赞同。任正非有句话讲得好：“小企业就是做好一件事——磨好豆腐。”这其实点出了管理的本质。

管理说到底，就是为客户提供一流的产品和服务。磨好豆腐就是把产品质量和服务质量做到极致。这一点对小企业、各个发展阶段的企业、包括特大型企业都同样适用，企业始终都要追求这个目标。

“磨好豆腐”需要两个基本点：

一是分好钱，让员工有获得感。无论是3个人的小团队，还是1000人的企业，你要让大家心甘情愿、全力以赴地去“磨豆腐”、做出一流产品、提供一流服务，就要在利益分配上合理，让“磨豆腐的人”共享企业发展成果。

二是契约精神，小企业和大企业在管理上的另一个共通点就是“契约”，契约和契约精神是企业内外部各种关系之间最重要、最基础的纽带。

员工和管理者之间、管理者和企业主之间，都要有基本的契约和信任。同样，企业和客户、消费者之间也要有强大的契约力量和诚信文化。对小企业来说，不需要搞很复杂的管理，就是“一个中心两个基本点”：磨好豆腐，搞好分配，契约精神。

总之，无论小企业还是大企业，有一点始终不能丢：就是顺军刚才讲的“客户价值”——为客户提供一流的产品、一流的服务，以及合理的价格。

只要你为客户提供了一流产品和服务，内部又把分配搞好，又遵守契约、信守商业伦理，那么效率、效益自然就提升了。

顺军刚才提到的那些无效管理，比如过度管理、错误管理等等，其实都是偏离了为客户创造价值、提供一流产品和服务这个根本。有效管理的核心，就是“磨好豆腐”。

陈为：说得好！这确实是管理的核心。中国历史上商朝的伊尹就把做菜和管理联系起来，“治大国如烹小鲜”嘛。

现实中的管理也是这样：有的企业火候不够（管理不到位），有的则是过度烹饪（管得太繁琐），结果都是把菜没做好，变味儿了——有些公司繁文缛节特别多，条条框框一大堆，反而生产力、竞争力很低，活力也不足。

这跟做菜很像。所以归根结底就是要磨好自己的豆腐，把客户服务好。

管理的本质到底是什么？

陈为：刚才说到了“磨好豆腐”这些本质的东西。我想追问一个更大的问题：管理的本质到底是什么？

西方管理学家有过很多精辟的论断，比如明茨伯格说管理是科学、艺术和手艺的融合，詹姆斯·马奇说管理本质上就是“疏通管道”和“书写诗歌”。这些比喻都很有意思。

你作为有丰富实战经验的管理者，经历了知名大企业到如今创业成为合伙人，如果让你给“管理”下个定义，或者说提炼一个最核心的概念，你会怎么概括？

李顺军：这个问题我最近也在和田老师探讨。明茨伯格的观点我还是比较认同的，管理是科学、手艺和艺术三者的结合。马奇的那个比喻我也很喜欢。

我们在想一个问题：“科学管理”和“管理科学”是不是一回事？

我的看法是，科学的管理方法肯定是一个企业的根基。也就是说，你必须用科学的方法、流程、数据去进行管理，这是基础。

但是反过来，管理本身并不是一门纯科学。你可以用科学的方法去管理，但管理本身并非科学，因为科学讲究逻辑、自洽、可重复、可证伪，而管理在很多情况下达不到科学的那些严格要求。

陈为：田老师怎么看这个本质性的问题？

田涛：管理首先是一门科学。它必须有严谨的逻辑体系，而且逻辑要闭环。这是泰勒、德鲁克等许多伟大的管理学家们在工业革命时代给企业管理带来的巨大贡献。

我们说管理是一门科学，并不等于管理只有科学这一面。或者说，它是一门可自洽、可重复、可预测、可检验、可证伪的“硬科学”与模糊性的“软科学”（艺术）的结合体。这跟经济学有点相似，微观经济学更注重“硬数字”和硬逻辑，宏观经济学更侧重思辩性和软推理。

管理首先要最大程度地去捕捉确定性，尤其像质量管理、供应链管理、财经管理等，一定是基于数字的“硬科技”，如果不是基于数字、而是基于管理者的直觉去拍脑袋的话，这种管理很难形成竞争力。

