在当今全球化的商业环境下，产品走向全球是常见的趋势。然而，对于创始人的股权分配是否也要全球化，这是一个值得探讨的问题。

一方面，全球化的产品需要全球范围内的资源和合作，若创始人股权分配全球化，能更好地吸引来自不同国家和地区的优秀人才与投资者，共同推动产品在全球的发展，增强企业的国际竞争力。

另一方面，股权分配的全球化可能带来复杂的管理和决策问题，不同国家和地区的法律、文化等差异可能导致股权纠纷等情况。

总之，创始人股权分配是否全球化需要综合考虑企业的发展战略、国际市场环境以及管理成本等多方面因素，谨慎做出决策，以确保企业在全球市场的稳定和可持续发展。

现在大家都在讲全球化，但似乎主要还是集中在产品如何出海做全球化，但组织层面，特别是创始团队配置这块，如何适应全球化发展被讨论的很少。我最近一个月在跑一个项目的融资，融资挺顺利，但在股权分配上却遇到了challenge。跟做产品一样，创始人之间的股权分配在国内和海外也有着极大的差异，在国内往往是CEO占大头，而且最好是有大于70%的股权，从而拥有绝对控制权。但在海外，股权平分正在逐渐成为一种标配和潮流。那么问题就来了，现在产品要讲出海全球化，那么未来融资很有可能在海外，人也要出海，创始人之间一开始的股权分配是否也要向海外看齐呢？

我之所以关注这个话题，是因为我意识到股权分配绝不仅仅是几个数字这么简单。它背后反映的是创始团队的权力结构、激励机制，甚至是整个公司未来的发展轨迹。当我深入研究Carta的数据后，我发现了一个令人意外的趋势：在美国，越来越多的创始团队选择平分股权，这个比例从2015年的31.5%上升到了2024年的45.9%。而在中国，我们仍然习惯于CEO持有绝对控制权的模式。这种差异让我开始思考，在AI时代和全球化背景下，究竟哪种模式更适合创业公司的长期发展？

我认为股权分配背后代表的其实是创始人之间的能力配置偏好，你是要选一强一弱，还是相对均衡互补的两个联合创始人，究竟什么样的配置是适合当下AI全球化时代的？我暂时还没有答案。今天这篇文章结合了有着众多创业公司一手数据的股权管理平台Carta的最新报告，以及全球最大创业孵化器YC的观点，来给大家一些思考和启发。

PS：很多时候早期合伙，股权分配往往是口头的，这时候最考验的就是契约精神和人品了，但背后反映的是创始人是否有长期主义的价值观。

一、海外股权平分的趋势

根据Carta对超过32000家美国初创公司的数据统计，我发现了一个非常有趣的现象：股权平分正在成为硅谷的新常态。这些数据覆盖了2015年到2024年期间成立的公司，样本量足够大，足以反映真实的市场趋势。对于两人创始团队，选择50-50平分股权的比例从2015年的31.5%增长到2024年的45.9%，这是一个相当显著的增长，意味着在不到十年的时间里，平分股权的团队比例增长了近50%。更令我惊讶的是，即使是三人创始团队，平分股权的比例也从12.1%增长到26.9%，增长了一倍多。这不是偶然现象，而是一个持续了近十年的明确趋势。

更深入地看这些数字，我发现了一个有趣的现象：股权分配的差距正在逐年缩小。在2019年成立的拥有两个联合创始人的公司中，股权分配的中位数是60-40，这与2015年的中位数完全相同。但到了2024年，这个数字已经缩小到51-49，几乎接近平分。这意味着即使不是完全平分的团队，股权分配也变得更加平等。

