在行业低迷期，市场往往容易陷入两种极端：要么盲目追逐少数如茅台这样的头部企业为“避风港”，将其神化为万能解药；要么消极观望，以环境为借口停滞不前。

茅台本质上只是一个企业，既无义务也无力承担整个行业兴衰的责任。将行业困境的解决寄托于某个“标杆企业”身上，本质上是一种逃避现实的懒惰思维。我们需要更清醒地认识到，行业的突围从来靠的不是“救世主”，而是每个参与者的主动作为，这是一种清醒的生存智慧，更是穿越周期的核心竞争力。

茅台为何“担不起”？商业本质的五个真相

●一是行业分工的客观规律。

茅台是白酒行业的顶级品牌，但它的成功建立在高端消费市场，与大众消费市场存在“需求断层”。就像奢侈品巨头LVMH无法解决快消品行业的库存问题一样，茅台的增长逻辑与行业基本盘有着不同的轨迹。

●二是资本市场的认知错配。

投资者将茅台视为“避险资产”，本质上是对经济不确定性的恐慌性选择，这种资金虹吸效应导致2023年茅台占白酒板块市值56%，这反而可能加剧了行业马太效应，挤压中小企业的创新空间。

●三是社会情绪的投射失真。

公众对茅台的过度关注，实质是将复杂的经济问题简化为“寻找标杆”的心理安慰，这掩盖了真正需要解决的结构性矛盾——产能过剩、消费分化、渠道变革和服务力欠缺等。

●四是企业能力的边界限制。

即便茅台想承担行业责任，其管理半径也仅能覆盖供应链上下游，无法解决全行业的渠道压货、价格倒挂等深层次问题。

●五是商业伦理的悖论。

一方面，要求一家上市公司牺牲股东利益去“救行业”，这显然违背了现代公司治理的基本原则；另一方面，茅台价格“失守”2000元大关，就成了行业的“罪人”。一家公众企业的产品价格涨跌与否，与整个产业有何干系？

谁该承担责任？重构行业健康的三大主体

当下，酒业低迷是多种因素共同作用的结果，归咎某一方都是不科学的。笔者在这里主要谈三大主体：政府和行业协会作为规则的制定者，无疑担负着重大责任；头部企业作为技术的引领者，无形中也成为整个产业的模仿对象，行业标杆有时不小心也会成为众矢之的；中小企业看似处于草莽状态，其实是产业创新的试验田。风起于青萍之末，变革，往往从基层开始。

如果罗列出责任清单，从不同维度去看责任归属可能更清晰——也即目前酒类市场存在的问题：去产能标准、税收梯度政策、打击假冒伪劣、规范渠道秩序、人才溢出效应、拥抱消费情绪、差异化定位、区域市场深耕、创新转型等。

目前，国内消费信心恢复缓慢，中高端酒类购买力下降，尤其是消费者对非必需品消费更加谨慎——消费逻辑变了，这一关键点必须引起酒企的高度重视。

超越“茅台叙事”的破局思维

从“看标杆”到“挖需求”，收缩战线，锻造核心能力。用“需求拆解法”将大品类分解为100+微场景，白酒以及各酒种均可切入“解压微醺”“佐餐小酒”等。

从“等风来”到“造风去”，逆向创新，重构价值链条。用“需求降级”思维，在中高端白酒的红海中推出简配版产品，覆盖下沉市场，或用服务化转型提升粘性。

从“骂环境”到“改基因”，组织淬火，建设反脆弱团队。华为“冬天论”从不过时，定期做“极限生存推演”，用虚拟项目制保持组织活力。

在这，笔者开个诊断清单，您的企业是否具备“寒冬基因”：一是现金流能否支撑18个月零收入？二是组织架构是否允许30%的人员快速转岗？三是有无埋点收集产业链末梢数据？

历史总在证明麦肯锡数据的准确性：行业低谷期诞生的创新比繁荣期多出47%。行业低谷期最危险的从来不是外部环境，而是内部思维的固化。

当别人在讨论茅台股价时，务实者已在打磨供应链；当市场抱怨需求不足时，破局者正用微创新测试用户痛点。“临渊羡鱼，不如退而结网”，所谓“退”，是战略聚焦；所谓“结网”，是构建他人短期无法复制的系统能力，这才是商业世界真正的“反周期”生存法则。

正如管理大师德鲁克所言：“动荡时代最大的风险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事。”

行业的重生，永远始于第一个放下抱怨、拿起工具的实干者。（作者系酒业公益品牌酉贤创始人、黄河文明与酒文化渊源探索发起人、酒业观察家和培训专家）