对话 Pear 创始人 Brad，他谈到美国社交电商的爆火现象。他认为这一趋势为中国品牌带来了弯道超车的契机。在社交电商的浪潮下，中国品牌可以借助社交媒体的强大传播力和用户粘性，迅速打开市场。通过与用户的互动和分享，打造独特的品牌形象和口碑。不再局限于传统的营销模式，而是以更灵活、更贴近消费者的方式推广产品。这不仅能提升品牌知名度，还能增强用户忠诚度，让中国品牌在全球舞台上崭露头角，实现超越。Brad 坚信，抓住这一机会，中国品牌将迎来新的发展高峰。

本期大纲 & 话题：

1. 之前说不碰 B2B、电商和广告，为什么如今做了 Pear？看到了什么机会？

2. Pear 和 Shopify 的核心区别是什么？如何进行差异化竞争？

3. 通过落地页优化可为品牌提升超110%的销售额，Pear 如何做到？

4. 品牌商家需求复杂，为什么从广告落地页和红人分销管理切入？如何简化需求实现产品化？

5. 构建 Pear 最具挑战的是什么？是整合社媒平台，创建多方受益的技术平台或者是教育市场以吸引客户？

6. Pear 需要打通主流社媒平台，如果他们都自营社交电商闭环怎么办？如何看待未来和社媒平台的关系？

7. 80%以上工程师，中美两地，Pear 如何协调不同背景团队？

8. 投资人常讲终局思维，对 Pear 来说可能的终局是什么？决定终局的关键因素是什么？

9. AI 浪潮席卷全球，怎么看 AI 与 Pear 的结合以及 AI 接下来的发展趋势？

10. 社交电商是中国品牌在美国市场弯道超车的机会吗？在不确定的中美关系中有什么确定性？

11. 腾讯8年，美国市场总经理，其间最大的收获是什么？对现在的影响是什么？

12. Lime 的创业经历对创建 Pear 有什么启示和教训？

13. 优秀和卓越的创业公司之间有什么区别？

14. 现在还玩摇滚吗？摇滚对自己的影响是什么？

Jay：欢迎来到出海相对论。大家好，我是Jay。

佳芮：大家好，我是佳芮。

Jay：本期我们的话题是美国社交电商，以及相关的中国品牌出海、增长方式、本土化、创业、投资等话题。

从上世纪90年代诞生以来，电商如今已发展成为一个超6万亿美元的全球产业。根据 Statista 的预测，我们本期聚焦的全球第二大电商市场——美国——2025年的电商市场营收也将达到13820亿美元。

（数据来源：https://www.statista.com/outlook/emo/ecommerce/united-states）

尽管规模庞大，但电商仍是一个不够成熟的行业，随着消费者获取信息和交互方式的转变，电商也在不断发展革新。上一次重大变化发生在十几年前，随着智能手机的普及，越来越多的交易转移到移动设备上。数据表明：如今超过四分之三的电商网站流量和三分之二的交易都是通过移动设备进行的。

（数据来源：https://www.statista.com/statistics/568684/e-commerce-website-visit-and-orders-by-device/#:~:text=Mobile%20phones%20dominate%20global%20digital，thirds%20of%20online%20shopping%20orders.）

下一个重大转变其实正在发生，而这次是转向社交媒体。Statista 就预测，到2028年，美国社交电商的商品交易总额将接近1500亿美元，几乎是2024年的两倍。同时根据 Emarketer 的数据，2024年美国社交电商买家数量首次突破1亿大关，并且未来几年都将不断快速增长。

（数据来源：https://www.statista.com/statistics/277045/us-social-commerce-revenue-forecast/）

其实说到社交电商，引用我们之前的一位播客嘉宾 MK 说过的：这集我们看过！因为中国可以说是全球社交电商的先行者和领先者。比如抖音电商2020年正式开始，短短几年就颠覆了原有的电商市场格局。根据高盛的数据：2024年618期间抖音电商的市场份额已经突破中国整体电商市场的15%，远超之前的个位数百分比。

即使在美国语境下，直接通过社媒完成购物也具有普世的吸引力。试问谁会喜欢在 TikTok、Facebook 或 Instagram 上自己刷到，或被喜欢的 Influencer 推荐了一款很酷的产品，然后还要跳出社媒，在 Google 上搜索这个品牌网站进入找到这款产品，最后才能完成购买呢？没几个人喜欢这么做。

事实上，社交媒体正在成为新的 Google。根据 IMF 的调查结果，50%的16～24岁互联网用户更喜欢在社交媒体上搜索品牌，97%的 Z 世代通过社交媒体寻找购物灵感。

（数据来源：https://joybyte.com/blog/state-of-social-commerce-2024）

如果说美国社交电商市场爆发是确定的趋势，越来越多的品牌商家将通过个性化、社交推荐以及将娱乐融入购物等方式迎来新一波增长红利，那么专注于社交电商的平台理论上将具有更大的想象空间。

我们今天有幸邀请的嘉宾，就是目前专注于美国社交电商市场的初创技术平台——Pear 的创始人 & CEO Brad Bao，请他和我们聊聊美国社交电商相关话题。

Brad 过去的经历即使放在硅谷也可谓耀眼：他是欧美最大共享微出行品牌 Lime 的联合创始人&董事长，业务覆盖全球30多个国家几百个城市。Lime 曾是硅谷历史上收入增长速度和估值成长速度最快的独角兽公司，总融资约15亿美元，已公开最高估值达24亿美元。在创办 Lime 之前，Brad 曾联合创办 Kinzon Capital（昆仲资本），主要投资中美两地的早期科技公司；再之前 Brad 在腾讯工作了八年，作为腾讯海外的第一人创建了美国分公司，担任过腾讯游戏业务投资副总裁和腾讯美国分公司总经理，负责腾讯的国际化业务，微信的英文名 WeChat 就是 Brad 起的。

还是回到惯例，请 Brad 用你的方式简单介绍下自己以及 Pear 这家公司：

Brad：好的，谢谢 Jay，谢谢佳芮邀请我参加节目。参加的一个原因当然是为 Pear 打打广告，希望有更多的合作伙伴。那更大的一个原因是，我觉得我们想做的事情和我们提供的价值是希望能对中国的产业出海以及品牌出海带来一个系统性的机会，就是为大家助力。所以也希望跟大家探讨一下这里面的趋势，可能的一些机会。

我叫 Brad，在美国已经20多年了，一直在硅谷。但我在中国土生土长。我是浙江人，出生在浙江，因为父母工作的关系小时候一直搬，从浙江搬到辽宁，最后搬到一个著名的城市叫武汉。然后一直在武汉读书成长，武汉大学毕业之后到北京创业。

后来2003年因为对消费互联网的热爱，那时候中国还是相对在没有完全爆发的一个阶段，我就来到了硅谷。之后的事刚才 Jay 已经介绍过了，加入了当时一个不太大的公司，叫腾讯，立志于把腾讯打造成一个国际化公司，那也是我的一个愿景和使命。然后在那边一直工作了八年的时间，也帮助腾讯做了产品的本地化人才的招聘，还有很多的投资。

其中有一个很重要的事情是从那个时候开始到现在我一直在关注和研究中美创新，算是世界创新的双引擎，但它们中间又有很大的差异，对吧？就是中美创新哪个在硅谷更明显，哪一些在中国走得更快？有很多的差异，也有很多的借鉴意义。那也为腾讯也带来很多投资的机会，这个有机会我们可以分享一些案例供大家参考。

那另外一方面也给了我很多启示，就是说为什么会产生这些差异？为什么会有这样的一个结果？带来一些什么样的机会，对吧？

那之后包括昆仲资本的创立，我们也是希望从中美之间各种各样的创新以及差异化里去看出一些未来的趋势，包括帮助我们的被投企业去更深度地了解前沿的一些创新和科技。

这后来也导致了我们去创办 Lime，我、Toby 和 Adam 三个人创办了 Lime。其实中间也有比如说中国的共享自行车大战，虽然有成功也有失败，但很多创业都不是完全的成功或完全的失败，对吧？有很多值得借鉴的地方。那我们也把成功的一些要素应用到了欧美市场，同时也结合欧美市场的特色去改变了我们的产品形态、运营方式。

这也就带到了下一个我们今天可能话题会谈的比较多的，就是 Pear。那 Pear 到底在做什么呢？我们希望帮助出海的 DTC 品牌能够在美国市场实现弯道超车。那弯道超车的机会，Jay 刚才也已经说过了，就是在社交电商这一块。

因为传统的电商如果我们叫它经典电商1.0，已经从九几年的时代一直到现在，在欧美其实基本没有怎么变过。整个结构都是以产品为中心，整个架构都是一层的。无论是亚马逊卖给你，还是沃尔玛卖给你，还是某一个 DTC 卖给你，对吧？但社交电商我觉得无可避免和不可替换的是发现新产品，和让新品牌被认可和新的品牌建立的平台。

这个平台上大家会看到的两个最大的特色是，第一，大家分享的并不是产品，而是内容，是使用场景、是媒体、是人的知识或人的信任，对吧？这带来的就是新型的社交电商的核心不应该以产品为中心，而应该以内容和人为中心。

第二点是因为有了人和社交这样一个天生的属性，整个交易的结构就不应该再是 B2C，也就是一层的结构。比如说某个品牌要卖产品给消费者，应该是 B2I2C，对吧？BIC，是一个品牌和某个红人是无论合作的方法还是媒体、还是分享、还是推荐、还是背书，对吧？这样的结构是最合理和最有效的，而且会带来更多的信任。

那在这个结构下，经典电商1.0的整个技术架构和交易方式实际上是不再符合社交电商的特性，所以我们成立了 Pear，希望给大家提供这方面的工具和一些市场的 best practice，去帮助大家能在市场上弯道超车。

Jay：明白，我们先从 Pear 的源头聊起吧。

Pear 是社交电商技术平台，为美国市场的 DTC 品牌服务，目前主要的切入点或者说功能是：通过定制落地页和缩短转化链路为品牌提升广告转化率和构建自己的私域流量红人分销管理体系，以帮助品牌实现业绩增长。

有意思的是，我从你的同事那里了解到，你之前说过自己不碰 B2B、电商和广告，而现在 Pear 在做的事显然三者都包含。能否结合你过去成功创业者和投资人的经历和大家分享一下：

Q1：之前说过不碰 B2B、电商和广告，为什么如今做了 Pear？看到了什么机会？

Brad：首先说一点，就我个人的偏好而言，那三个都不是我的专长，也不是我特别喜爱、有特别强激情的事情。

第一我原来在国内创业就是 B2B 相关的事情，因为没有那么喜欢，因为对消费互联网的热爱来到了美国，来到了硅谷。因为我个人觉得科技第一应该向善，第二如果科技能够有更大的影响力，能影响更多的人，能提升更多人的生活趋向于更美好的一端，这是我觉得科技的一个使命。所以 B2B 就不是我的首选，对吧？

那第二电商这个行业的链路和各方面是非常实际和非常有价值的事情，对我而言，我的背景更多是在社交、在游戏、在 Application 或者这一类的方面。那从经验而言，从背景而言是更适合于走这条路。同时我自己也觉得，技术的迭代和产品不停地根据用户的数据更新是一件非常令人有满足感的事情。你天天看到自己产品的提升，看到数据的提升，反映出来的是用户对产品的喜爱和对公司价值的认可。

第三是广告，说个题外话，Lime 从第一天开始就没有广告团队，没有 marketing 团队。这也算是一个 false function，是让团队知道最终我们公司的成与败都是基于一件事情，就是我们是不是给用户提高了价值，如果有提供真正好的价值，真正帮用户解决了痛点，这个产品本身就是最好的 marketing。

这也受到以前腾讯包括一些我们合作公司的影响，腾讯基本上是不做广告的，腾讯是以产品获胜的，对吧？微信各位基本上应该没有说是看了微信的广告进来下载了微信的，对吧？所以这就是对产品、对人的理解和对于用户的价值，这是我觉得任何一家企业，尤其是希望我自己的企业始终把用户价值作为一个核心。

那回过来讲，我们做的事叫 BIC，就是 B2B2C，最终的用户还是消费者。这也是我来做这件事的一个原因，就是现在在欧美，实际上在社交电商上痛苦的人，当然商家也很痛苦，其实消费者是非常痛苦的。明明看着自己喜欢的红人或者达人介绍的产品非常好，但不能够直接购买，这是一个很痛苦的事情，所以我们就开始从这里出发。

但延伸过来产品本身也得要好，对吧？红人如果卖假货、卖差货，这个事情第一不可持续，第二我觉得是有一定的不道德的。

所以我们最后会发现，如果我要让用户能有更好的体验，能买到很好的产品，而且是相对优惠的价格，又是在信任的红人或者达人手里购买的，那我们就必须要服务和合作好的品牌，就碰到 B2B 了。