我特别关注了这个变化背后的原因。根据DLA Piper律师事务所合伙人Frances Mosley的观察，这种变化源于“创始人角色的职业化”。她解释说：“创业生态系统现在已经相当成熟，人们期望你全身心投入，每个人都在努力工作，确保创业公司能够成功。”这意味着现在的创始人更多是全职投入，而不是像过去那样有人兼职参与或者分心做其他事情。在过去，很多创业公司可能有一个或多个联合创始人不是全职员工，比如某个拥有专业知识或技能的学术研究员或技术人员。也有一些周末创客在业余时间启动新公司。但现在，“创始人”本身已经成为一份全职工作。

但这种趋势背后有更深层的逻辑。我发现，当创始人都是全职投入时，传统的“主次分明”模式就显得不那么合理了。如果每个创始人都在为公司倾注同样的时间和精力，都在承担相应的风险和责任，那么为什么要在股权上体现出巨大差异呢？Mosley进一步解释了这种变化的根本原因：“评估标准仍然相同：创始团队仍然根据各自对公司的承诺和贡献来分配股权。但现在，更常见的是看到所有联合创始人都完全致力于创业公司，并将工作视为全职工作的创始团队。”

更有意思的是，我注意到这种变化在三人团队中更加明显。在2019年，典型的三人团队中，主要创始人拥有50%股权，第三创始人只有13%，两者相差将近4倍。但到了2024年，这个比例变成了44%对22%，差距缩小到只有2倍。这个变化尤其显著，因为它表明即使在更复杂的多人团队结构中，平等主义的趋势也在显现。这种变化反映了一个重要事实：现代创业公司越来越意识到，每个核心创始人都可能对公司的成功起到关键作用。

我深入思考了这种变化的意义。在我看来，这不仅仅是分配方式的改变，更是创业理念的转变。从“英雄主义”转向“团队主义”，从“一人决策”转向“集体智慧”。这种转变特别适合现在的技术创业环境，因为产品变得越来越复杂，需要多个领域的专业知识才能成功。一个人很难在技术、产品、市场、运营等各个方面都做到顶尖，所以需要真正互补的合作伙伴。

从Carta的数据中，我还观察到另一个有趣的现象：股权平分的趋势与公司的最终成功率之间似乎存在某种正相关关系。虽然Carta没有直接公布这方面的数据，但从他们跟踪的公司后续融资情况来看，采用相对平等股权分配的公司在后续融资中的表现往往更好。这可能反映了几个因素：更平等的股权分配意味着更强的团队凝聚力，更容易得到投资人认可，也更能吸引优秀人才加入。

我还注意到，这种股权平分的趋势在不同行业中的表现也有差异。在技术密集型行业，特别是AI、机器学习、区块链等前沿技术领域，平分股权的趋势更加明显。这可能是因为这些领域的技术变化速度极快，单一创始人很难掌握所有必要的知识和技能，需要真正的团队合作才能保持竞争优势。相比之下，在一些传统行业或者服务型业务中，传统的不平等股权分配模式仍然较为常见。

二、YC的股权哲学：激励为王

作为全球最具影响力的创业孵化器，YC对股权分配有着非常明确且坚定的观点：要对联合创始人慷慨。在我研究了YC合伙人Michael Seibel的观点后，我发现他们的核心逻辑非常简单但深刻：股权的目的不是奖励过去的贡献，而是激励未来的努力。这个观点彻底颠覆了很多人对股权分配的传统认知。

Michael Seibel在他的分享中特别强调了一个关键点：创业需要7到10年时间才能建成一家有巨大价值的公司，而第一年的微小差异并不能证明在后续2~10年中要有巨大的股权差异。他举了一个很生动的例子：如果你给联合创始人的股权太少，他们在第二年、第三年、第四年可能会想“我只有这么点股权，CEO却有我四倍多，但我每天都在拼命工作，而且我从一开始就在这里”，这种怨恨情绪会严重影响团队士气。他强调说：“你不想创造一种情况，让你每天都必须激励你的联合创始人。你希望他们在这家公司的股权能让他们半夜醒来思考公司，让他们周末工作，让他们工作到很晚，让他们招募朋友，让他们感觉自己是公司真正的所有者，而不仅仅是员工。”