过去一百多年西方管理特别是美国的企业管理之所以对世界贡献那么大，就在于他们把管理当作一门科学去对待。

德鲁克说过，泰勒的科学管理理论的影响力超过了美国宪法，它影响了成百上亿的人。

泰勒的管理思想其实就是“丁是丁，卯是卯”——量化管理、逻辑管理、闭环管理。

但与此同时，比如战略管理，它是基于逻辑推演出来的一种假设，但战略在落地过程中必然会受到市场情境、产业变化，乃至战争、关税冲突和企业自身综合能力不足等因素的影响。

所以战略在执行中肯定是不闭环的——所有战略落地的过程都是敞口的，充满了随机性。但战略的制定一定是追求严谨逻辑的，追求科学性的——逻辑性、科学性是现代管理的精髓和灵魂所在。

再比如领导力、企业文化、人际关系、员工欲望的管理等等，很显然，你可以基于逻辑去做假设，但很难做到完全的闭环可控。这时候就需要艺术了，或者叫“软科学”了。

在这点上，我觉得我们中国企业界一定要有清醒的认识。我们民族有自己伟大而独特的哲学体系，玄虚模糊的另一面是博大精深，警言格句的背后蕴含着巨大的思想和管理价值，但它在具体的企业管理情境中往往落不了地。

我们既要深刻体悟中国传统哲学对我们的企业文化、领导力、组织与战略决策等方面的积极影响，也必须挣脱“哲学上的束缚”，拥抱管理科学，走向现代管理，学会科学管理；拥有科学精神，倡导科学思维，习得科学的管理方法。

所谓现代管理、科学管理，本质上是“数字管理”，是基于数据之上的流程化管理、数字化管理。我们对数字的精确性一定要有近乎神圣的认知，比如统计数据，该精确到小数点后几位就要精确到几位，不能动不动“四舍五入”。对数据的马马虎虎和大而化之，是管理落后的表现，它会阻碍企业的技术与产品创新，影响产品质量与服务质量，妨碍企业的竞争力。

陈为：前段时间我们去海尔调研，整个走下来，感觉张瑞敏和任正非的风格虽然不太一样，但在很多底层的点上是相通的。一方面是质量意识——张瑞敏当年砸冰箱，就是质量意识的壮举；另一方面是制度理性——他也非常重视制度建设，他对传统儒家文化的一些弊端——跟任总一样——也有很深的洞察跟反思。

田涛：李鸿章当年讲过一句话，“孔子不会打洋枪”，哈哈。

我们的古代先哲们、那些伟大的思想家，当然对中国企业管理有影响，而且确实产生了巨大影响。像任正非、张瑞敏、柳传志、马云这些人，他们血液里都有很浓的中华哲学的影子，中华文明的影子。但他们所领导的企业的成功，也和他们开放地吸收一切人类管理文明的成果有绝大关系，他们无不是中西合璧的。比如一个很有意思的现象是，他们有时候思考问题和表达观点天马行空，警言格句甚至云里雾里，但最终他们是要把那些天马行空的东西落到制度和流程层面。

这就是虚心学习西方管理、理性管理的价值所在——我们既要把科学方法应用到管理实践中去，更要把管理当作一门科学去认真对待，这样我们的管理研究和管理实践才能够有根本性的进步。

明茨伯格其实对管理作为一门科学有点轻视，他过度强调手艺和艺术的一面，对战略也不太认可。

明茨伯格我很敬重、甚至崇敬，他是一位伟大的管理思想家，他的思想张力极大，经常跳脱常规，但也可能正因为过于自信，他对管理的某些观点是有偏颇的。

美国那些伟大企业家，中国企业界的张瑞敏、任正非、马化腾、马云等杰出企业家，他们都非常重视战略——正因为重视战略，企业才能有今天。他们也都信奉管理的科学性，不断在管理科学的前沿进行探索和创新实践。

明茨伯格说战略就像给马套上眼罩，让它朝指定方向走。他的意思是战略限制了视野。

但换个角度看，“马眼罩”也许有一定的道理，战略方案已经形成，到了执行阶段，对组织中的某些人尤其是执行者来说，“戴上眼罩”在某些情形下是必须的，不然人人东张西望，各行其是，各走其道，各唱其调，战略怎么落地？怎么实施？

还有明茨伯格特别推崇“手艺”，这一点我想说，也许明茨伯格可能没和多少真正的大企业深度打过交道。他深入访谈过的可能就是二十多个中小企业，所以他只看到了在中小企业里“手艺”有多重要——特别传统中小企业，手艺当然关键。