那碰到 B2B 以后，这里面就涉及到这个链路如果要有很高的效率，而且能达到我们希望做到的用户的体验和价值的提升，就得做电商的全链条，而不只是一个简单的 Marketing Gimmick 或者是一个小插件，那我们就要做整个电商的全链条。

再推演下一步是看 DTC 品牌在社交媒体上触达用户的方式和渠道是什么呢？其实只有两个，一个是红人分享，目前在欧美还不是主流；第二个就是广告。

那如果我们再推演一下，我们想给用户最好的体验，让用户能以最好的方式能在他信任的人那里，以更好的价格和更愉悦的方式直接发现和购买他喜欢的商品，我们就必须做 B2B ，必须做电商。

同时因为跟品牌合作的过程中，我们必须要支持其最大的流量来源，而且是最大的开销。那如果我们问任何一个 DTC 的品牌，大概1/3到一半的开销是什么——广告。那在这上面，我们就能很好地帮助品牌解决现有的一些痛点，同时能在帮它放量的地方提供更多的价值。

但最后其实我在做这几件事的落脚点还是回到有多少的消费者能够得到最终的价值，如果他们能开心和满意，那我们合作的品牌也会相应地得到他们应该有的收益。

佳芮：所以其实是想做 ToC，为了做 ToC 然后被迫地一步一步走到了 B2B、电商和广告。

Brad：对，我也不觉得是被迫，我觉得是一个自然的推演，很多事情都是这样的，对吧？就我对自己是否有一定的贡献的 measurement 是我能帮助多少数量的人，让他们的生活变得更好。

Lime 也是这样，在腾讯的时候我们也做了很多事情，并不是在每个用户身上我们要赚多少钱，可能95%的用户都是不付费的，但是这些人的生活因为我们的存在变得更好，做社交电商也是这个原因。

回到刚才的问题，如果说我看到有一个什么机会，我觉得这是一个有可能大幅度提高大量用户的生活质量的机会。社交应该说是大家生活的一部分，那电商呢？一直以来其实我个人觉得有一点点反人性。以前小时候购物，比如说逛商场，其实是一个非常社交，非常互动，非常温暖的事情，而且非常新奇，对吧？爸爸妈妈带我们去逛商场，那是很新鲜的，有各种各样的东西，然后还可以聊，还可以说这个好不好、那个好不好。电商其实割断了这些，变成了一个非常孤独的事，哪怕是双十一你也是一个人拿着个手机在那使劲刷，对吧？

那社交电商其实带来一个机会，是说能不能把这种互动，把这个社区感、归属感以及温暖感带回到电商这个行业里？这是我们希望能做到的一件事情。同时我觉得这也是一个非常大的机会，是咱们出海的 DTC 品牌有可能弯道超车，有可能快速地建立一个品牌的认知。当然前提条件还是产品本身要好，产品烂怎么弄也没有用。

佳芮：对，因为过去十年我一直在做 ToB，然后其实在前面的十几年甚至几十年，Brad 基本都在做ToC。ToB 和 ToC 其实我觉得有很多不一样的地方，ToC 其实需要洞察，我经常说一个非常聪明的人才能做 ToC，他要有非常强的洞察力。

那 ToB 其实就是踏踏实实、老老实实做一个事，然后拼的是一个综合能力、组织能力和踏实。ToC 我认为很快就可能有一个爆发。但 ToB 所有的公司都是很难实现一年十倍这样的爆发。包括 ToC 其实拼的是增长能力， ToB 拼的是销售能力。

所以顺着刚才您提到的过去的经历，到如今一步一步走到现在，那这件事对您有什么挑战吗？或者整个自己从 C 到 B 这样一个特别大的过渡有没有一些新的感受？

Brad：非常多，创业最有意思的一个事，不是因为轻车熟路，而是因为有新的挑战，对吧？因为我们看到有些问题没有被解决，因为我们看到有些地方是可以带来价值的，但为什么还没有被解决？一定是有非常多的难点，要不然早就被解决了，对吧？

但是我自己作为一个创业者，这是我最 enjoy 的一个事情，就是能够看到问题，然后能够想办法去解决。

我有很多的良师益友，其中有一个导师说的就蛮有意思的：如果只是做个小生意，你会算的是概率，这事是不是51%能成？那还可能值得做一做；80%能成一定做，是个很稳妥的事。创业的时候不是概率是可能性，哪怕是1%，如果这个事情值得去做，那就一遍一遍地去试，哪怕这是1%的概率。

那对我而言当然有很多的挑战了，比如像佳芮刚刚说的，销售就不是我擅长的事，我从来就没干过。而且我是一个极度内向，按那人格测试来讲是98%的内向性格，所以这个事我不擅长，对吧？

电商？从来没碰过，这里面其实是非常细、非常钻、非常深的一个事情。广告？各位当然已经了解了，我也从来没碰过，我们自己也不买广告的，也没有帮人投过广告，那这些都是我们要去学习的，是为了给我们的合作伙伴提供最高的价值。

但是回到刚才说的那个问题，一个产品能不能帮助一个 business 去洞察消费者？这一点是我们可以做到的。比如说很多的 DTC 在消费端其实没有很好的展现，我们实际上做落地页也好，红人的分销、私域的分销也好，这些都是因为我们要帮品牌把消费者那端的体验做到极致。

其实对于每一个 DTC 品牌 to C 那一端是最难的，反而他们有很多很好的广告投手，创意做得比我们都好，对吧？这个 logistic 怎么弄啊、定价怎么弄啊、promotion 怎么搞啊，这些东西他们已经是专家了。但是各位可以看一下，各种各样的这些公司的网站，真正跟用户在社交媒体上怎么互动？怎样能最好地展示品牌和特性？怎么样让用户买单的时候非常丝滑？这些其实是我们在提供的事情。

包括说一个 business 跟一个红人，红人其实很少是 business，虽然在做生意，但其实更多是一个个人的偏好和行为。然后从红人再到用户，这是怎么做的？

所以我们实际上希望除了有基础的平台以外，还把消费者的洞察或体验给带回来，这样才能够整体地帮品牌提高他们的效率。

佳芮：我们回到 Pear 的产品，为了便于进一步了解 Pear，我们可以对比看看 Shopify。出海和全球化品牌商家们应该很熟悉， Shopify 为品牌和卖家提供电商平台和生态系统，是一家软件提供商，使商家能够独立在线地完成销售。

国内常说的“独立站”很多其实都是通过 Shopify 建立的，有数据显示：Shopify 在美国电商软件市场占据主导地位，约有 28% 的电商网站使用它。

针对社交电商，Shopify 去年还有一篇官方博客专门阐述了社交电商的背景、趋势和相关见解。其中就讲到 Shopify 正以不同的整合与呈现方式适应不同的社交媒体，以实现更好的社交电商体验。

（内容来源：https://www.shopify.com/enterprise/blog/social-commerce-trends）

比如Shopify 与 Facebook 和 Instagram 的集成可自动将 Shopify 产品目录同步到这两个社交媒体平台，以便创建广告和可购物的帖子；再比如 Shopify 之前和 TikTok 合作为商家提供可跳转的产品链接；还有和 YouTube 的合作，产品可以直接固定在视频旁边，包括直播购物功能；等等。

作为电商软件巨头，Shopify 也正在加紧布局社交电商。想请 Brad 分享的是：

Q2：Pear 和 Shopify 的核心区别是什么？如何进行差异化竞争？

Brad：对，我觉得这个问题很好，有时候可能一下不一定能够被所有听众理解，所以我希望能够讲得更简单一点，或者起码是我们的愿景吧。

第一点是我们可以看一些事实，刚才提到中美发展的差异，对吧？因为有一些可能是法律法规也好，文化的偏好也好，但绝大部分而言，最终还是回归到经济规律的。消费者也是一样，消费者短期你可能可以去骗他，长期都是非常聪明的，商家也是一样的。

国内有没有独立站？有，国内有多少拿独立站去做电商收单的？这个数字基本我问了很多行业的人，基本为零，美国是基本是100%。这个差异就大到了说我们一定要放一个非常大的问号对吧，为什么？是中国人就不喜欢独立站，还是老美就喜欢独立站？是社交电商在中国发展得更快，迭代到了这一步，还是说美国缺乏了一个基础建设，其实没有别的选择？

比方说在美国做社交电商闭环，那么你要在 YouTube 上闭环，怎么闭环呢？好像没有办法闭环。这也衍射出为什么中国的 DTC 品牌有可能可以弯道超车。因为各位在国内其实已经把这一套玩得很熟了，对吧？社交闭环怎么弄的？内容营销怎么弄的？裂变怎么弄的？传播怎么弄的？这一系列的玩法很成熟。

如果到了美国，跟美国的本土团队去拼独立站，拼广告创意，拼谁买广告买得好，谁的文案写得好，我觉得这是以短博长，对吧？好像不是那么 efficient 的一件事情，好像也不太会成功。但是如果是以新的这些玩法，社交电商真正能做到闭环的方式，在美国可能是最好的一个机会。

包括私域，美国现在私域变现的基本为零，但这个市场和这个趋势和这个经济的模型和规律在不在？一定在。那缺少了什么呢？缺少很多东西哈，一个事情到这么大的规模，一定不是一个人一己之力能够做成的。但我们会做的部分是技术的基建部分，在中国可以用小程序，可以用公众号，可以用云集，可以用快团团，这些都是大家有的工具去实现这些事情。美国一个都没有，对吧？

所以简单说 Pear 可能更像是在美国的社交媒体之间，跨平台的公众号+小程序，帮助把每一个值得分享和值得消费的媒体，无论是视频也好还是博客也好，都给它加小黄车。这是我们在做的事情，因为这个目前不存在。

那回到刚才说 Shopify，我希望大家不要误解，但实际上我们确实不太看 Shopify 在做什么。在 Lime 的时候如果问 Lime 以前的同事他们会知道，我经常会跟他们说一件事情，就是我们在创新，我们在往前开车的时候，你是不能看观后镜去开车的。一定是要往前看，一定是看哪里有需求，哪里有短板。而不是我们看着关后镜说：好像对手又追上来了，好像他在做这个，我们就要做这个；他在做那个，我们就要去应对那个，那开车是一定会开翻车的。

所以我们其实没有那么关注 Shopify，但他们的 market share 肯定不止28%，我觉得应该远高于这个数字。然后我们看到的更多是用户和商家的痛点，但就 Shopify 而言，第一它是单层结构的。为什么在美国私域流量、带货这些都没有起来？就是因为这些都不是交易的一部分。商家能卖给用户，然后达人在旁边只能摇旗呐喊。搞得好数据准呢？可以分点钱，数据不准的时候他也不知道。

今天你问一个达人到底带了多少货？有多少人来了？卖掉了多少？你的 commission 是多少？他就不知道，那这个事情就是不可能成功的，这是第一个。

那第二个就是 Shopify 整个的技术架构我觉得是无法适应社交电商的，不管有多少的集成到 YouTube 还是 Facebook 还是什么，它是一个以产品为中心的架构，这个架构基本上就违背了社交的本性原则。

我们举个例子，如果我发了一个产品链接给各位，可能我得到的第一个反馈是：你是不是发错了？或者你账号是不是被黑了？因为我发的不是内容而是产品，在社交上没有人会去分享产品的，一定是要包装在内容或者媒体或者视频或者博客里面，对吧？那就变成了跳转，而且变成了一对一。

一对一的意思是，比如说今天 Jay 分享了自己的眼镜搭配衣服，那你要点两个 link，去两个网站注册两次账号，才能去买这两个东西。然后想找回来可能还找不回来了，所以这些都是反人性的，这些都是伤害用户体验的，不管它怎么做，它的基础架构和 foundation 的设定就无法去适应社交电商这个事情，这是我们核心大的差异。

当然这个可能在表现上就会不太一样，第一个表现是在广告上，实际上就带来了更高的转化率。第二个是在红人这一端，红人他就会有 sense of ownership，因为这个就变成他的店了。

在国内很少看到比如说老罗，在老罗那卖东西不太可能是你从老罗那再跳转到另外一个地方再去购买。然后老罗回头说，我不知道去了多少人，不知道买了多少，我得找厂家给我发个截屏。真的，美国现在就是这样，你给我截个屏，我看一看你卖了多少。这个说出来的时候你会觉得不可想象，觉得可能90年代都没有这么干了，但美国的现状就是这样子，因为现有的技术架构禁锢了他们的创造力，禁锢了他们可能可以做的事情。

那也再强调一遍，对于咱出海商家而言这就是一个很好的机会。

佳芮：对，我听起来，与其说 Pear 是下一代更强的 Shopify，不如换句话说，可能对于国内的出海商家来说，不如说是美国的电商小程序。

因为小程序承载在微信上，刚刚您讲到在中国私域发展得非常快，包括我听到的一个很重要的点是用户 ID 的统一，作为 Shopify 很难能够一统大家的用户 ID。当然它有自己的体系，都在它的上面去建立，但是其实真正能大一统所有用户 ID 信息的其实是社交媒体。