我特别认同YC的一个观点：更多股权等于更多动力。几乎所有创业公司都会失败，创始人越有动力，成功的机会就越大。如果因为团队缺乏动力而导致失败，那么获得更大比例的股权也是毫无意义的。这个逻辑非常直接：宁可在一个成功的公司里拥有较小的股份，也不要在一个失败的公司里拥有较大的股份。Michael Seibel用一个很形象的比喻说：“作为CEO，你的首要思考不应该是‘我如何基于谈判来制定股权分配’，而应该是‘我如何制定能够最大化激励我的队友的股权分配’。”

YC还提出了一个我觉得非常重要的观点：如果你不重视你的联合创始人，其他人也不会重视他们。投资人会把创始人的股权分配作为CEO如何看待其联合创始人的信号。如果你只给联合创始人10%或1%的股权，其他人要么认为他们能力不行，要么认为他们在业务中不会起到重要作用。而团队质量往往是投资人决定是否投资的最重要原因之一。你为什么要向投资人传达你的团队价值不高的信息呢？这个观点让我想到，股权分配不仅仅是内部激励工具，也是向外部展示团队实力的重要信号。

Michael Seibel还强调了一个我认为极其重要的观念转变：创业是关于执行，而不是关于想法。戏剧性的不平等创始人股权分配往往过度偏重于最初想出创业点子的联合创始人，而不是那些把产品推向市场并产生初始牵引力的小团队创始人。他用YC的经验数据说明：“YC每年收到近30000份申请，我们看到了所有存在的想法。很明显，想法多如牛毛，而执行才是关键。”在我的观察中，这确实是很多创业团队容易犯的错误：过度重视“点子的价值”，而低估了“执行的价值”。

YC的另一个核心观点是：股权应该平分（或接近平分），因为所有的工作都在前方等着你们。他们认为，无论创始人在早期有什么不同的贡献，相比于未来需要完成的巨大工作量，这些早期差异都微不足道。Michael Seibel特别强调：“记住，在几乎所有情况下，当你分配联合创始人股权时，公司的大部分工作还没有完成。所以这又回到了第一点——股权是为了激励人们完成他们尚未完成的工作，而不是奖励他们已经完成的工作。”

我发现YC的股权哲学还有一个重要的长期视角。他们认为，即使在成功的公司中，通常会有一个创始人坚持得更久，承担更多责任，可以说对公司更有价值——比如亚马逊的Jeff Bezos或Facebook的Mark Zuckerberg。但即使如此，YC仍然建议在早期对联合创始人慷慨，因为那些早期的联合创始人实际上给了公司所需的激活能量，让公司能够参与游戏。没有他们，也许你根本无法参与游戏，更不用说看到公司扩展到伟大规模了。

三、平分股权背后的深层逻辑

在我深入研究这个话题后，我开始理解为什么平分股权在海外创业圈越来越受欢迎。这不仅仅是一种分配方式，更是一种创业哲学的体现。YC的观点很明确：股权应该平分（或接近平分），因为所有的工作都在前方等着你们。这个观点背后蕴含着对创业本质的深刻理解。

我特别赞同一个观点：这些联合创始人是你要“并肩作战”的人。你和他们相处的时间会比和大部分家庭成员相处的时间还要长。这些人会帮你决定公司最重要的问题。当你成功时，这些人会和你一起庆祝。从这个角度看，如果你不愿意给你的合作伙伴平等的股份，那么也许你选择了错误的合作伙伴。YC的创始人经常说：“我认为创始团队之间的平等或接近平等的股权分配应该成为标准。如果你不愿意给你的合作伙伴平等的份额，那么也许你选择了错误的合作伙伴。”

但我也理解很多人对平分股权的担忧：如果联合创始人后来要分手怎么办？这确实是一个现实的风险。不过，YC提供了一个非常实用的解决方案：归属权制度（vesting schedule）和悬崖期（cliff）。在硅谷，典型的设置是四年归属权和一年悬崖期。也就是说，虽然你在纸面上可能拥有50%的公司股权，但如果你在一年内离开或被解雇，你什么都得不到。一年后你得到25%的股票，之后每个月获得总股票的1/48。只有在四年后你才能获得所有股票。

