作者丨周群

在拜访经销商的时候，我经常会问经销商老板一个问题，“你在当地的竞争优势是什么？”

两年前，我听到的答案很多都是：“我头部品牌多”、“我的薪酬绩效好”、“团队能力强”、“网点覆盖多”等等。

从去年开始，我频繁听到一个新的答案：“我的选品能力强”、“我的品类运营做得好”。

我发现，很多经销商朋友开始意识到，会找好商品也是一种核心竞争力。

为什么过去经销商会忽略选品？为什么今天经销商的选品能力变得无比重要？

过去经销商为什么不重视选品

在过去很长一段时间里，经销商对选品的重视程度并不高，这是由当时的市场环境和行业发展阶段决定的。

一是头部品牌的太强势了。

在品牌主导市场的阶段，市场规则是由头部品牌制定的。消费者对品牌的认知高度集中，市场份额也被少数大品牌垄断。那个时候，也是大单品出现最多的时代。

对于经销商来说，与其花费精力去选择商品，不如尽全力争取头部品牌的代理权，因为代理头部品牌就最大的竞争优势。

拿到了头部品牌的代理权，经销商就相当于有了稳定的销量和利润。所以那个时候，很多经销商都喜欢称自己“xx品牌经销商”，将其当成是一种荣誉。

而且终端门店也都倾向于进品牌货。原因很简单，一是确实好卖，消费者信任；二是过去收取通道费的盈利模式下，头部品牌能拿出更多的费用，进场费、条码费，然后花钱买货架、买地堆、上导购等等。

消费者认品牌，终端门店也认品牌，这个时候商品本身的差异化并不是关注的重点。

在市场中，品牌拥有绝对的话语权，经销商是被推着走。他们的职能更多是围绕厂家制定的任务目标展开，而非主动去判断市场需求、挖掘好产品。

二是经销商对市场的敏感度不足，存在较大的信息差。

在传统的商贸生意中，经销商的核心职能是中间商，帮助上游厂家把产品传递到终端门店，和消费者之间并没有直接关联。

这就导致绝大部分经销商并不懂消费者，消费者的需求更多是通过门店和品牌商的反馈。

这种信息不对称的路径，让经销商很难主动去选品。即便某些新品具备潜在爆发力，经销商很难及时快速的响应。很容易出现的情况是，经销商关注这个商品的时候，风头已经过了。

所以对于经销商来说，最安全的策略就是跟随厂家的脚步，选择大通路产品，而不是冒险尝试那些不确定的产品。

三是做商品运营的成本太高了。

上个月在云南见了一个做啤酒的大商，他分享了自己调商品结构的经历。

“我们的销售最早以中低端啤酒为主，虽然量很大，但利润很小。为了提升盈利能力，开始推动高端啤酒的市场占比。但这一调整过程整整花了两年时间，期间公司赚的钱几乎都重新投入市场，用于消费习惯培育和市场推广。现在虽然整体销量没多大变化，但高端啤酒已经占到总销量的40%，盈利情况改善很多。”

在这个案例里，我们看到的核心问题是：商品运营的成本高、周期长，且具有不确定性。

因为商品运营，避不开大量资源的投入，比如抢占优质陈列位置、做促销活动、作广告投放等等。这背后需要经销商投入大量的人力、物力和资金，而且新品的市场成功率本身就不高，很多投入可能最后还没有结果。

四是“渠道为王”的思维在经销商认知中扎根太深。

在过去二三十年里，大家的共识，经销商的核心竞争力是网点覆盖能力。谁的终端网点多、谁的渠道覆盖面广，谁就能占据更大的市场份额。

这种“渠道为王”的生意逻辑，让经销商将资源和精力更多投入到拓店、铺货、压货等，而忽略了商品本身的价值。

在这样一个以品牌为核心、以渠道为导向的时代背景下，经销商对选品的不重视是情有可原的。

经销商需要把选品能力做成护城河

近期去了一趟长沙新高桥和郑州百荣市场，和几个大商交流，发现在这两个市场，有一个类型的经销商，专注做“品类运营”，这两年增长非常不错。

什么是“品类运营”？聚焦某一个品类，做深做透，为终端提供品类的商品服务。

这有一个重要的变化：不是经销商有什么商品供什么，而是终端和消费者需要什么商品供什么。

终端的需求是什么？消费者的需求是什么？这背后考验的，其实就是经销商的选品能力。

当然这是结果，追根溯源，今天经销商为什么要重视选品能力？

直观来看，是零售在反向推动经销商。门店从“卖货架”到“卖商品”，倒逼着经销商不得不重视商品。

过去的零售逻辑可以归结为“货架逻辑”：各种费用加扣点，谁愿意花钱谁就能上货架。

这种经营模式导致的结果是，有限的货架位置，基本上都被头部品牌垄断了。再加上品牌的势能确实能有效促进动销，所以经销商更倾向于代理大品牌，铺货越多，销售越高。

但今天，市场变了。

商品的供给严重过剩，零售端的变革一个接一个。时代变了，“卖货架”走不通了，消费者不再买账。

我们看到，越来越多的传统零售商也意识到这样的问题，主动进行调改。其实调改的背后，涉及的就是大量的商品替换，背后供应商的汰换。

在这种趋势下，经销商如果仍然依赖大品牌的标准化商品，很难帮助零售终端实现差异化竞争。只有具备强大的选品能力，能够为门店提供独特且符合消费趋势的商品，才能在零售变革中占据竞争优势。

当然，如果只看零售的话，仍然只是表象。从本质上看，内核是供给和需求之间的不匹配。

今天市场上的问题，一是供给严重过剩，二是消费需求多元化。

也就是说，市场上不缺商品，真正要解决的问题是，如何把商品供给和消费需求匹配起来。

可能有朋友会说，过去二十多年里，我卖的也是这些商品，消费者也愿意买，为什么今天才说商品和消费者需求不匹配。

这是有历史背景的。

消费需求多元化并不是今天才有的，只是在当下被充分激发了。

在电商没有出现之前，消费者只能在线下门店购物，在那个时代，整个线下市场被头部品牌商完全教育一遍。

在纸媒、电视上看到的广告，和在终端看到的商品，基本都是头部品牌。这让消费者产生了一种强认知，这些品牌的商品才是好产品，当然也是因为他没有接触到其他产品。

电商的出现，让“有限的物理货架”变成了“无限货架”，消费者能接触到更多的商品。

这个时候消费者开始知道，原来还有这么多商品可以选择的，在这个过程中，诞生了很多我们熟知的“淘品牌”。

到今天，消费者有了海量接触商品信息的渠道，传统电商淘宝京东等，直播电商抖音、快手等，还有社区零售、即时零售等等。

这个时候消费需求多元化就被充分激发，“买逛跟囤”、“吃喝玩乐”，不同的渠道，不同的场景，消费者的需求是不同的，对应提供的商品也是不同的。

而且这个变化是动态的，也就是说作为零售端，你需要根据这种变化去动态的汰换商品，才能充分满足需求。

对经销商来说，也是同样的道理，如果你能持续的为零售终端提供对的商品，这也是核心的护城河所在。

写到最后

今天的市场环境正在发生深刻的变化，零售终端的需求、消费者的习惯以及商品的流通逻辑都在重构。

从过去的“渠道为王”到今天的“需求为王”，经销商的角色职能正在转变。过去是做垫资和仓储配送，今天经销商真正要围绕消费者的需求，去给门店提供一个能动销的货盘。

在这个过程中，选品能力一定经销商的最核心竞争力之一。当下市场属于那些真正理解消费者、能服务好零售终端的经销商。