国内的微信，海外的 Ins、TikTok、Facebook 这些他们其实是统一的，所以我们用他们的开放平台拿到的接口就做了统一的用户 ID，就解决了不同的电商平台 ID 的统一。

所以其实 Pear 和 Shopify 的核心区别相当于是把中国的社交电商，把中国的小程序最厉害的地方拿到美国，所以说类似于像美国的电商小程序，这样理解是对的吗？

Brad：对，我觉得基本是正确的，因为它承载了很多东西，但这个也要适应美国的市场。

就是为什么它的价值可能比在中国更大？当然我老东家（腾讯）的价值就不用多说了，对吧？微信+小程序就不用多说了，更大的原因是因为美国的社交平台分散。就 TikTok 已经火成这个样子了，在美国其实可能也就占12%的整个社交媒体的流量，那还有比如说更适合于建立品牌的是 Instagram、Facebook、Reddit，然后更适合于母婴、时装的 Pinterest，然后在这个之外还有各种各样的社区。

除了刚才说的那个部分以外，还有一个很大的就比如说作为一个达人，很少有单平台的达人，一般都是 Ins、 Twitter 什么的全都发，对吧？那这个时候对达人而言，你说他是会注册9个账号去管理，还是注册1个账号能够管理所有后面的合作分佣、inventory，对吧？

那对品牌也是一样，我还没见过一个品牌说就做 Ins，剩下我一概不碰。所以你会看到这是一个网络作用的结构，这边有上千家的品牌，每个品牌要做9-10个不同的平台，这边有几万个甚至几十万个红人，这几十万红人又要乘以9。

所以我们是在做另外一个 Mapping，这个 Mapping 不是社交的网络，而是在社交之上的电商网络。这个网络谁跟谁合作，谁愿意 follow，谁去购买，这是另外一层的网络。

那这个会给商家带来什么好处呢？效率，不光商家之间可以互推。那对于红人而言就是触达，还有合作的流畅性。然后对于用户，用户可能已经有账号了，什么都不用填直接 yes 就完成购买了。

佳芮：其实我理解，刚才讲到微信小程序其实做的更多是基于海外所有社交媒体，在上面的又做了一层整个 ID 的打通，因为背景是中国也没有太多的社交媒体。

Brad：对，你可以这么想。就像 linkedIn 一样，为什么有了这么多社交媒体还要有个 LinkedIn？因为那是个不同的 Mapping，这个 Mapping 上面并不是谁跟谁是好朋友，而是谁跟谁有工作关系。

那我们在 mapping 的是什么呢？是商业的 mapping。谁跟谁有合作？谁跟谁在购买？谁跟谁是有商业的影响力。当然我们所有最开始的切入点还是那两点，第一是帮助社交媒体的广告能够大幅度地提高转化率，那第二是品牌怎么样跟红人建联，怎么样让合作更加顺畅和丝滑，以及后台的所有自动化。

佳芮：其实从这个点来说，更多的也承载了把中国最优秀的运营基因出海的一个理念。

Brad：对，我觉得国内比方说有非常好的投流手，但可能好的意思也就是跟欧美一流的投流手可能持平，对吧？这应该不算是过分的一个说法。但是国内在内容 marketing 这个方面的人在欧美可能会所向披靡，因为美国我们现在就见不到，因为 Shopify 不能动，所以就缺乏了这一批人，就没有一个产业或者一批专业人士是可以做落地页的。

国内是一个人说，我是做 marketing 的，一定是在说两件事：我会投流，我还会做落地页，对吧？很少是说我不会做落地页，这种是很少见的，因为这个是一个产业培养出来的。

美国因为都基于 Shopify，那 Shopify 的页面你不能动，价格也不能动，照片也不能动，说明也不能动，所以这一块就缺失了，那缺失了就是一个很好的机会。

佳芮：其实这让我忽然想起来把这种缺失包括把中国这种运营的体系带出去的一个例子。因为我的公司句子是2019年入选了 YC，当时在 YC Demo day 的时候，我看到也是一个美国女性的创业者，在 pitch 她的时候，说中国有一家公司怎么怎么样，说了一堆，最后说这家公司叫拼多多，我们要做的是美国版的拼多多，那个时候是在2019年。但这家公司现在已经死掉了， YC 很多公司都死掉了，但实际上确实能够把这种优秀的非常卷的整体的运营体系带出去的可能还只有中国人。

Brad：对，我觉得可能不光是说做事更努力，这肯定是一方面，这是咱中国人的美德，对吧？但是其实更多是有一点高维打低维了。我举个例子，在腾讯的时候，国内叫多人在线游戏，那是韩国发明的，对吧？原来陈天桥把他带到中国，成了中国首富，后来是被腾讯及各个公司发扬光大，变成了各种网页游戏、 App 游戏，各种各样的多人在线游戏。基本没人收月费，都是免费玩，然后卖道具。后来欧美创了一个词叫 Freemium，对吧？ free 的 premium game。

然后我记得是2006还是2007年的时候，我在帮腾讯做搜索和游戏的投资，也就会去各种展会，然后我去了这个欧美最大的休闲游戏展会叫 CasualConnect。然后我就上去跟大家讲说多人在线游戏为什么有魅力，对吧？你收月费，第一你砍掉了90%的不愿意付费的人，第二剩下10%的人愿意付很多钱，你又收不到。

而多人在线游戏是90%的人贡献他的时间，10%的人会付你超过10倍的价钱，但是开始的时候要怎么做呢？要靠人去运营，对吧？这是一个商业模式，有人运营，有人陪玩，有人去做这个事情。

说完了以后下面没一个人听得懂，都觉得我们是可能脑子进水了，都说这什么呀，对吧？为什么会做这种事情，好傻呀。

然后有一个著名的欧美游戏公司 CEO，当时的 CEO，名字就不说了，还挺有名的，然后他就跟我说：我们是 Big company make big games， sell for big dollars. Your company is so cheap，no wonder it’s called Tencent. 十分钱，因为我们道具可能那时候就一块钱人民币，对吧？这是真的事。

然后过几年以后我们又碰到那个 CEO，他说这个 online game 太牛逼了，然后说我们应该买你们，我们应该收购你们。然后旁边他的副总裁就提醒他说：他们市值是我们十倍。

佳芮：从傲慢到敬畏。

Brad：对，所以会有这种现象，就是因为认知差。这还不是说努力不努力，就是一个认知的差别，他就想不出来一个不收费的在线游戏，在那个阶段。

那你回头去看，多人在线游戏在全球市场超过一半以上的市场份额都是中国公司，如果我们把一些页游排除，可能百分之八十、九十都是中国公司，这就是认知差带来的可能性。

那再放到社交电商，去年初我跟美国的 partner 去讲的时候，基本也没有人听得懂，所以我觉得这其实也是一个可能很大的机会。

Jay：确实，然后我们接下来具体再聊一聊 Pear 的功能。登录 Pear 的官网我们可以看到一排大字：以红人广告带动业绩增长（Grow Your Sales with Influencers Ads），下面是一行小字：通过我们的自适应落地页获得超110%的销售额（Get 110% More Sales through our Adaptive Landing Pages）。

在如今流量成本居高不下，品牌竞争日益激烈的背景下，有办法可以直接带来销售额翻倍增长，这几乎是令人无法想象的事，而你们直接放在了官网上，这里面有什么秘密吗？请 Brad 基于美国社交电商当前的基础设施和普遍的购物转化路径谈谈：

Q3：Pear 通过落地页优化可为品牌提升超110%的销售额，如何做到？

Brad：好啊，首先两头都需要说一下，任何的产品一般来说都不会是 universal 的，尤其在电商这么一个磅礴和复杂的行业里面。就是 Pear 不一定适用于所有产品，我跟团队有时候也去举个例子，可能不是特标准，比如说卫生纸，那用 Pear 也好，不用 Pear 也好，也没啥区别。

Pear 会适用在哪呢？适用产品需要靠内容营销，靠传播的。比如说第一类叫新奇特，是光看一个产品页面很难看出来的，这是一类。第二类是需要有知识盈余的，需要有知识、有讲解、有信任。第三类是冲动型购买，这三类产品是更适合于 Pear 的。

我们也有 Partner 可能只提升了百分之二十、三十的，但我们也有 partner 提升700%的。但原来我们跟人说，我们有个 partner 提升了300%，结果基本上反馈都是说：我不信，你这个骗子，对吧？所以我们是 actually 说低了，不要说太高，说太高大家不信。

佳芮：那它是平均值吗？

Brad：对于那些商家是。就是任何的东西，你如果当它是个药，对于每个病症的效果可能程度上都不太一样。越需要内容，越需要人的信任，越需要讲解，越需要 targeting 的，我们就会帮助越大。

原因其实也很简单，叫跟内容匹配，这是一个很关键的事情。任何一个产品页无论做得多么精美，不可能跟所有的内容匹配。你有一个产品页，你有100个视频在外面，最后这个产品页的转化率只可能是平均值，不可能是优化的，这是一个原因。

第二个原因是要把红人带进来，这100个视频代表了100个红人，把他的信任带进来，对吧？为什么老罗的帖子大家看得多，买的放心呢？就是因为有红人的信任在里头，而不是一个落地页。但那个落地页能不能是我放500个红人在这，你自己挑，看哪个你信？那这个产品形态就错了。

第三个原因是每个产品其实有很多特性，它的卖点和价值的 targeting 是不一样的。举个例子我们原来有个合作伙伴是卖瑜伽裤的，对年轻人是运动的，对于中年人可能是提臀塑身的，对老年人是作为医疗设备的，因为这个材质特别厚，可以替代那种很难受的医疗裤去帮助膝盖恢复。

这三样东西可以面向三个不同的人群，但它的卖点、功能，特效却都不一样，如果全部把这三个放到那个产品页上，是没有人会买的，所以只能放一个。那他放的是年轻人的、运动的。但是假设说，这个广告是讲术后怎么恢复的，讲了一大堆，比那3000块钱的医疗裤还好。点击完过来一看，一帮年轻人运动的照片，你觉得用户会转化得好吗？

佳芮：都要气死了。

Brad：没错，所以这个就是精准的 targeting，对吧？这是另外一个原因。

最后一点我觉得是最有趣的，就是我们的技术是我们会 track 每一个用户，在每一个帖子、post 上的每一个行为，然后根据这些数据会回放看卡在哪里，去看在什么地方对用户更有吸引力，然后是不停在变的。但是 Shopify 这种产品页，大家有兴趣可以问多长时间动一次，一般可能半年甚至一年也动不了一次，我们那个 real time 在动的。

就是今天的广告或者是红人分享，一看不对，有3个购买的 button 直到第三个大家才点，那我们就会调。哪个内容大家看得多，甚至有的我们看到是用户一路拉到底就是要看成分表，那我们就把成分表给你放到最上面去，对吧？这些都是我们的技术可以实现的。

这一点我觉得是特别重要的。很难是说我们做了个落地页，就一定100% work，对吧？一定是一个改进的过程。但比如 Shopify，其实很多东西是固化了的价格，你不能动，格式大致上你也不能动，对吧？我们是基本所有的东西都可以根据需要改动的。

所以我们帮 partner 做的，有的是购买页，有的就是个博客，有的是产品对比，有的是种草，对吧？就是各种各样的形式，这才能符合社交电商的特性。

Jay：对，社交电商站在消费者的角度应该是千人千面的，不应该是一成不变的。

Brad：没错，Jay 说的一点我认为很重要。最早电商开始的时候，大家所谓的流量是什么？网易的头版头条上的那个广告条，对吧？是 Yahoo 的那个广告条。我也不知道你是谁，所以这种时候用户最好的体验是什么呢？是你来了以后，我给你一个搜索条，然后后面有100万个商品，你搜什么我都给你，对吧？这就是经典电商1.0，我就是个大卖场。你来就已经知道你要买什么了，你搜白 T-shirt，我就给你所有的白 T-shirt，你自己去选，所以更多的是一个成交的体验。

社交是反过来的。社交我们经常说叫：you don't know you need yet，对吧？你并不知道要在社交平台上找个白 T-shirt，而是被发现的，被发现这个白 T-shirt 真的很好，我想买。这个时候并不是让我给你另外200个白 T-shirt 选一选，对吧？

所以最好的体验已经不再是我给你一个搜索条，再给你最大的选择，而是你喜欢这个白 T-shirt，你相信这个红人，你应该直接购买，整个逻辑就是不一样的。

那因为这个原因，带来的就不是一个 universal 的流量，而是带属性的。从 Jay 那来的人和从 Brad 那来的人肯定是不一样的，肯定是带属性的，那为什么落地页要一样呢？为什么成交页是要一样呢？肯定不应该一样。