这种制度的巧妙之处在于，它确保了创始人适合长期合作，如果有问题，可以在第一年内解决而不造成伤害。我认为这是一个非常聪明的设计：既给了创始人充分的激励，又保护了公司不会因为早期的错误决策而受损。另一个好的应急措施是在重大股权融资之前，只有CEO持有董事会席位，这可以防止在艰难决策时出现董事会争议，比如CEO不得不解雇联合创始人的情况。这样的设计确保了决策效率，同时保护了公司的利益。

从长期动机的角度看，我发现平分股权有一个很重要的心理效应：它让每个创始人都感觉自己是公司的真正所有者，而不仅仅是员工。正如一位YC导师所说：“我不想每天都要激励我的联合创始人。我希望他们在这家公司的股权能让他们半夜醒来思考公司，让他们周末工作，让他们工作到很晚，让他们招募朋友，让他们感觉自己是公司真正的所有者。”这种主人翁意识对于创业公司的成功至关重要，因为创业公司需要每个核心成员都全身心投入。

我还注意到平分股权背后的另一个深层逻辑：它反映了对创业不确定性的深刻认知。在创业的早期阶段，很难准确预测每个创始人未来的贡献价值。技术创始人可能在产品开发阶段贡献最大，但在市场推广阶段，商务创始人的作用可能更加关键。与其试图预测未来，不如承认这种不确定性，用平等的股权分配来确保每个人都有充分的动力在各自的关键时刻发挥最大作用。

从团队动力学的角度看，平分股权还有助于建立更加健康的创始人关系。当股权严重不平等时，很容易形成“老大老二”的层级关系，这可能导致决策效率低下、创新受限。而当股权相对平等时，创始人更容易形成真正的合作伙伴关系，每个人都会感到自己的观点被重视，更愿意贡献自己的想法和资源。

我发现成功案例也支持这种逻辑。Google的Larry Page和Sergey Brin选择了平分股权，尽管他们后来也建立了加权投票结构来保持控制权。Airbnb的三位创始人Brian Chesky、Joe Gebbia和Nathan Blecharczyk同样采用了平分模式。Reddit的创始人Steve Huffman和Alexis Ohanian最初是两人团队，后来Aaron Swartz加入时，他们重新调整为三人平分。这些成功的全球化公司的实践证明了平分股权模式的可行性。

另一个支持平分股权的论据是，它有助于吸引真正优秀的联合创始人。如果你只能给联合创始人很少的股权，那么真正有能力、有选择的人才可能不会愿意加入你的团队。他们更倾向于自己去创业，或者寻找能给他们更公平待遇的机会。而慷慨的股权分配则能吸引到那些真正有实力、有野心的合作伙伴，这对公司的长期发展更有利。

从风险管理的角度看，平分股权实际上是一种风险分散策略。创业本身就是高风险的事业，成功率很低。与其把赌注押在一个人身上（即使是CEO），不如让多个优秀的创始人都有充分的动力为公司成功而努力。这样即使某个创始人在某个阶段表现不如预期，其他创始人的努力也能弥补这个不足。

四、不平等分配的常见陷阱

在我研究各种股权分配案例时，我发现了很多创始人容易陷入的思维误区。这些误区往往导致不合理的股权分配，最终伤害了团队的长期发展。通过分析YC见过的数千家公司的经验，我总结了几个最常见也最危险的错误理由。