但如果你胸怀宏大的雄心，你掌舵的企业已经走到了产业前沿，成为无人区的探索者之一，没有战略行吗？没有科学管理行吗？不以科学思维和科学的方法论对待管理行吗？

李顺军：肯定不行。

田涛：一流的企业家一定是杰出的战略家，也必然是管理科学的实践家，甚至发明家。

领导力就是不装

陈为：顺军的书里还提到一些普遍的管理痛点，我们再聊一个：现在的年轻员工怎么管理？我觉得这也是现在很多企业面临的普遍性问题。

现在的90后、00后跟我们那时候真的不太一样。怎样吸引年轻人、管理年轻员工？

李顺军：我上一本书写《领导力就是不装》，我觉得这就是一个根基理念。

传统的、老一套的管理思想，等级观念特别强，官僚作风严重——领导说了算，领导和员工之间很难平等相待。这套老观念，现在的年轻人非常反感。

管理年轻人，第一点就是领导者姿态要放低，别端着。要做到和大家平等对话，这点非常重要。

本质上就是说，领导者能不能用现代一些的思想，而不是老的传统思想来管理企业。就像刚才田老师讲科学管理那些思路，其实也是一种现代思想。

你要能平等地和大家交流，真正尊重每一个个体。从人性的角度，按照马斯洛需求理论来说，就是尊重每个人的人格和价值。

我们中国很多企业深受传统文化影响，等级观念特别明显：我作为员工，在领导面前就得矮一等。这种在现代企业里是行不通的，会跟现代的理念产生巨大的冲突和博弈。

第二，“领导力不装”还体现在领导者一定要有人文思想。

康德有句名言：“人是目的，不是手段。”这种人文思想也是推进现代文明、推动许多大企业发展到今天的关键因素之一。

你看西方很多大企业，包括华为这样的企业，也是如此：每一个个体能够冒出来，绝不是说员工在老板面前一文不值、什么都不是。一定是承认每个个体都有独立价值。

所谓人文精神，就是把每个员工当作一个活生生的人来看，而不是当作一个螺丝钉、一个工具。只有这样，他才能绽放自己的价值、激情和创造力。

所以在管理新生代员工上，我们公司这几年专门办了“人文大讲堂”。

我们请各个领域的专家——哲学、文学、美学，以及中西方思想领域的专家——来给大家讲课。核心就是希望大家真正理解这些人文精神的东西。

我认为领导者不能把自己当成高高在上的“权威”或“管理贵族”，把自己摆在一个绝对的高位，然后所有人都得服从你。这种做派很难让当代年轻人信服。

你必须用现代的思想，加上人文精神这两点，真正平等地尊重每一个个体，发自内心地把每个人当成活生生的人，而不是工具人或螺丝钉。

现在很多年轻人不是喜欢自嘲吗，说自己上班就是“拧螺丝”“打工人”“社畜”“牛马”等等。这些词都是在反讽自己的工作状态，也是在讽刺被当工具使唤的现状，其实就是对缺乏尊重、缺乏人文关怀的一种抗议。

这种现象本身就说明问题——显然这是不正常、不健康的。

为什么有些老板劳而无功？

陈为：顺军书里还提到一个普遍现象：很多小公司老板劳而无功。就是老板每天比谁都忙、比谁都辛苦，但从结果看，公司的营收、利润、组织状况、团队士气都很一般，客观地讲就是干得很多，收效甚微，勤劳而不富有。这种状况你觉得问题出在哪儿？为什么这么多企业会出现这种状况？

李顺军：陈老师刚描述的，正是很多中小企业所面临的无效管理困境，也印证了我们前面谈的几点。归结下来，核心有两个层面的原因：

1.认知上的问题。老板对组织的认知、对公司目前所处规模的认知、对当前客户的认知、以及对员工的认知，可能存在一些偏差、不全面，或者认知不到位的地方。在某些关键点上认识有问题。这属于管理者思维层面的问题。

2.基础管理不扎实。我刚才讲到的“扎实的基础管理”没有做好，也就是“豆腐没磨好”。产品可能不扎实，服务不扎实，员工之间的关系（比如田老师说的契约精神）不扎实，商业伦理也不扎实。基础没打好，随着业务增加、规模扩大，必然出现效率和成果都达不到预期的情况。