Jay：OK，我们接下来聊聊 Pear 的需求和产品。Pear 为品牌和商家提供软件服务和前期的落地支持，就像我们上期播客聊到的：从中国的卖家和品牌主的角度考虑，虽然大家核心的需求还是出货，但是从产品到消费者之间存在着各种各样的通路。同时不同品牌商家的核心能力、组织和文化等方面都不尽相同，所以在具体的落地上很可能会呈现出五花八门的需求。

从产品设计的角度讲，比如有 KISS（Keep it simple，stupid）原则或者少即是多（Less is more）原则，因为尤其对于新产品，功能越复杂上手的门槛就越高，且开发难度和成本也越高。从基础软件的角度来看 Pear 的功能目前也相对简单：主要是广告落地页优化和红人分销管理，以及相关的数据追踪和管理等，这背后想必经历了一个取舍的过程。想请 Brad 站在客户需求和产品设计的角度分享一下：

Q4：品牌商家需求复杂，为什么从广告落地页和红人分销管理切入？如何简化需求实现产品化？

Brad：我觉得这是挺值得探讨的一个事情，这事可能可以说一天，从各种角度去讲，那我们就只讲两点。

就是有取有舍，有自己的专注点对于任何一个创业公司都是非常重要的一件事情。以前我的另外一个导师说过，没有公司是因为专注而死的。一般都是死于不专注或者别的原因，对吧？没有一个公司是因为太专注了，所以公司挂了，就不存在没有这个事情。所以我们也得放弃很多，虽然有很多事情看起来非常好，但我们也要有取舍。

我们 follow 的逻辑是对于我们的品牌合作伙伴什么价值最大？痛点哪里最多？同时对用户我们带不带来价值？可能有的事情可以做个不错的生意，但我们没兴趣，我们要带来全新的体验。这个体验是要比原来更好，有个说法是你要十倍的好，对吧？那对于用户而言，从跳转到10个网站去买10样东西，到你在一个帖子上直接给把10个都购买完，也确实是10倍的好。

包括对于红人而言，他现在能看到他的用户和数据，同时是帮品牌成交拿佣金，而不是把自己的用户卖给品牌，这个价值我觉得可能不止10倍好，对吧？今天欧美的达人就是卖用户的，都是点了链接就去网站，跟他就没关系了。

所以这些是我们 focus 要解决的问题。其实有很多其他的需求，比如直播视频能不能做好一点？其实我们的团队技术很强，我们的 CTO 是非常牛逼的硅谷技术大拿——Hui 以前是 Coupang 的 SVP，从大概50个人一直带到上市，然后在 Pinterest 20个人的时候也是 VP of Engineering 一路带到上市。

那些其他功能我们能不能做？能做；该不该我们做？不是我们要做的事情。包括比如说库存管理，这对电商也很重要对吧？包括甚至可能什么 Shipping label 的优化等等，有无数的事情可以做，但我们会专注在我们可以解决最大的痛点，带来最大的提升，而且是我们有一定的优势去做的事情上。

刚才我们也说过认知差，对吧？欧美团队还没有完全体验过什么叫社交上的电商闭环和这种交易的丝滑，以及多级的帮卖体系，这些其实都是我们有优势的地方。

那为什么选择产品落地页和红人分销呢？其实有两个层面。第一个层面是广告落地页，这其实不是我们发现的，是我们的合作伙伴发现的。我们是跟他讲有这些能力，可以让你的每一个帖都可以变成可购买的，这在欧美就是个新事，对吧？其他都是跳转。然后他们说，其实这个拿来做产品落地也特别好。所以他们就自己拿过去开始做，然后我们帮他再持续地做优化。

你回过头想，这是一个非常自然的结果，原因是什么呢？是 DTC 也好，品牌也好，第一是需要触达用户，这样才有可能建立品牌，产品才会被发现，对吧？这是第一位的。那触达用户的方法其实无外乎就两个，一个是广告，一个是红人分享，连第三条都没有，这就是两个最核心的东西。如果在这两个核心的链路上能帮合作伙伴去做优化和提升，那对他就是价值最大的。

第二是在用户端，如果不能 convert，用户不买单，那触达的意义其实也会大打折扣，甚至可能是零。所以我们把这一块也会做得非常扎实，会用非常新的技术和产品体验给到大家，当然我们也会放弃很多。

Jay：我们接着聊 Pear 的产品。之前和你的同事聊到一个有意思的点，就是 Pear 在正式推向市场前，产品开发和迭代的时间长达3年。这个过程乍一听似乎很不硅谷范。

尤其 Brad 你是 Lime 的联合创始人，Lime 可是在创办1年半时估值就超过10亿美元，成为当时全美速度最快的独角兽之一，两年时间业务就已经覆盖25个国家100多个市场了。

当然 Lime ToC，而 Pear ToB，尤其 Pear 在做的是美国社交电商的基础软件。前面我们提到的 Shopify 也是2006年成立，直到13年后的2019年才实现爆发式增长，连续两年股价增幅都接近200%。

因为社交电商在美国相对还比较新，且需要架在多个不同的社交媒体之上，同时 Pear 还切入了红人交易分账等等，整个系统构建想必会非常复杂。请 Brad 和大家回顾一下：

Q5：构建 Pear 最具挑战的是什么？是整合社媒平台，创建多方受益的技术平台或者是教育市场以吸引客户？

Brad：对，我觉得这涉及到几个可能的方面，我们先说挑战。其实最大的挑战是教育这个市场，任何市场都会有这个过程，对吧？一个冷启动的过程，这个曲线永远是叫曲棍球曲线 The Hockey Stick。

我觉得欧美市场就在这么一个阶段，哪怕刚才说过我一年前讲社交电商、红人带货，大家都觉得是天方夜谭。实际上是谁把这个事情开始带出来？是 TikTok， TikTok 突然教会了一批品牌和红人：原来这个比广告好。以前推荐一次产品就200块钱，也看不到数据，所以 TikTok 是教育了一部分市场。

那国内的市场其实也走过这个阶段，对吧？包括红人带货、团购，从最开始的小打小闹，到可能大妈开始介入，到大量的商家开始入驻，在社交媒体上开始进行营销和结算，再到大牌的明星开始进来。这实际上说明了一个事儿，就是全民开始接受社交电商了。像我爸妈以前会说什么为啥我要在一个人手里买东西，我不去个国营店，也得要去个京东淘宝。这个事一开始也是不被接受的，但后面大家也就变得很习惯了，对吧？这是一个市场教育的过程。

那目前我们也在帮助教育市场，但肯定我们一己之力是不可能把这整个市场撬动的，一定是有个培养过程。包括后面可能要有专业的培训机构，对吧？帖怎么写，话术怎么用，对吧？商业的专业技能，这些目前在欧美都是空白，这是一方面。

第二方面因为要达到我们想实现的效果，其实我们做了很多正确而困难的事，当然正确要等市场检验。因为大部分的创业公司是在给系统打补丁，因为来钱快，就是打 Shopify 补丁，我记得 Shopify 上面插件可能都有几万个，想赚点钱挺容易的。别的系统里也都是有这样的，就是赚快钱。

我们没有从那个角度去看，也没有定一个时间说我们必须要做完多少去发布，更多是看我们刚才谈到的用户的体验应该是怎么样的，红人的体验应该怎么样的。假设用 Shopify 已经把红人的体验可以做到非常好非常丝滑，比如落地页的个性化，比如结算，比如获取一手数据等等，那这事我们就不干了，就没必要干了。

但是在没有的情况下，最后我们发现不是在 Shopify 体系上打个补丁就能做出来的，而是要从头进行整个的重构。电商整个的架构从头重构是一件非常难的事，因为涉及钱，涉及物流，涉及各种保密信息，涉及时效性，涉及跟 ERP 的同步，涉及 payment；等等，整个去重构是非常花时间的一件事。

而且要非常稳定，我们团队内部也经常说可能 down 一天对我们没什么损失，但对于我们的合作伙伴而言，这个数字可能很大，因为会十倍甚至更多地去损失它的 revenue 和品牌，对吧？

还有一方面比较有趣，刚才说的千人千面，那个事情实际上是非常难的。举个例子是你有10个杯子在仓库里，你今天放在独立站上面，其实只有一条 entry，这个 entry 是：我有杯子蓝色，10个10块钱，对吧？这是一条整个的entry。

但如果千人千面的时候就不是了，千人千面的时候是你的杯子要卖9块，他的杯子要卖11块；这个人杯子是8块钱但要加两块钱运费，那个人是卖15块钱但是打五折。然后还要同步到同一个 inventory 里面， Shopify 就做不到，因为它只有那一个 entry，说十块就是十块，不可能有别的价格或者说明或者款式什么的出来，我们要做就会花很多时间。

但我们也是在迭代过程中，第一年是搭最基础的架构，支付、订单、付款等等，对吧？所以我们第一年是跟 local 的 business 合作，那个时候还做不到电商，电商会更复杂，但对于一个 local 的 business 而言，它的东西相对简单，就那20个东西，能不能 order？用户能不能创建账号？账号是不是有保证？能不能发 coupon？能不能积分？等等这些东西。

做完这一批，第二批是往上挪了一层，在做微信私域流量的团购，就把线下的挪到了线上。那就变成除了之前的以外，线上怎么结算的？那 shipping 是怎么做的？Explanation 是怎么做的？

把这些再做完以后就是，OK 除了微信以外，我们再接入品牌，因为品牌的需求又会更多。所以是这么一步一步走过来的，差不多是一年一个阶段。

Jay：顺着刚才的话题，我们聊一个可能存在的风险。比如在2023年9月之前，TikTok 曾经与 Shopify 合作推出过一种“半闭环”模式，商家可以在 TikTok 视频内容的购物车或主页橱窗放置 Shopify 的商品链接，用户点击后可跳转至独立站成交。但是从2023年9月12日起，TikTok 正式关闭了“半闭环”的模式，商家无法再跳转到 Shopify 独立站。

所以 TikTok Shop 目前是自闭环的，用户在 TikTok Shop上的浏览、购买、支付等环节都在 TikTok 内完成。这和国内的抖音有点像，抖音电商最开始也都是跳转淘宝，后来开始自营电商完成了闭环。

当然，其他社媒比如 Facebook、Instagram、WhatsApp、YouTube 等等，他们目前都是相对开放的，且在过去十年这些平台或多或少都进行了社交电商方面的努力和试错。尽管效果不佳，但几乎可以确定的是如今这些平台也都或多或少注意到了社交电商的机会。

（相关信息：https://medium.com/ipg-media-lab/the-social-commerce-pivot-7e858fd048aa；https://medium.com/ipg-media-lab/fast-forward-instagram-embraces-shopping-19d992dcc985）

另外一方面，因为 Brad 你同时拥有专业投资人和成熟创业者的背景，在建立共赢方面本身也有很多成功的经验，比如 Lime 就很擅长通过融资引入战略资源。

你曾经说过：Lime 的融资思路是“吸光房间里的空气”，至少要比竞品获得更多理想 VC 的支持。比如 A16Z 罕见连投 Lime 3轮、Google Venture 和母公司 Alphabet 同时投资、出行行业大哥 Uber 也在其投资人之列。然而尽管 Lime 有超过20家机构投资人，你们当时也只让出了两个董事席位给了 A16Z 和 Google Venture，另外两个席位是你们两个联创。

所以也想听听 Brad 的想法，因为你也对硅谷和美国的创业投资生态更熟悉，就是：

Q6：Pear 需要打通主流社媒平台，如果他们都自营社交电商闭环怎么办？如何看待未来和社媒平台的关系？

Brad：这是蛮有意思的一个问题，可以聊得很深，也可以相对简单地去说明这个问题。

第一我觉得创业公司很多时候就不可能想这么多，对吧？如果 Google 做了怎么办？或者如果 Facebook 做了怎么办？

第二我觉得最核心的最终还是，赢用户者得天下，看谁能为用户提供最好的体验和最大的价值。包括 Lime 和 Uber 也是一样，我当时觉得对 Lime 而言，全球有两个非常重要的 partner，我一定要想办法让他们能看到 Lime 的价值，愿意跟我们合作。一个是 Google，因为 Google map 地图，导航，对吧？一个是 Uber，因为 Uber 有全球的覆盖。但是车覆盖不了最后一公里，而且不经济。

但同时大家那时候也会问我，那 Uber 自己做怎么办呢？事实就是 Uber 自己做了，当然两年后就把整个的这个部门就卖给我们了。

所以我觉得更多的是我们自己作为一个创业公司会 focus 在哪？ for 在对用户的价值，用户最终认可的是你是否提供了最好的服务和价值。而不是因为 Facebook 去做这个事情，我就跟 Facebook 去弄，对吧？这是第一个。

第二我觉得 TikTok 更像一个中国企业，所以相对闭环，其实欧美大部分企业是开放型的。他们有没有可能？有，但这个涉及文化，涉及他们的法律法规。就比如说 Facebook 说我只让你用 Facebook Pay，这个事情在欧美是不太会出现的，有各种各样的原因。

