这是一家江苏的化工上市公司，成立于2000年，致力于绿色工业介质的研发生产销售和服务,是国家重点火炬高新技术企业、专精特“小巨人”企业。

01

选择《当责战略》的背景

·22年年初、年中

该公司在 2022 年初和年中已经学习过《当责践行》和《当责领导》两门课程，在公司层面，已有明确的关键目标，并形成了当责文化的共识与行动。

·22年年底

2022 年底，公司要做接下来 3 年的战略共识，当时面临的挑战是：传统靠规模效应带来的增长已经走到了十字路口，继续走下去，公司收入无保障，成本和应收账款压力却逐年激增。

公司在当年发现：收入目标勉强达成，但利润呈现出负增长的势头。

如何在2023-2025年帮助公司识别战略聚焦点，并达成共识，成为了棘手的问题，于是希望引入《当责战略——达成关键共识的战略设计》来解决这个难题。

02

《当责战略》课程实施

【课程前期】

我们跟创始人及 3 位核心高管做了线上访谈，了解到了目前公司面临的困境：

保规模，可能保不了利润；保利润，可能组织要面临壮士断腕的剧痛。

于是，在课前，我们布置了两个分析和一个动员。

两个分析：一个是市场的 SWOT 分析，一个是财务的公司利润现状分析。

一个动员：邀请跟利润相关的部门负责人及核心管理层课前一起“正视现状”，一起思考未来三年我们公司将如何发展，一起对话来确定公司战略的走势。

【课堂现场】

课中，我们用两天时间带着大家用“4D”模型来研讨公司战略。

在战略研讨中，最大的两难问题是要规模还是要利润的问题。

这个问题过去有过很多的小范围交流，各自都有各自的观点，并未形成共识。

本次研讨会，我们使用的 4D 研讨模式，让大家层层深入，倾听彼此观点，结合财务数据，结合市场现实，让不同的观点充分表达。

·“Discovery 发现”环节

大家看到了公司成长的历史中，既有重规模的成长，也有过重利润的成长，在“发现”中，大家得到的共识是战略，只有对外符合了市场的环境，对内形成了高度的共识，未来才能得到好的结果。

·“Dream 梦想”环节

大家用作画的方式描述了未来三年公司的可持续发展是什么样子，中间包括了组织在市场上的影响力、团队最美的状态、个人的生活、对社会的影响等等，让大家在欢声笑语中勾勒出了心中最美好的画面。

·“Design 设计”环节

大家开展了热烈的讨论，谈到要实现上述画面，我们可能的战略选择。大家群策群力，先发散，再震荡，最后再收敛，即听到了不同的声音和观点，也聚焦到了“业绩，客户，团队，管理”四个纬度我们要的具体目标。

·“Destiny 实现”环节

我们使用了“易传播”工具，让大家总结了前面的共识，各小组“诗兴大发”，最终总结出了四句话，作为战略共识：两升三降重利润，内外健身拓市场，敏捷精准正激励，差异产服促竞争。

在这四句话的基础上，大家又明确了下一年度可衡量的关键目标。

《当责战略-达成关键共识的战略设计》工作坊，是在大家的欢声笑语和全员共识中圆满完成的。

培训后公司的创始人说，这是一次非常深入、非常落地的战略研讨，也是公司创业二十年来，最大规模和最系统的一次战略思维的升级，还有战略工具的学习，以及战略话题的聚焦，聂总最后用一句“易传播”口号做了本次研讨的总结：群策群力创战略，全员当责KR红！

03

推动《当责战略》的成果

在课程结束后，我们围绕《当责战略》的研讨成果，帮助组织的各个部门，从 4 个纬度制定了关键目标，并形成了清晰的“战略与关键目标看板”，同时，结合《当责践行》和《当责领导》课程所学，有力地推动了整个公司的战略转型与目标达成。

在 2023-2025 年的战略周期中，公司战略目标推进顺利，且 2023 年和 2024 年的关键目标都超额完成。