田涛：他刚才其实主要问的是那种“老板招了一堆人，结果忙得团团转，员工却闲着没事做”的情况。

陈为：对，就是老板事无巨细一把抓，天天累得不行，但公司业绩平平。

田涛：老板什么事都自己干的主要原因是，不信任员工。问题是，你既然谁都不信，干嘛还招那么多人进来呢？我看过一个案例，一位知名企业家，公司一万多人，但500块钱的报销都要他亲自批。

这里需要讨论的是，首先，既然你谁都不相信，只信自己，把自己忙成陀螺，那你为什么还要招这么多人？为什么还要设置各种各样的管理岗位？第二，你招聘进来的这些员工，都是经过人力资源部门筛选的吧？每一层的管理者也都是干部部门考核出来的吧？既然筛选进来了，层层考核出来了，起码说明他们的大多数符合企业的用人标准、干部标准。

那作为领导者，你一开始就应该假定“他们是我需要的人，是合格的员工，合格的管理者”。如果连这点信任都没有，那说明你的人力资源部门是失职的——招的人不合格嘛！干部部门是失职的--提拔的人不合格嘛！你作为老板更应该反躬自省。

第三，一定要相信“聪明的员工多的是，能干的员工多的是，有责任感的员工多的是，而自己既没有三头六臂，也不完美”。华为能有今天，就是因为任正非始终认为自己是一个有缺点、有明显短板、不完美的领导者。他很清楚自己的长板短板在哪里。所以他说，我不要“无效努力”去补自己的短板，把自己变成一个完人；而是要发挥我的长板，也要让团队、让员工有机会、有空间、有强烈意愿去发挥他们的“长板”，每个人的长板都发挥出来的，企业的短板也互相弥补了。

这里的前提是，企业家要信任管理者，企业要最大程度信任员工——给他们机会其实就是信任的表现。在信任的基础上赋予机会，再给予激励，让他们尽可能释放出显性的能力和潜在的创造力。

什么叫“众人拾柴火焰高”？老板其实就是一个点火的人，然后几千、几万、十几万员工一起添柴火，让火烧得更大、更旺、更有激情，更具建设性和创造性。当然前提是方向要对——如果不是围绕为客户创造价值去点这把火，而是乱烧，那也可能变成灾难。

但总的来说，老板一定要在企业中建立一种充分信任的文化和氛围。一些民营企业经常陷入的一个大困境就是：只相信自己，把自己变成高高在上的“帝王”；或者只相信所谓“自己人”，也就是血缘共同体、准血缘共同体——父子、夫妻、同学、战友等熟人圈子。

陈为：这还是管理的初级阶段，或者叫原始阶段。

田涛：中国的民营企业要走向现代管理，非常重要的一条，就是要把企业组织从“血缘共同体”过渡到“陌生人共同体”。从熟人社会走向陌生人社会。在一个面向陌生人的开放体系里，假定所有陌生人才都是我潜在需要的人才；然后从所有陌生人才中选出我认为合适的人才；再在这些合适的人才里挑出优秀的人才，又让最优秀的人才去做管理者、做专家等等。

信任链条至关重要。这不仅是道德上的信任，还有能力上的信任。什么叫能力？能力是会变化的、成长的。今天看上去很稚嫩、甚至被老板骂为“蠢货”的某个人，说不定将来就成了你最得力的大将。你现在忽视的这个“蠢货”，最后也许自己创立了企业，变成你的竞争对手，比你还厉害，或者他跳槽去对手那里，反过来成为你的劲敌。

最典型的就是福特汽车公司的福特二世和李·艾柯卡的故事。艾柯卡是福特公司一员大将，因为福特二世的多疑与刚愎自用，对管理者的不信任导致的糟糕领导力，没有重用艾柯卡，甚至嫉妒他，排斥他，结果艾柯卡投奔克莱斯勒公司，出任克莱斯勒CEO，成为福特公司最强劲的竞争对手。

再强调一下，信任对组织非常重要。有了信任，你就敢放手。你不会总是对人心存戒备，对别人的能力、人品总是持怀疑、揣测、防备姿态——而事实上，大多数人其实是可以了解和培养的，是可以改变的。