第三我觉得蛮有趣的，就是他们都会去尝试一些电商，但只是作为一个补充项，实际上对于社交媒体在欧美，广告是更盈利的项目。也就是说他们留一个位置给到电商，其实是亏钱的，所以他们做电商 naturally 就不太会成功。

这当然是有些内部的人士，我们有些交流和讨论。就是他想做的所有事情全部都被 shut down，在电商这一块。这一个位置，我可以放一个电商，然后赚10%的毛利；我也可以放一个广告，赚90%的毛利，对吧？而且没有风险，因为是商家去承担这个风险。

最后一点是我觉得最有意思的一个事情，就是每个公司都有文化，文化会注定这个公司能做什么和不能做什么，或者说做不做得好。社交媒体公司和搜索公司都没有电商的基因，包括腾讯我们也没有，我们也做过很多尝试，我们也花了很多的努力和钱，我们有最多的泼天的流量，但没有那个基因，这是完全不同的一个基因。

Jay：对，我记得刘强东说过，就是他去美国那段时间，腾讯想刘强东都走了，那一定可以战胜他。结果刘强东在美国了那么久，回来发现京东的市场地位、market share 还提升了。最后腾讯说，算了，他走了我们都干不过他，那我们就投资他吧。他讲了这么一个故事，就是即使如腾讯，也很难去做他基因之外的事情并做得很好。

Brad：没错，而且我觉得每个公司都应该有他的专注，对吧？当然我不是说，比如抖音和 TT 就做得不好，他们做得非常好，而且他们帮着在教育市场，他有自己特殊的一个基因，这个基因我不相信 Facebook、 YouTube 这些会有。

佳芮：我觉得其实从这里边能看到一个很关键的事情，就是人很重要，是谁做的这件事决定了这件事能不能成、能走多远，而不是具体这个事。

包括我自己创业，我创业十年以后发现我自己的一个转变，从就事论事到以人为本，可能有的时候真的不是就事论事，就是就人论人，尤其我觉得这是我去年和前年一个特别大的转变，也是接下来我们要聊的组织的话题。

比如就像刚刚咱们都聊到微信做电商，张小龙有了这样一个非常厉害的社交平台，但是微信为什么做不了电商？因为其实电商后面是很重的服务，包括 ToB 其实要做的是后链路整体所有的服务，其实是很重的。但微信没有客服，所有人都说公众号找不着客服，小程序找不着客服。

那作为一家 ToC 公司，从张小龙的视角来讲，我没必要有客服。但是你想一个 ToB 的公司没有客服，没有服务，那是一个崩塌的事情。

另外我们创业最开始做的时候都会被问到一个问题，大厂做怎么办？我刚刚你说的特别好，不要考虑这个问题。

包括刚刚 Jay 讲到的，腾讯最后以投资拼多多、投资京东，然后关闭自己的社交电商业务收尾。但是最近又有一件事，就是腾讯自己又做了微信小店。当时有赞其实是借着整个小程序的东风上市，业务也在过去接近十年增长的非常好，当然股价是另外一个维度的话题。但是现在微信小店一出来，又开始进这个市场，并且微信小店又非常创新去送礼物。所以我发现大厂和小厂对一个非常大的机会的博弈其实一直都有。

包括因为我们和有赞也合作得很深，快手在可能几年前，最开始因为也都是达人，所有达人的交易最开始都是给了有赞的小程序去做。其实大家最开始聊的时候也说早晚快手也会自己做，因为这个是必争的，不然 GMV 抽佣。但是那段时间这一块的业务占有赞收入非常非常高，当然后来快手为了做自闭环，自己就真的上场了。

所以其实这种竞合关系一直都是在整个的商业生态里边一直在发生的，但是回过头来可能还是说到底谁做这件事可能更重要。

Brad：对，我觉得包括人、基因、文化，这些都会有影响。但作为一个创业公司，最核心的还是专注在用户的价值和体验上，而不是可能的竞争，可能竞争永远都会有。

我记得当年我跟 Spotify 的创始人也简单聊过，他说他当年被问的最多的问题就是：苹果做了怎么办？非要这么说那就别干了，对吧？这 Spotify 也不应该有了，还有 Netflix 也不该有了。他们今天还是面临很大的压力，但是他们今天也还是在提供最好的服务。所以这点是我非常相信的，就是应该更关注对用户的价值和体验。

但是就刚才的话题，因为美国太散，中国去做这个事是应该的，微信就应该做。但微信做的其实并不是电商，而是技术架构，这个技术架构 enable 了很多东西，也应该去 enable 这些事情，应该控制关键的信息流。这个我觉得从微信的角度是对的，但微信不会去碰后面的电商，比如找货、谈价、发货，对吧？这是拼多多干的事，我不觉得微信有这个基因，也不觉得他们会去做欧美这块。

那因为美国太散，每家做都不 make sense，不光对于平台而言，对于商家也不 make sense。我就随便数数，商家就要去管9个不同的店，然后达人也要去管9个不同的店，用户要注册9个不同的账号，这个事情就不太 make sense，对吧？最终还是回到用户的体验和整个经济架构的效率是不是合适，对吧？

当然最后还是说整个欧美的互联网实际上是一个广告+ SaaS 的经济体，广告太好赚钱了，为啥要碰电商？每个位置给到电商都是亏钱的，不如卖给广告主，对吧？所以逻辑上跟中国不一样。

而中国的互联网是电商+交易型的经济体，说白了就是电商+游戏的一个经济体。除了百度还能在广告方面上个榜，剩下的全是，对吧？然后你再看美国，基本上全是广告公司，包括亚马逊都是差不多30%的收入是广告，60%的利润是广告，所以整个逻辑就是不一样。

佳芮：对，其实有一个更大的蛋糕在面前的时候，那个小的其实就没必要去弄，抓好大的不香吗？

其实我作为一个创业者也总被投资人 challenge 同样的话题，就咱们刚才说的大厂做怎么办？可能后来我意识到，其实投资人是想听我讲清楚，为什么是我能做成这件事的逻辑，或者说为什么是我的这个逻辑。

这就要说到组织是很重要的，搭建团队是很重要的。据我所知，Pear 目前团队分布在中美两地，工程师占比超80%。你的联创 Hui 之前在韩国电商巨头 Coupang 担任技术资深副总裁，再之前担任全球热门视觉社交平台 Pinterest 的搜索和发现主管。在 Pinterest 之前，Hui 在 Google 工作了七年，他是 Google 网络搜索索引团队的核心成员。

一方面，过去3年 Pear 主要在产研上下功夫，为了打造坚实且能解决客户实际需求的社交电商技术平台；另一方面，随着 Pear 走向市场，团队和组织形态也可能随着规模扩大而发生调整，比如 Shopify 目前的组织规模也超过10000人了。

关于组织，我看到你之前接受过的两次采访。一次是2019年你接受著名播客 20VC 的访谈，你聊到：在组建一支高素质团队时拥有共同愿景和价值观十分重要，最有才华的人会被具有强大使命和巨大影响力潜力的公司所吸引。同时你也聊到：在公司扩张过程中，挑战在于培养具有不同偏好和自我的强大个体之间的凝聚力。Lime 更强调协调一致，持续培养团队凝聚力，而不是一次性解决问题。

（播客访谈地址：https://www.thetwentyminutevc.com/bradbao）

另一次是2020年2月你接受 CNN 的采访，那时 Lime 刚裁员了14%，你谈到：你从投资者 A16Z 的合伙人本·霍洛维茨（Ben Horowitz）那里学到的一个重要教训就是“在合适的阶段聘用合适的人才”。

（采访地址：https://www.cnn.com/2020/02/19/success/lime-ceo-brad-bao-interview/index.html）

站在今天的时间点，也想请你谈谈：

Q7：80%以上工程师，中美两地，Pear 如何在不同时期协调不同背景的团队？

Brad：对，这个问题其实更好的是问 Hui，就是我的 CTO，因为大量的是工程团队的协调。同时而言他有很多的经验，以前在 Coupong 他也是4地的团队，而且是不同的文化背景，不同的地域。中国和韩国，然后是美国，然后是印度。印度和美国可能英文还通一点，中美的英文已经开始打折了，到了韩国基本就不懂英文。

佳芮：还是带着方言的英文。

Brad：对，所以他在这方面的能力应该算是世界一流，所以对他而言并没有那么大的问题。

但我们整个团队作为一个创业公司其实变化特别快，所以怎么去随时地协调大家对产品和市场的认知，这其实是可能更难的一件事情。对于大公司而言，比如说微软一上来就是三年规划、五年规划，大家就很清楚了，这三年以后我也不干别的，就干这件事。

再小一点的公司可能每年会写个 letter，说我今年的规划是什么。再小就像我们这种创业公司基本每天都在变，原来开始打基建的时候，我们的全员会议是一季度一次，到后来开始接触外界就变成了一个半月一次，现在调成了一个月一次。就是每个月我们都要把重点和步伐重新调，然后每一周我会给大家发 update，就是这么一个阶段。

Lime 那个时候会更紧张，我们当时是一天一城，就每一天都在发布新的市场，所以是每周都会有全员大会。这是最贵的一个会，因为所有人都放弃了一到两个小时的时间坐在那，对吧？但是一定要协调全员统一去做这个事情。

Pear 可能还不太一样，因为 Lime 相对是一个标准化的复制流程，所以精准性更重要，更像电商，精准性非常重要。但是比如作为一个游戏公司，精准性可能就没那么重要，作为一个广告或者社交媒体，精准性就没有那么重要。

所以 Lime 更像电商，那我们现在其实是电商和技术的一个中间点，精准性也很重要，大家需要协调统一去攻克一些特别难的问题，但同时也希望他们有自己的创造力。一个小的团队每个人不说当三个使，当一个是肯定要做到的，或者一个半，要不然一个公司也很难去发展。

所以我和 Hui 要花大量时间跟大家去统一跟协调，包括中间带来的一些文化要不停地去 align。

佳芮：所以不同的公司形态要适配不同的组织形态，像 Lime 这种其实是强调运营的，那就需要指哪打哪；但是纯技术公司其实需要发挥的是创造力，发挥的是创意。

所以其实听起来是你们正从一个相对的极端过渡到另外一个相对的极端，因为在做的事情不一样。

Brad：对，我觉得一定会有区别，但还是要有 constrain，完全没有 constrain 就是瞎搞了，对吧？

所以我们的框架和目标是要非常清晰的，但路径不一定，这个就是一个很大的区别。就是你用 Python 写，还是用别的语言写，哪个更高效，这个应该要相信团队。但是目标和我们要做的事情要非常清晰，要不然就会很乱。

我觉得 Steve Jobs 做得非常好的一点，就是一半的人觉得他是天才，另一半的人觉得他是暴君。暴君的那一半是什么呢？就是目标非常清晰，手机就是得这么大，就是要一个手能拿得下。当年没有触屏的时候，就是要触屏，不管你去用什么方法实现。但你回来这个屏幕我一个手拿不下，那就要骂人，对吧？

但创造力在哪呢？是在这个框架之下的，我觉得没有框架的创造力也是无效的，或者说效率很低，尤其作为一个组织。作为个人是 OK 的，那作为一个组织而言，没有框架，没有清晰的 focus 就是浪费别人的时间。

佳芮：所以是在一个清晰的框架下努力发挥大家的创造力。

Brad：对，希望是这样，大家都在成长的过程中。而且创业公司有很多时候，说实话我能知道世界上所有的事情并预测准确吗？不可能，没有一个人知道。所以可能这是一个试错的过程，但也是一个创造的过程，对吧？要不然的话好像也没啥意思了，如果今天就知道明天、后天、大后天怎么活着。

佳芮：大家就不会来选择创业了。

Brad：对，没错。

Jay：OK，下一个话题，我们尝试站在投资视角看 Pear。早期投资不只是投人，更是投对未来的判断，所以投资人常常会把“本质”、“终局”这些词挂在嘴边（尤其是中国投资人）。

还是回到刚才说的2019年的 20VC 播客访谈，在谈到 Lime 的全球扩张与本地市场战略时，你谈到：作为一个拥有网络效应和来自100多个市场数据的全球品牌，Lime 能够提供更好的服务；无论公司规模或位置如何，服务水平对于用户来说都是最重要的因素。你还谈到：无论用户去哪里，这种可达性，即网络效应，都是移动服务的关键因素之一。

同样是2019年，Lime 的另一位联创孙维耀（Toby Sun）在一次中文媒体的采访中谈到：供应链、政府关系、运营效率是 Lime 的三大“立司之本”，你们要的是 friendly aggressive。

所以综合来看，我理解网络效应是 Lime 最终成功的关键，以及中国供应链、政府关系都是不可或缺的组成部分。

另外通过刚才说的中文媒体采访我还了解到一件事，就是最开始你和 Toby 是想投资一家具有中国供应链背景的美国共享单车公司，没找到，所以后来决定自己干了，相当于投资视角创办了 Lime。这次 Pear 你也是躬身入局，不只投资还把自己本人也全部投进来了，所以想请你站在投资视角聊一聊：