当然，信任的前提是制度保障。信任是前提，制度是信任的屏障。

陈为：田老师总结的这几点非常本质。“知人者智，自知者明”，老板要明智，首先要清楚自己的长处和短板，然后也明白别人的长处和短板。

松下幸之助因为小时候一直身体孱弱，反而清醒自己必须要依靠别人。

领导者不能一味迷信自己。

“经理人时代”正在到来？

陈为：最近读了向松祚老师推荐给我的一本书，台积电创始人张忠谋的传记“独立专业经理人”，有几个特征：第一，他本身只占公司的小股；第二，这个经理人对企业经营管理负全盘责任；第三，他干得好董事会奖励他，干不好董事会也可以随时换掉他。

张忠谋说台湾有这样一个群体，对商界十分重要。

我在想，现在大陆其实也进入了这么一个阶段。一方面有东方希望刘永行、波司登高德康这些七十多岁的创业老将，依然精神矍铄地掌舵企业；另一方面也出现了像美的方洪波、海尔周云杰这样的标杆职业经理人，干得非常出色。

田老师之前专门写过职业经理人的长文，您觉得我们现在是不是普遍进入了一个职业经理人的时代？职业经理人有哪些特质？他们发挥着怎样的作用？想听听您的看法。

田涛：我先给几位推荐一部剧——话剧《天下第一楼》，还有根据它改编的电视剧。同名的话剧和电视剧都值得看，但一定要先看话剧。

《天下第一楼》讲的是全聚德烤鸭店前身“福聚楼”的故事，是一家老字号企业的兴衰史。

我一直说，会写商业案例的高手不在商学院，而是在一些记者、作家群体里。《天下第一楼》，就是作家写的关于职业经理人的经典案例。

剧情大概是，清朝同治年间，“福聚楼”烤鸭店面临内忧外患，掌柜的身体不好，风雨飘摇之际，请了一位“打工的”做主持。掌柜有两个儿子，都是游手好闲的纨绔子弟。外请的这位经理人一边要把生意做起来，另一边，还得应付两个成事不足败事有余的“少掌柜”。

再加上时代动荡（从清末一直演到1917年民国时期），外部环境也波谲云诡。然而，这位经理人硬是把福聚楼经营得风生水起。

但最后，由于两位“公子爷”的百般掣肘和不信任，“打工的”终于还是耐不住折腾，和少掌柜闹翻了，辞职走人。

话剧的结尾，“打工的”辞任时，送了福聚楼一幅对联。

上联是：“好一座危楼，谁是主人谁是客？”下联是：“只三间老屋，时宜明月时宜风。”横批是：“没有不散的宴席。”

这两句话——据说上联是乾隆说的，下联是纪晓岚对的——把企业家跟职业经理人之间的“君臣关系”写得透透彻彻。

我的体会是：创始企业家一定要建立跟职业经理人的共同体意识。职业经理人也要有职业操守，把企业家委托的重任当成事业来干，这叫“忠于职守”。企业家和职业经理人，要建立起“利益共同体-责任共同体-命运共同体-使命共同体”的四位一体的大共识，这是企业走向基业长青的根基所在。

从产权角度讲，创始企业家往往是大股东，但大股东如果据此认为“天下是我的”，所以而威风凛凛，而颐指气使，而一言九鼎，而“君临天下”，而据此要求职业经理人唯命是从，言听计从，这那里还叫职业经理人？仆从而已。一个仆从谈何主人翁精神？言何使命精神？谈何职业精神？何论什么“共同体意识”？

反过来，站在职业经理人角度，在企业家充分信任和制度约束的双重背景下，也一定要有使命感，责任感，命运感，与股东、客户、员工、社会等各个相关利益方建立共同体概念。美的的何享健与方洪波之间，似乎就形成了了这种共同体关系。

继续说《天下第一楼》的对联。下联的“明月”“风”是什么意思呢？应该是在讲企业家和职业经理人之间，有时关系好，像明月那么柔和温馨，明朗融洽；有时也会起风，起冲突——这是常态，不必大惊小怪。

横批“没有不散的宴席”，大概是在说，合作总是有尽头的，缘聚缘散。大家一起共事，要把企业当成共同体，有共同使命和共同责任，利益共享，福祸共担。但那天缘尽了，合作不下去了，该散就散，好聚好散。

《天下第一楼》我1993年就在首都剧院看过，印象很深刻，后来又看了同名电视剧，话剧比电视剧更精彩。据说现在已经连演600多场了。

但可惜商界关注它的人不多，我推荐给了不少企业家，他们似乎都没看过。

话剧编剧是个女作家，当年很年轻，但她深入生活到了令人难以置信的程度。为了写好剧本，她去全聚德烤鸭店体验生活一年多，把几乎所有角色都体验了，从跑堂到打杂，到在厨房里掌勺学艺，甚至考上了二级厨师。这样的写故事、写人物、写案例的职业素质，真是不得了。