Q8：投资人常讲终局思维，对 Pear 来说可能的终局是什么？决定终局的关键因素是什么？

Brad：好的，首先终局这个事我在做投资的时候也不看，我觉得这也不是一个看事情合适的角度。我们如果回顾一下，基本没有哪个公司在创业阶段就知道自己后来什么样子的，腾讯也不知道，Google 也不知道，Facebook 也不知道，对吧？他们如果去猜自己要往那个方向去走，反而很多时候是错的，反而可能忽略了真正用户想要什么，合作伙伴想要什么，这反而是我们更 focus 的东西。

但你说是不是可以有些展望？有可能，但不应该成为一个核心的判定标准，这是我觉得很关键的一个事情。

我相信当年如果有人问 Pony：腾讯的终局是什么？那他做 BB 机呢，对吧？所以我觉得一个好的公司，实际上这也是我非常敬佩的一点，它应该是一个自我生长的有机体，在不停地探索外界，在不停地吸收知识，不停地强化自己，不停地去演变，好的公司都是这样的。

我觉得从刚才我们讲过的中国市场来看，什么不合理，反而是更重要的。我有另一个良师益友告诉我：不要去猜未来，尤其不要加上时间。比如说五年内我要做到成这样，或者五年后我会做成这样，这是最危险的一件事，对吧？猜未来已经是很危险的事，如果猜未来还加个时间，那可能世界上最危险的事。

不应该去猜未来，但是可以看到什么不对，这是更容易看到的。那我们看到什么不对呢？我觉得用独立站这个方法，用 shopify 老的技术架构去勉强地做社交电商这个事是不对的。是不是 Pear 能够替换它我不知道，但我觉得未来的5～10年，美国是不是还是90%、 100%在独立站上做电商和成交？我觉得应该不会，因为中国是零。

但美国是不是比如变成了100%的在线游戏？好像也不是，可能是80%，还有20%的单人游戏，对吧？这个我觉得大概率应该发生，并不是说我觉得 Pear 会替换掉旧的版本，而是从用户的角度，从商家的角度，那样更加有效，更加能够让大家发挥创造力，更加能够有更好的体验。但我希望 Pear 能够去承载这个使命，能承载多少要靠我们努力。

然后跟这相关的我觉得以前我还挺触动的，因为我是浙江人，温州乐清人，所以我们的亲戚朋友都是在制造业。我觉得人一生都有一定的使命感，这也是其中一个，就是看着制造业的发展成长，也赚了很多钱。但同时也看到第一在整个价值链里面，中国的产业链赚到多少？5%～8%，90%以上都是在沃尔玛、Costco、亚马逊这些人手里，利润上而言。第二是中国能不能出现这种世界知名的品牌，百年的老店？这我觉得也算是我自己的一个使命。

因为我的背景第一个展现的方式就是什么呢？是帮助腾讯国际化，所以其实也是一直在做这件事。

然后我觉得中国现在也 ready 了，从生产制造，到现在都是 ODM，都是中国设计的，质量各方面也都做得很好。我们也可以在历史上看到像德国也好，日本也好，后来的韩国也好，都可以做到这样的跨越。中国为什么做不到呢？不可能做不到。缺乏什么？缺乏渠道和平台。怎么去建立？这就是 Pear 在做的事。

能不能帮他们搭建更有效的渠道？能不能说把品牌的影响力和价值，包括它代表的一些价值观散播出去，而且是一个正面的方式？这是我成立 Pear 的一个核心的使命感，跟市场机会没有太大关系，我一直就在做这事，包括 Lime 也是这样的。

我觉得阿里巴巴的使命就非常好，让天下没有难做的生意，确实做到了很多。你看把中国的电商都盘活，包括带来的物流、支付等各方面都做到了。然后 Ali Express 也把 B2B 的跨境做得还不错，我希望 Pear 能不能让成为国际品牌不是难做的生意。

但今天是个非常难的事情，因为文化的间隔、对市场的洞察、对用户的触达、天价的广告费，各种各样的原因都造成了很多难关。那有没有可能因为 Pear，有一天当你有一个真正好的产品、好的品牌，就可以在这个平台上有足够的 agency 帮你去联系红人，帮你去制定策略，帮你通过私域的方式去把品牌的不光能触达用户，而是能把它的亮点和特性全部能够展现出来。这就解决了刚才说的两个问题，渠道加上品牌的影响力。这两个问题解决，中国才能够真正有国际化的品牌。

佳芮：对，所以听起来刚才聊到的这些链路，相当于是从先帮助腾讯这种巨头公司出海。

Brad：当时我去的时候腾讯就几百个人，市值好像一个 billion。

佳芮：那就换个说法，就是从一家相对大一点的中国公司国际化到从0到1帮助一家小公司国际化，再到帮助成千上百万的中国小公司实现国际化，所以是一步一步的去完成帮助大家国际化的这个使命。

Brad：这是我自己的一个使命感，作为一个中国人，作为一个浙江人，作为一个在海外的华人，希望通过技术做些事情。技术有很多事情可以做，可以提高用户体验，提高效率，提供更好的商业模式，那能不能带动一个产业去发展？这是我希望能做到的。

当然我们还在很早期，我们还在探索，我们还在聚焦于帮大家提高广告的转化率，以及跟红人建联，怎么样更多的能够有效地带货，在目前这个阶段。但这个平台一定还会再成长，一定还会再继续发展。

还有一个刚才的没回答完的，就是 lime 一直是非常清晰的，我们从第一天提的铁三角，到今天还是一样。硬件制造能力、政府的合作关系，运营效率，到今天还是一样没有区别。所以我觉得反而是不叫预测，有些东西是可以相对看得比较清楚的。

那 Pear 也有几个成功要素，第一是我们的产品本身要非常符合人性，而且非常好用。虽然我们是 B2B2I2C，是更复杂的一个链路。那对品牌而言，最核心的还是要品牌的提升和销量的提升，这两点都来自于什么呢？是红人愿意帮忙，消费者愿意买单。红人其实更像个人，不像生意，所以我们做了大量工作是在红人和消费者这一端，其实最后还是个消费者体验。

你看商家是愿意 jump over the hurdle，比如说进沃尔玛那么难，那商家还在进，为什么？ Facebook 那个广告有多难用？大家还在拼命地学，拼命地用，为什么？所以我们给合作伙伴能带来最大的价值，实际上在后端是在用户的洞察，在用户的体验，在用户的转化率，在红人愿不愿意认可这个品牌并且持续合作，对吧？这是我们要帮品牌核心解决的，那这个就会给他们带来最大的价值。

第二是有一定的集群效应，单个的品牌的覆盖面和影响力没有那么大，对吧？但是如果很多的品牌和红人的情况下，就会带来集群效应，也有一定的网络效应。

第三个我觉得这是一个市场教育的过程，刚才咱们也提过。带货这事是新的，红人能自己开店这事是新的。用户说我不在亚马逊买，我要在一个红人手里买东西，这事也是新的，这是一整个教育的过程。但这个教育过程不能简简单单只是说价格便宜或者什么的。

我觉得可能作为一个创业者我最自豪的一点是，我们能不能带动一个市场的 movement，这个 movement 是看为什么 DTC 品牌基本上大半都亏钱，就是因为广告费，广告不转化，私域流量又进不去，就会消亡的。大量的 DTC 不是产品不好，是因为这个机制不能让它成长。中国反而出现了很多淘品牌也好，小红书品牌也好，微信品牌也好，对吧？是因为给了它一个机制，让它即使只有很小的人群，也能过得不错。

我希望看到这个世界是多元化，是百花齐放的，而不是说我因为品牌大，我就能用广告费把你压死，对吧？所以这个就是个 movement ，这个 movement 是说可能红人主动说我宁愿不要广告费，也要去推广我喜欢的某个小众品牌。这一点需要大家共同来支持这个事，有足够的集群和效率，然后大家才会有这个认知的 wake up。

在 Lime 有几个事我很自豪，并不是融资额或者估值，我觉得那也是错误的指标。第一是 Lime 带动了全欧美基本所有大城市的绿化和清洁空气的 movement。巴黎从来没建过自行车道，Lime launch 了以后建了900公里的自行车道，把整个巴黎全部建了。然后伦敦也是，旧金山也是，大家开始去谈这个事情，大家说我们要拒绝开车，我们要绿化城市。

这事跟 Lime 没有直接关系，但我们带来了这整个的运动，对吧？大家有讨论，政府在采取行动，香榭丽舍大道建成400年就没有过自行车道，Lime launch 以后不到一个月就铺了一条自行车道，对吧？这是我觉得很自豪的一件事情，就是在 Lime 而言。

第二是除了城市的这些减排以外，Lime 是帮了几亿用户省了非常多的时间，要不然大家会卡在 traffic 里，对吧？这也是我很自豪的一件事。

那就映射回来，Pear 希望能带动一个 movement，就是中国的各种小众的品牌，可以真的让生意变得不难，让天下的生意都变得不难。他们也可以 launch，可以找到自己的 community，哪怕只有很小的人群，也能够很好地发展。然后红人也好，用户也好，都在支持多元化，而不只是被动地被广告洗脑。这个事不容易，但我觉得是值得去奋斗的。

佳芮：对，从电商的角度来讲，您算是一个后来者，我觉得一个后来者可能还是需要用一些最先进的技术提供一些完全不同的产品体验，那我们接下来就聊聊最先进的技术 AI。

因为我的公司句子互动也是一家做大模型应用的创业公司，我们在做的就是 AI +私域。其实从我的视角来看，刚刚你讲有两个入口，要么投流，要么红人分佣，我觉得这都是增量的入口，是大家从0到1的时候必不可少的。

但其实还有一个存量的入口，就是私域。我感觉为什么国内的私域先卷起来，就是因为流量见顶，流量变得越来越贵。流量见顶的时代，大家就要去找私域，要去找存量。因为我们服务了基本所有头部的私域品牌，私域永远占总 GMV 也就10%-20%封顶了，但是也很重要，是建立更好的信任。

那我们认为其实接下来最重要的是实现千人千面的互动。因为大模型的出现，让企业和每一个用户之间终于有机会可以富有情感、富有温度地去沟通和互动。所以我认为私域可能更多强调的是互动，广告强调的是触达。那 AI 的加持，其实在互动的层面就加持了很多，所以我们说聊一聊 AI 和电商软件的结合。

说到 AI 和电商软件的结合，我们可以先看看 Shopify 在2023年2月就推出的 Shopify Magic。发展到今天，Shopify Magic 已经成为一个相对成熟、易用、强大的商业助手。

根据官网的介绍：Shopify Magic 支持一键更换产品图背景、根据关键词自动生成利于 SEO 和转化的产品描述、用户可进行简单的专有知识库问答、生成营销邮件内容和确定最佳发布时间、以及具备转化能力的客服聊天机器人；等。

此外 Shopify Magic 还可以提供一个 AI 助手 Sidekick，充当专属顾问，可以回答建站和运营相关的问题，还能帮助分析数据并提供专业的商业建议，随时随地给 Shopify 商家以支持。

回到 Pear 上，目前 Pear 还处于早期，功能也相对简单，有自己的发展节奏，核心还是给品牌客户创造实际的价值。

但 AI 浪潮滚滚而来，未来也一定会融入千行百业。因为 Brad 你人在硅谷，相信更能感受到 AI 的影响力，并有更深刻的洞察。能否分享一下：

Q9：AI 浪潮席卷全球，怎么看 AI 与 Pear 的结合以及 AI 接下来的发展趋势？

Brad：我觉得这两个话题还稍微分开比较好，就是 AI 的归 AI，Pear 的归 Pear。就我们的指导方向，都是说对用户增加了什么价值，目前我们还有很多是在基建过程中。过去我学到的一个点是，甭管 Internet 怎么发展，你脚上穿的鞋跟3000年前没啥区别，就是什么变和什么不变的问题，对吧？

因为我们在做电商这个领域里的很多基础架构的事情，其实是不需要 AI，反而是要更扎实的做好一些其它事情。比如支付是否安全，库存是不是能同步，价格是不是匹配，各种各样的都是这样的事情，包括用户的体验。

那关于 AI 我永远觉得技术永远都是工具，而不是目的。就是要看它到底在里边是起什么作用，是不是能带来加分？如果能带来加分的该用就用，但如果不带来加分的时候也不用勉强。

所以我们目前的阶段想做的是整个平台的一个变革和提升，那在这个上面 AI 并不是一个核心的事情，红人有店这个事比红人有个 AI 助手可能更重要，但红人今天没店，对吧？这个是最核心的。所以我们有时候说我们在做的很多事是基建，咱先不说跑车好不好，先把路铺了，对吧？这个路没铺好，跑车也跑不起来，这是一方面。