还有电视剧《大宅门》，是讲同仁堂的百年兴衰，也是极精彩的商业案例，故事鲜活，人物有血有肉，语言既生活化又充满管理哲理，和人生哲理。

陈为：可惜讲当代企业案例的影视作品还是比较少。原来还真是有一批，比如《大宅门》、《大染坊》，还有讲瑞蚨祥布庄的《一代大商孟洛川》。

田涛：还有《乔家大院》。这些其实都是非常经典的商业案例，也是关于职业经理人的经典案例。

陈为：德鲁克其实很多年前就预见到这一点了。他当时说，中国崛起的关键在于能成长出一大批植根于中国文化土壤、又非常职业、富有雄心的职业经理人。我觉得他说得特别到位。

田涛：对。美联储前主席格林斯潘在他的书《繁荣与衰退》（The Age of Turbulence）里也讲了：美国过去100多年的繁荣得益于两个机制，一个是公众公司，第二就是职业经理人。

他说这两大因素奠定了美国的企业繁荣，经济繁荣，和国家繁荣。

而中国的民营企业经过四十多年发展，也涌现出了一些训练有素、职业操守相对好、能力强的职业经理人，他们己经和正在走上管理舞台的中央。如果他们能批量地、大规模地走向各行各业的企业，特别是走向大企业的掌舵人位置，那才标志着中国企业管理的真正成熟，这是中国经济未来的希望所在，也是我国经济的全球竞争力所在。

我这两年一直在讲一个观点：现在外部环境急流汹涌，全球经济面临衰退，这是大背景；中国经济也走过了三十多年的繁华，也面临着周期性衰退的可能，繁荣是衰退的唯一原因。对有几十年历史的有一定规模的中国民营企业而言，挑战是双重的、多重的：在湍急的河流中换马，在充满不确定性的危机中换帅。

我觉得应对这个挑战，很重要的一条就是：创始企业家和职业经理人都要建立一种共同体理念。企业要用平台引人（品牌影响力），用待遇留人（物质激励、权力激励、荣誉激励的三位一体），用事业聚人，用文化育人（使命、愿景、价值观的三位一体），用制度管人（奖励与惩戒的二位一体）。

激励机制和约束机制都要跟上。你没有好的财富、权力、荣誉激励，没有事业激励与文化激励，职业经理人很难有归属感；但你没有严格的惩戒约束机制，再优秀的职业经理人也一样可能犯人性之错——欲望无边，扩权肥私之类的职业经理人背信案例比比皆是。

陈为：顺军其实也是经理人里的优秀代表了。你有没有对标的对象？比如你受哪些企业家或者经理人的影响，很有意识地向他们学习过。还有在认知上，谁的管理思想对你影响比较大？

李顺军：要说经理人榜样，杰克·韦尔奇算一个吧，这是很明显的榜样人物。尤其欧美那些大公司，基本都是第一代传承后交给经理人经营，所有权和经营权分开的模式，对我们的启发挺大。

管理思想方面，明茨伯格和德鲁克对我的影响是比较大的。还有像乔布斯，以及谷歌、苹果的教练比尔·坎贝尔（Bill Campbell）——他有本书叫《Trillion Dollar Coach》（中译本叫《成就》）对我的启发也非常大。

坎贝尔教练的那套理念，我受益挺多的。

刚才您提到的经理人话题，确实是现在整个中国企业面临的一个很大的转折点。

田涛：我们现在一定要矫正一种认知：好像职业经理人就低企业家一等。

这种观念必须扭转，要给予职业经理人一个恰当的、受尊崇的、与企业家比肩的恰当定位。

方洪波曾说“职业经理人也是企业家”，他这么说我能理解，因为我们的大环境确实没有给职业经理人应有的地位和评价。

但事实是什么？西方许多伟大的大企业掌舵者都是职业经理人，他们并不觉得职业经理人比企业家低一等。比如通用汽车的斯隆，GE的韦尔奇，他们都是职业经理人，但比很多创始企业家伟大得多。

李顺军：是的，需要重新定义这个观念。虽然我也是现在企业的联合创始人，但我给自己的定位就是职业经理人，就是我要如何更职业的地把企业经营好，打个样，然后交给下一代职业经理人。

其实，企业家不是所有人都能够得着的，不是说你是企业的创始人或联合创始人就能叫企业家，很多创始人只能算得上是一个生意人或者小老板。企业家一定是超越生意有更高的使命追求，同时又极具创造力和价值关怀的人。

田涛：职业经理人是一支可以改变国家经济“体质”的极其重要的人才力量，组织力量，管理力量。

企业家很多时候可遇不可求，有点与生俱来的意味；但职业经理人是可以后天学习、批量复制的。他们可以向企业家学习，向书本学习，向实践学习，也可以经过系统的比如商学院的职业培训。普遍而言，商学院很难培养出伟大的企业家，但却培养出了许多杰出的职业经理人。

陈为：这个认识很深刻。一方面是互相信任的共同体，另一方面也要互相学习。

我发现那些真正厉害的经理人，要干好工作，不光是萧规曹随，沿袭前人的东西，那肯定不够，他得有企业家精神。

做得好的职业经理人，往往身上都有很强的企业家精神；反过来，那些优秀的企业家，其实也很有职业精神、专业精神。

李顺军：我记得上次我们探讨“科学管理”问题时，田老师您说过一个观点，是您说的吧——企业家既要宏观战略把控，也要在某些方面具有专业精神？

田涛：是的。

李顺军：就像您刚才说的，企业家也要学习某些专业技能。你不一定什么都懂、都通，但如果你对一些专业领域完全不懂，那企业家和职业经理人之间的信任就很难形成。

田涛：对。一流的企业家一定是本行业的专家或准专家，至少是内行人。你看任正非的一些讲话，他对技术和产品的战略洞察力非常专业，过去几十年，华为在产业和产品的每一次重大转型期都能踩准点，接住一轮接一轮的“泼天的富贵”，除了它有一大批卓越的技术与产品研究和开发人才，一批从上到下的优秀的职业经理人，20万中高级知识分子凝聚起来的打胜仗的团队等多方面成功因素之外，相当重要的一点是，有一位懂技术懂商业懂人性懂管理的掌舵人。

而一流的职业经理人则要有企业家精神，像一流的企业家一样拥有使命感，敢创新，敢冒险，有战略洞察力。

李顺军：我们现在面临最大的问题就是，职业经理人被矮化了，被当成打工者，仅仅是个“打工仔”这种状态。

陈为：“大树底下不长草”，很多企业都是这样，创始人光芒太盛，下面的人成长不起来。

李顺军：这就导致很多老板在传承过程中、企业发展过程中，把经营权和所有权牢牢抓在自己或自己血缘共同体手上，没法放开去让更优秀的人加入。结果企业后继无人，接班问题和未来发展问题都解决不了，企业没法迭代，被局限住了。

陈为：前几天有媒体报道，说某民企创始人都80多岁了还不交班，他60多岁的儿子急了，直接“逼宫”他老爸。你看，这跟历史上一模一样，完全在循环。

田涛：是啊，走不出这种纯粹血缘传承的企业治理模式，中国企业就很难在整体上走向现代管理。

陈为：何享健（美的创始人）是一个难得的、清醒的人，他认真研究过西方的一些先进制度。

田涛：至少在企业管理方面，在立足于我们自身文明根基的背景下，我们必须向西方学习，“亦中亦西，非马非驴”才更具竞争力和生命力。说“向西方学习”并不太准确，应该说主要还是向美国学习。其实，日本的企业管理也深受美国的影响。我国一批代表性的全球化大企业，在过去几十年主要对标和学习美国企业的管理理论与方法论，实践证明是对的。

美国那些大公司为什么运转得好，美国企业的“百年老店”是世界第一，数量与规模上远超其它国家，同时，依靠创新起家的新的大企业、超大企业几乎每30年就冒出一批，而且引领着100多年来的每轮经济与技术周期的繁荣，原因当然是综合性的，但在企业治理机制、传承机制、职业经理人机制上的系统创新，应该是核心因素之一。

格林斯潘关于“职业经理人”的论述很有意义，但他的这一观点并没有被我们的企业界和研究者充分重视。

卓越的企业家的一个共同点

田涛：我们刚才讲了这么多企业家和管理者的关系问题，其实道理很简单：人不是机器，每个人都有七情六欲，都有自身的性格特质。但是，作为企业家或者管理者，你对员工首先要有善意，有良好期望。这种善意和期望应该成为管理者对待员工很重要的一个基准点。