那另一方面 AI 后面肯定有无数可以结合的点，还是根据需要。有一个可能就像你刚刚提及的，比如说这是个大红人，他可能就没时间回复一天200条信息，这个时候 AI 就很有用。但如果不是这个情况，一天就两条信息，我觉得他还是个人回复比较好，可能更 personalized，所以还是看需求。

但我们在之后可能会尝试一个事，比如说我们做落地页，我们 log 了所有数据，这事是有可能让 AI 替代的，根据 log 的所有的 performance 去动态地调整每个用户的体验。所以不光是千人千面，可能是万人万面，对吧？假设 Jay 每次进来就是直接2秒钟划完，有兴趣就直接买了，那可能给他的版本就不是10页的长文，可能就两页，就没必要让他浪费时间了。

有的人是非常仔细、非常谨慎，我们真有这样的用户，比如看了40分钟为了买条瑜伽裤，那这样的是不是应该给他一个助手，问你有没有什么问题，对吧？

所以我觉得 AI 在实际应用里都会有，但这是 Pear 或者说我自己 in general 的看法，就是所有技术都是工具，没有一个技术是目的。是要用 AI 也好，是要用 Ajax 也好，后面是用 Python 也好，还是用什么各种各样的技术，这些都是工具。

那另一个角度，我觉得 AI 对未来的以后的点点滴滴，每个地方的生活的影响都会非常大。但从现在到应用层面，可能还会有一个过程。现在大部分的努力都还是放在基建上，模型的搭建也好，算力的搭建也好。但最终表现的形式可能是各种各样的 Agents，购物也好，订票也好。从个人的角度来讲，是你的一个个 super assistant，从 business 的角度来讲的话，它是最终的 interface。

我以前跟张小龙讨论过挺多的，他就说过：最终我们做的很多事情，都是 interface 的改变和延伸，对吧？微信语音实际上是你的嘴和耳朵的延伸，然后 interface 从触屏也好，从小屏、大屏也好，包括是靠点击还是靠填表，还是靠语音还是靠什么，最后都是 interface 的改变。

所以 AI 有一个很大的改变是 interface，这个 interface 就不再是你去浏览，去填表什么的，比如携程的销售让你先填一堆东西，也不是左点右点了，如果这些都改变的话，那会对我们的生活和整个行业都改变非常大。

当然还有一个 interface 就更极端了，就是 Neuralink 脑机，这个讨论的可能更深层次一点。人类现在其实被局限的已经不再是我们的大脑和我们的创造力，而是我们的沟通效率。就是你读书一秒钟就能读那么多字，说话是个效率更低的事，我们在这讲了半天，写下来可能就是10分钟看完，对吧？这就变成了一个人类再往前进一步发展和有创造力的最大的瓶颈。

但如果是读脑电波的话，我们今天的沟通速度和电脑的沟通速度之间的比较，可能是差千万倍，对吧？所以我们就成了瓶颈。有个词叫思绪万千，我们在这思绪万千最后讲出来，一秒钟你就能讲那么多字。所以这是蛮有意思的， AI 可以改变很多，但是如果再加上比如说脑电波，那人类变成了超级计算机，而且是个有创造力的超级计算机。

我们是生在一个最有趣的时代，我比各位年纪大一点，我们小时候是 literally 吃不饱饭的，到今天已经天翻地覆，很难想象在人的一生中会有这样一整个的经历。古代人是一千年也没啥变化，一万年可能才会感觉得出来，时代一直在变，对吧？那我们这个年代里就算是移动互联网，其实到现在也就十几年。

Jay：对，那下一个话题我们也聊得宏观一点，但从另一个角度，就是回到咱们今天的话题，看看中国品牌和美国社交电商。众所周知，中国是制造业大国，拥有全球领先的商品供应链，加上庞大的人口基数和完善的数字产业基础设施等因素，孕育出了全球第一大电商市场，同时也是全球第二大消费市场。而美国是全球第二大电商市场，全球第一大消费市场。

在过去，真正能够在美国市场取得领先地位的中国品牌并不多，即使有也几乎都是靠企业自身的创新，或在一些较新的品类中艰难杀出来的（比如大疆、Shein、安克），但事实上很多美国和全球领先的品牌背后用的都是中国供应链（比如苹果、特斯拉、Nike）。

但正如我在开头聊到的，起码美国社交电商这一集我们看过，也玩得不错，至少是有机会在美国市场结合美国的本土方式和中国的经验重新做一遍的，进而实现弯道超车。

当然，就像经济学家何帆说的：20世纪以全球化时代谢幕，21世纪以本土时代开场。地缘政治、逆全球化、贸易保护主义等不确定因素甚至威胁依然存在，中美关系依然在不断变化，但起码中国品牌想走出去的需求是确定的。

所以想请 Brad 从相对宏观的视角给大家分享一下：

Q10：社交电商是中国品牌在美国市场弯道超车的机会吗？在不确定的中美关系中有什么确定性？

Brad：对，我觉得这是比较大的一个话题，但是反而很多时候有趣的是什么呢？就是越大的事，越简单清晰，还反而可能会更准确。

我认为有几个可能更准确的事，第一是中国品牌一定会在海外有很多的突破。国内的生产制造业是一个特别大的产业，这个产业的力量要爆发出来可能有很多的方式。虽然原来有个说法是幸福的家庭看起来都一样，悲惨的家庭各有各的悲惨，但其实你反过来想，在海外已经成功的这些品牌也好，商家也好，其实是各有特长。

比如说大疆的技术确实厉害，而且成本低。以前我们做投资的时候看过大疆，看过亿航，看过美国的 3D Robotics。最开始的时候是 3D Robotics 比大疆的技术牛的，是 MIT 实验室出来的，对吧？但是你挡不住的是什么呢？是大疆的制造成本能够批量地快速迭代。

美国以前有个说法，Lime 也是 benefit from this，就是 hardware is hard。3D Robotics 两到三年能迭代一次就不错了，那大疆的迭代速度你也可想而知。然后 Lime 那时候的迭代速度，你是两年迭代一次，我是两个月迭代一次，所以我的产品就没有可能比你的差，然后我的制造成本还是你的三分之一。

这就是把硬件的生产不光只是变成了价格优势，而是变成了一个核心竞争力，一个创新引擎。Lime 做了这个事儿，大疆也做了这个事儿。就是我迭代速度比你快，我的量比你大，然后可以带来的技术包括用的生产设备就都会更好。

我记得当时在美国的小的竞争对手，他们只能用现有的生产技术，我们因为中国的供应链的信任程度加上我们的量，所以我们可以用冷轧钢。冷轧钢是什么东西呢？就是 Tesla 当时吹牛说自己的卡车用的是冷轧钢，可以防弹之类的，我们在他们之前就有40吨的冷轧缸去做滑板车，对吧？这些东西都是可以变成竞争力的。

那 Shein 也有自己的不同，它是把小单快返这个能力变成了一个品牌。以前小单快返也存在，是给人打样的，帮人出比如季节性的货，但 Shein 把这件事变成了一个品牌的竞争力。

安克的阳萌我原来也比较熟，他就是用户体验为先，产品力非常好，在一个完全看起来没有差异化的市场做出了差异化，所以我觉得这反而是更好的一个例子。任何品牌你觉得你产品没有差异化，能比充电宝还没差异化吗？

以前我在 MBA 的 marketing professor，当时给我的印象非常深。by the way 我是中国第一届甚至第一个学 marketing 的人，在我之前中国就没有 marketing 这个专业，没有 marketing 这个学位，我也是为了 marketing 去的武汉大学。

那个 marketing professor 说得特别好，就说如果你从我的课走出去，还说这个世界上的产品没有差异化，那就是我最大的失败。然后他举了一瓶水说：水都是有差异化的。就是你为啥不买可乐那个水？你为啥会买富士那个水？你为啥买农夫山泉那个水？如果水都能有差异化，是没有任何东西不能做出差异化的，对吧？

但说回过来我觉得现在这个时代会比以前更好，因为以前实体经济的时候没办法，还是回到渠道和品牌。渠道以前你要进不了沃尔玛，就是缺了50%的销量，但那个是被人控制的时候，作为中国的企业到海外，其实是很难的一件事，对吧？

第二是品牌，以前最早的时候国内都是 OEM，你不控制设计，没有那个审美感，也没有那个 IP。我记得原来的合约都是10-20年，有很多实际上从 OEM 变成了 ODM，ODM 的时候是咱们在设计，是咱们拥有那个设计了，唯独没有品牌，对吧？

所以这是一个从产品的 readiness，到渠道的 readiness 的过程。因为线上没有人控制，跟你说不能买广告，不能跟红人合作，所以渠道也被打通了。那如果又是好的产品，做得对，带来的就是品牌的影响力。

这是我为什么觉得现在有一个很好的机会，但是如果中国品牌进到一个新市场去跟人拼刺刀，去比广告创意，比广告谁买得好，我觉得对于一个中国企业，尤其我们合作了很多合作伙伴，而他人都在国内，是不太可能跟一个本土的企业去拼得过的。

你反过来想这事就很简单，如果一个老外品牌说我在中国跟你去拼社交营销，我人都没去过，我也不知道中国新年是长啥样的，为什么那个狮子是那样的，对吧？那是不太可能成功的，最多做到平起平坐，有可能成本更高。

现在为什么说社交电商是机会？是咱看过这事，知道该怎么玩，知道团队应该怎么配，知道有多大威力，而欧美现在是0。所以说时间，设计能力这些东西都到了一个井喷的状态，渠道在 online 这一块也是通的，再加上有新的运营的方式和玩法，就是有机会的。

就像多人游戏一样，多人游戏对于欧美市场的开发，那些 studio 是花了非常久的时间才学会这个事情。还有一点其实是运营能力，我知道当时有中国游戏公司为了解决多人游戏开始的冷启动，在中国厂房里安排了4000个人陪玩，任何一个新用户进来都有一堆人跟他玩，这就是一个新的商业模式和运营模式，对吧？然后中国的人力成本也支持这个事情。

我不是说电商就一定能这么做，只是说有很多东西也是可以借鉴的。

佳芮：对，以前我们聊出海是供应链的出海，是工程师红利的出海，今天从 Brad 这了解到的更多是一种运营能力和认知的出海，这也可以说是一个新出海。

Jay：接下来的话题我们回到你个人身上，以及过去产生的影响。可以叫快问快答，也可以是快问慢答。

在前面多次提到的 20VC 的播客采访中，你也讲到腾讯对 Lime 的影响。比如腾讯对用户体验的重视深深影响了你；比如 Lime 和腾讯一样，不花钱获取用户，而是依靠产品质量进行营销；比如更应强调用户的情感体验，而不仅仅是产品的实用性。你认为：腾讯仍然是世界上最受尊敬的科技公司之一。世界上有很多公司，但很少有公司能取得这样的成就，并建立起真正积极的文化和影响力。

站在今天的时间点，从 Lime 到 Pear，从 ToC 到 ToB，你觉得：

Q11：腾讯8年，美国市场总经理，其间最大的收获是什么？对现在的影响是什么？

Brad：对，我觉得腾讯包括其他的一些伟大公司对我们的影响都很大，还有一些我的良师益友们，都会给我很多很好的建议和带来很大很深远的影响。大的意思可能并不是当时就有多大，而是意味着深远，有可能很多都是一生的影响。

我觉得在腾讯的时候有几个比较重要的点，第一个就是对产品的关注，其实最后还是映射在对用户的价值，或者说对用户体验的尊敬，对吧？就用户很多时候我们不光是应该去迎合他，而实际上应该去尊敬他，不是说商业上的光是衣食父母什么的，而是说他是我们的原动力，是我们最好的帮助者，帮助我们去提升。所以之后在任何我想做的事情上，这永远都是一个指南针，对我影响很大。

那第二个是我觉得到今天我也还是很敬佩腾讯自我发展的能力。从我加入的时候，那会基本没游戏，也不要说任何别的东西了，还在琢磨 QQ 能不能多收点会员费，卖点彩铃，对吧？是那么一个阶段。到后来自我发展，甚至有时候是自我打破，这一点我觉得是腾讯作为一个公司非常厉害的地方，其实都超过了很多别的公司。比如说 Facebook 其实没有自我打破，它一直在收购，对吧？但没有能自我去突破、自我去演变或者是扩张。

而腾讯在我去的那个时候，我们在游戏界根本就不能算是个公司，到后面腾讯是世界最大的游戏公司。包括自我革命出现了微信，然后微信之后我觉得更厉害的是 QQ 又回来了，又变成了中国第二大社交媒体，这个我觉得对于在一个公司发生基本叫绝无仅有，是很厉害的一件事情。

那第三个我觉得就是中美视角。因为那时候我做了很多事情，也是在中美无论是投资也好，包括相互理念的传输，包括当时的人才和资金的流动。可能我和一批人是比较少见的，对中美都看得比较透，然后愿意去琢磨，最后就发现了很多如果你单方面看有点觉得不可思议的事情。