在这个基础上，即使有时候你对某人寄予厚望，结果他让你失望了，甚至辜负了你的信任——这种情况很正常，你又不是神，不可能谁都看得准。

但是！不能因为某一个人让你失望，就否定所有人，从此对所有人不信任。

我发现，几乎所有优秀的企业家都有一个共同点：他们都有过被背叛甚至多次被骗的经历，也经常看人看走眼，但他对人依然选择相信。

他们首先看到的是人性美好的一面，看到人的能力与潜力，其次才是对人性弱点保持警惕。也就是说，选择相信，从而才有可能聚天下英才为我所用、为企业所用，是合格企业家一个极其重要的人格特质。

陈为：确实。任总（任正非）创业初期不也被最器重的人背叛过吗？

田涛：是啊，但是你还得选择相信！对于一个普通人也是，你如果谁都不相信，你活着还有什么意思？

打个比方，一个有宗教信仰的人在临死时，他选择相信“天堂”存在，然后从容地离开尘世；不会认为“人死了就什么都没了”，然后绝望地死去。

企业家也是这样，总是会不断地选择相信、相信、再相信。在相信的同时，去防范人性之恶，辩识和剔除“南郭先生”。但根本上还是要依靠制度的力量，去激发人性善和人的责任意识与创造性，依靠制度去遏止恶的滋生、恶的泛滥。

制度有问题或者形同虚设，结果就是“洪洞县里好人少”；制度助长善，激励能者上庸者下，结果必然是“洪洞县里好人多、能人多”。

以华为为例。华为的用人文化和用人机制，在过往的30多年经历了一个螺旋式演进的过程。发展初期的十多年，任正非的用人哲学是“用人不疑”，遭遇了一些用人挫折甚至巨大挫折后，开始走向“制度高于一切”：“用人要疑”，用制度和流程识别人、任用人、选拔人。而当制度和流程变得日益完善时，也意味着教条与僵化，意味着对人的积极性、主动性和创造性的束缚，意味着在人才的任用与选拔方面，从上到下的束手束脚。于是，在2018年，华为人力资源管理纲要2.0适时出台，用人哲学重回“用人不疑”。但这不是回归到拍脑袋的、非理性的“用人不疑”，而是制度理性基座上的“用人不疑”。

陈为：说得好！认清生活的真相，依然热爱生活；认清人性的真相，依然相信人性。

田涛：而且，你受了挫败之后，就再也不相信任何人了，那你企业家的资格就没有了。

企业家的资格是建立在信任基础上的——基于相信才有号召人的资格。不然的话，你怎么可能聚拢一帮人风风雨雨、风风火火地干事业呢？

陈为：我记得您在《打胜仗》那本书里讲赢的四个要素，第二个讲的就是“相信”。

田涛：对啊，选择-相信-行动-打胜仗，而且要持续地、循环地“四力循环”。让员工对企业选择和相信，首先是企业家要选择相信。如果你整天疑神疑鬼，觉得满世界的人都不可信，那你还怎么做企业？怎么做老板？怎么做领导者呢？

李顺军：是啊，那么多困难要克服，如果对谁都不信任，那斗志早没了。

田涛：如果你觉得人性一片灰暗，到处都是苍蝇在飞舞，那你怎么还能像蜜蜂一样勤勤恳恳地飞来飞去呢？

李顺军：对，心都散了。

陈为：顺军，你被员工骗过吗？

李顺军：有过这种事。有的人可能把我们所有制度都违反了，坏事干尽。我们这里也出现过那种表面特别老实、本分的管理者，结果后来发现他什么违规的事情都干过。

陈为：但你当时的不良情绪也只是针对他个人，没有蔓延到对整个团队的看法上，对吧？

李顺军：不会的。我依然相信大多数员工是好的。

刚才田老师讲的这一点，我们在实践中感受非常深刻：包括我们身边那些做得很好的企业在内，你去看他们的领导，一定都是相信员工是好的。

他们不会认为员工是懒惰的、邪恶的。他们一定相信大家本质上是善良的。

田涛：优秀的企业家一定是既单纯又复杂的人。单纯是指他始终葆有一颗相信人性善恶并存、相信明天会比今天好的赤子之心；复杂是指他经见过大风大浪，经见过人性丑恶，依然昂扬奋进，初心不改。