比如说：What？美国还都在用独立站，这个你就觉得不太可思议。在中国也是：什么，你卖单机游戏？这东西怎么能卖出去？这背后其实有文化的差异，也有这个社会收入的差异。

比如说中国的商家以前很多来美国就卖低价，对吧？有人说我比别人便宜40%，我一定能卖出去。然后我带他去喝了杯咖啡，喝完了说那杯咖啡，那杯 Latte 是5美金，对于美国的消费者这根本就不是个事。你便宜40%，便宜了3美金，你觉得会有关系吗？

但如果说从卖便宜货去想怎么去建品牌，反而可能是应该多卖5美金。

Jay：嗯，那下面我们就聊聊 Lime。有一个 Fun fact：Lime 的意思是青柠，产品主题色是绿色；Pear 的意思是梨，也是个水果，产品主题色也是绿色。不知道这是不是你有意延续，或者这就是你的风格。

其实 Lime 在之前的对话中我们已经反复提到了，产品、增长、商业模式、投资、团队等都有涉及。但一方面我们没有专门聊 Lime ，另一方面我们更多只是聊了好的部分。所以想请 Brad 从两方面总结分享一下：

Q12：Lime 的创业经历对创建 Pear 有什么启示和教训？

Brad：首先那不是我的风格哈，我没啥风格。当然也有人说我们是为了向 Steve Jobs 致敬，就把所有别的水果名都用了。我也确实有绰号叫“水果创始人”，fruit founder，这其实是碰巧。

因为 Lime 当时我跟 Toby 去定这个品牌的时候，我们唯一确定的事是那个 logo 一定是绿色的，因为这是我们的主张。但我们因为做出行，我们最早做的是自行车，后来是滑板车，那个车轮就是最大面积的东西。如果你把车轮配成绿色，其实看到的就是两个 Lime，就是两片柠檬，哈哈哈，满大街在那跑。

当然另一方面来说水果还有一个好处，就是比较友好，这是一个每天你都会接触，每个人都会觉得比较友好的一个事情，所以我们是希望成为一个亲民的品牌。而不像有些所谓高冷的品牌，Uber 就是个高冷的品牌，对吧？我们不希望做成这样的，黑色的、长得像个铜钱，这种就不是我们想做的。所以我们是圆形、绿色。因为自行车有辐条，一看就是个 Lime，对吧？

Pear 不一样，Pear 你想我们的域名是 pear.us，Pear 谐音：配对。

佳芮：匹配。

Brad：pair us，我们是匹配品牌、红人和消费者，实际上是这么一个关系，所以叫 pear.us，是这么来的。

不是因为水果，还是要从用户出发，他们能不能听得懂。而且有时候有一个品牌你听过，有一天突然想明白了，能微笑一下，这个是挺 delightful 的一个事情，对吧？

佳芮：对，我觉得挺有意思，我就顺便插一句水果的话题。因为我公司叫句子互动，前身叫桔子互动（也是水果创始人）。

然后我们当时在 YC 的名字叫 bot.orange，后来都改了。其实2015年当时这家公司的前身做的时候，我们也说好像做水果的公司都能成功，要不我们也整个水果。但是后来没有延续，我们发现 bot、聊天机器人，用水果可能不够炫，我们就叫句子了。

Brad：没错，最终还是要服务于用户群体，最终让他们觉得 make sense。但更好的是我觉得听完听明白了之后能带点微笑，这个事情我觉得是蛮有趣的。

那另一方面 Lime 当时跑太快，快的时候就一定是有很多的失误也好，教训也好，对吧？但有一些是 intentional。任何时候其实都是个取舍，比如说我们为了扩张得比较快，建立网络效应，你一定要牺牲的是效率 efficiency，就是想省钱不可能快。

当时有一个很重要的说法，速度、成本、质量，你只可以选两个，不可能选三个，对吧？我们当时选的是质量和速度，而不是成本，具体就不展开说了。

所以我觉得第一个很关键的就是有些事其实不用急，该来的总会来，还是要做扎实。虽然 Lime 我们也可以很自豪地说，那场战争两年就打完了，到之后就没有挑战者了，确实是赢了，但是赢的代价就是各方面的代价可能太高，而且可能没必要，这是最关键的。

这是我另一个导师跟我说过的，可能说了大家知道是谁，他就说的是：宁为天下后。做对的事，把事做对，而不是去抢，而不是比如说我判断这是个网络效应，我就一定要去做什么事情。他说自己以前说的前半句可能很多人都误解了，以为是拖拖拉拉或者什么不思进取。后半句当时可能没写完，叫：后中争先。就做对的事，再把事做对，其实是不用担心那个速度的。

但在那个场景下，我觉得我们太追求速度了，所以这个可能是最大的一个 learning。就带来了很多问题，文化会走偏，因为你有大量的放人进来，但招的人可能不对，对吧？资金的使用效率，甚至包括用户的体验可能也不是最完美的。

佳芮：你的导师应该是段永平吧，他好像也影响了很多创业者比如拼多多的文化里面也有很多的后中争先，包括电商，入场最晚但也是慢慢做起来，市值一度超过阿里；包括出海，Temu 也不是早期玩家，但一出手就成了巨头。永远不是第一个，但是总能去找到自己的差异化优势，进而转化为全局优势。

包括拼多多也有一个卓越的组织，那你之前也提到过一本书：《从优秀到卓越》，你认为那本书“真正阐述了如何打造以及为何要打造一家伟大公司的基本原则。”

那本书有一个核心观点是：卓越的最大敌人是优秀。还提到一些卓越公司的特点，比如第五级领导者、先人后事、直面现实、刺猬理念、文化自律；持续推动；等等。

因为你投资过很多公司，也创办过卓越的企业，想听听你的看法：

Q13：优秀和卓越的创业公司之间有什么区别？

Brad：首先大家会提出各种各样的理念，有的对有的不对，有的是80%对，到了另一个公司也不对，最终没有一个特别 universal 的东西。

可能也有几个是 universal 的，但那几个东西其实都非常基本，而不是这些很 fancy 的比如第五级领导者什么的，因为我都可以拿出反例。

几个基本的首先还是用户至上，为用户创造价值。最终用户是世界上最聪明的人，你坑他、骗他，想要走点捷径，最后都不会有好结果，这是一个核心。

第二是文化，我觉得卓越的公司最终是看能不能有一个好的文化，然后有一群人不光是相信这个文化，更是在实践这些文化。然后这带来的区别是什么呢？就是这个世界上有很多优秀的公司，有很多优秀的管理人，但卓越的人其实带来什么呢？就是你从外界看，他就一直在突破，一直在演变，对吧？就优秀的经理人其实不太突破。

对优秀的定义可能是什么？是不出错，最优秀的经理人是你交给我活，我都给你干得很好。所以有时候为什么说优秀是卓越的敌人，第一人是因为他没有足够的宽容度去犯一些错，去探索和创新。

没有一帆风顺的道路，哪怕是最牛的人去做，马斯克的火箭还掉了好几个呢，对吧？但要允许他去有这个空间去做这些事情。但 fundamentally 还是要做对的事，把事做对，这些我觉得更 fundamental 更关键。

所以回到刚才我很敬佩的公司，比如腾讯就是一个很牛很牛的公司，连自己的命都革。如果你从一个所谓优秀的经理人来看，这就是神经病，股价也掉了，市场上一片质疑，但真正这些我觉得叫卓越。

佳芮：嗯，回归常识，敢于试错。

Brad：对，我觉得最核心的，一个企业的生长力在哪？是在突破。所以很多时候可能会试错，因为未来都知道了，就也不是创新了，哪有谁都知道的创新。但在这个过程中又要有好的文化去指引，就不会去做损害 partner 和消费者的事情，而永远是为他们提升，对吧？

而且中间一路上一定是有很多 tough decisions，什么做什么不做，什么该做什么不该做，没有人告诉你。

Jay：最后一个话题，我了解到你在当腾讯美国总经理的时候就长发及腰，像个摇滚明星，事实上你也确实组建过摇滚乐队，还是第一批去 Burning Man 火人节的中国人。想问下你：

Q14：现在还玩摇滚吗？摇滚对自己的影响是什么？

Brad：我从大学开始就是长发，成年以后长发时间比短发时间多。当然现在是为了小孩，给他做榜样，要不然他不愿意剪。但他也是一头长发，上学的时候头发也快及腰了，就是不愿意剪，所以为了做榜样我就剪了。

我确实大部分时间是长发，摇滚对于我现在可能没时间了，以前在大学也没怎么上课，一方面在创业，有好几个公司；一方面就是搞搞音乐，玩玩摇滚什么的，也是影响很深远。

喜欢摇滚的原因是摇滚代表自由精神，但不是那种出世的躲避的自由精神，摇滚是非常入世的。你像 Bob Dylan，他讲的很多都是跟那个时代的理念、政治各方面是有关系的，而不是那种出世型的，我就唱个佛音躲起来算了。

所以摇滚对我影响非常大，包括对于自由的理念，为什么我后来去了 Berkeley，那里可能就是世界最自由的论坛，自由风潮第一的学校，包括探索精神。

另外一个是留长发，这个我觉得跟摇滚是有一半的关系，另一半其实我觉得是个 statement，这个 statement 就是我不愿意走寻常路，也不用说什么应该这样，或者说是叫 socialnorm，对吧？我觉得在这个社会上很多时候人是被禁锢的，就是禁锢在这，你应该这样你必须这样，这些都是 socialnorm。

那我的 statement 就是你不用跟我讲，你看我长头发这个样子，我就没有 socialnorm，就不要跟我讲这些东西，我觉得还挺有效的。

Jay：OK，那最后还是回到 Pear，请 Brad 算是总结或者说补充一下。

Brad：稍微总结一下我做 pear 的初心和动机，希望能帮更多的 DTC 的品牌能有自己的一席之地，而且能够很好地成长。这世界的美丽是因为多元化，但小的 DTC 品牌现在基本上纯靠广告和渠道，是会被大品牌挤死的，我不希望这个世界变成那个样子，大家都只能用宝洁，出去只有 Starbucks，就没有多元化成长的土壤和空间。

所以在这个角度上，第一中国的生产供应制造能力我想不可置疑，已经非常好 ，世界一流。第二缺乏的什么呢？是渠道和品牌的建设，那最佳的机会和最好的渠道我想也无可置疑，就是社交平台。无论是社交的广告也好，还是红人的分享，这些都是必然要走的路径。

我也希望鼓励大家多想一想，因为分享了很多以前的想法和故事，包括一些分析，就是出海的 DTC 品牌，咱不应该去玩人家的游戏。如果他们在社交上面找红人、做媒体、打广告、做个独立站，对吧？去 play others game 一般不太会赢，一定是要是 play different game，去定一些新的交易规则，这才有最大的机会。

以前有个说法是说我既可以赢象棋冠军，也可以赢网球冠军，方法是什么呢？是跟象棋冠军打网球，跟网球冠军下象棋，而不能直接去比，对吧？这也是 Pear 成立的原因，我们希望给大家提供这个技术平台，把中国已经验证过的社交电商闭环、红人分销体系以及内容营销为主的方式去带到欧美市场，这才是一个有核心竞争力的事情，才有可能弯道超车。

当然也希望大家选择 Pear，让我们成为你们坚实的后盾和技术平台。但这次的讨论核心还是希望鼓励大家多去想一些创新的方式，不是非要去玩别人的游戏，应该让这个市场见一见什么叫高维打低维，现在已经是现成的，而且完全验证过的，但我觉得现在还是尝试的不够。

刚才咱们也说过一些比较成功的公司，比如说 Shein，如果 Shein 只是拿着衣服想挤到沃尔玛，想着比别人卖得便宜一点，今天不会有 Shein 的。Anker 如果也是走这条路，也不会有 Anker 的；大疆如果只是供白牌货，也不会有大疆。

所以我有坚强的信念，中国会出很多国际化的品牌，而且以后有很多在会是百年老店，这是绝对会发生的。但谁会走出这条路呢？我相信产品力是一方面，那另一方面还是核心的渠道和品牌。

我亲戚以前为什么只能赚8%或5%？是因为他没有渠道和品牌。那渠道品牌建立在哪？社交媒体。建立的方法是什么？目前的三板斧是独立站，买社交广告和网红分享。这三板斧该不该做？因为已经很成熟了所以看起来快，但是应该想一想哪里能弯道超车？就是社交电商加红人带货。这一点上鼓励大家多思考，也预祝大家能成功。

Jay：对，也欢迎大家去尝试和 Pear 合作，因为他们也是不久前开始尝试主动去接触品牌，也合作了很多成功的出海品牌，给到了非常大的支持。可以搜索 pear.us 去尝试和他们联系，当然也可以直接跟我们联系，有合适的机会我们也愿意去给大家对接。

最后感谢 Brad ，你那边现在已经是深夜了，感谢非常倾情和真诚的分享，有大量的干货和真情实感，以及非常多的 insights，我们都受益良多。非常难得的机会，感谢 Brad 今天的时间，感谢分享。