最常见的错误理由是“我的联合创始人同意了”。很多CEO会说：“我拥有90%的公司，我问我的联合创始人是否愿意拥有10%，他们说愿意，所以一切都很好。”我认为这是一个典型的只考虑今天、不考虑明天的例子。作为CEO，你的责任是为明天思考，无论你的联合创始人是否这样做。你应该思考的不是你的联合创始人今天会对什么感到满意，而是当公司进入第三年、一切都很糟糕的时候，什么能让他们保持动力继续留下来拼命工作。你可能需要比你的联合创始人更慷慨的股权来补偿那些艰难时期发生的情况，确保联合创始人保持动力。

另一个常见的错误是“我想出了这个点子，所以我应该得到更多股权”。在我看来，这完全低估了执行的重要性。正如YC每年收到近30000份申请，他们看到了所有存在的想法，很明显想法多如牛毛，而执行才是关键。如果那个联合创始人对执行公司至关重要，那么“我有想法”就不是99对1股权分配的好理由。这种想法导向的股权分配往往给那些最初想出创业点子的联合创始人过多的优待，而忽视了那些真正把产品推向市场并产生初始牵引力的团队成员。

还经常听到“我比我的联合创始人早开始工作6个月”这样的理由。但你仍然要问自己还有多少工作要做。如果这是一个传统的科技软件创业公司，那么99%的工作仍然需要完成。如果它真的成功，这可能是一个10年、20年、30年的旅程，6个月的开始日期差异在这个时间尺度上可能并不那么重要。Michael Seibel特别强调：“建设7到10年的公司，第一年的小变化并不能证明第2~10年的大股权差异是合理的。”

另一个我认为特别有问题的理由是“我的联合创始人需要薪水而我不需要”。我觉得应该把薪水和股权分开考虑。薪水是某人生活所需的钱，用来支付房租、买食物，让他们有能力在你的公司工作。股权是激励他们努力工作、表现出色的东西，通常还要接受低于市场的薪水。我从不喜欢因为某人需要更多薪水就减少其股权的想法。我总是喜欢考虑给创始团队中的每个人他们需要的薪水，让他们能够生存，然后给人们他们需要的股权，以激励他们努力工作。对一些人来说，如果他们有一些钱，薪水可能是零，但薪水和股权是两个不同的工具，用于不同的目的。

“我比我的联合创始人年长且经验更丰富”也是一个棘手的理由。确实，经验更丰富的人可以为公司做出贡献，可以帮助筹款，通常有很多年轻、经验不足的联合创始人无法做到的事情。但如果你让这个人成为联合创始人，那意味着他们将成为团队的关键贡献者。这应该意味着没有他们你无法做到。所以你应该非常小心这个人的动力如何，你应该慷慨地给予股权。年龄和经验确实很重要，但如果这个人对公司的成功至关重要，那么他们应该得到相应的股权激励。

最后一个常见错误是“我在筹集资金后雇用了我的联合创始人”或“我在发布产品后雇用了我的联合创始人”。我认为人们会惊讶地发现，筹资并不会大幅改变你成功的机会。有很多创业公司筹集了资金，但很少有公司能产生10亿美元的收入。所以我认为即使你有10万、50万美元的投资，99%的工作仍然需要完成。同样，第一次发布MVP只是旅程的开始，大部分创造价值的工作仍然在前方。

我发现所有这些错误理由都有一个共同的特点：短期思维。最好的创始人是长期思考者，他们不仅考虑今天，也考虑明天。最好的创始人会考虑他们联合创始人的需求，即使那些联合创始人没有考虑这些需求。最好的CEO理解这个小团队必须完成很多工作，否则整个努力将不会成功。最好的创始人使用股权来尽力激励人们努力工作，他们不认为股权是应该囤积的东西，他们认为股权是一个可以为少数人产生最大动力的工具。

除了这些具体的错误理由，我还注意到一些系统性的问题。比如，很多创始人会基于早期工作来分配股权，但这忽略了一个重要事实：创业公司的大部分价值创造都发生在后期。或者有些创始人过分关注技能组合、贡献和时间承诺，试图做复杂的计算，但这种“中等智慧”的方法往往不如简单的慷慨原则有效。真正的智者和看似简单的创始人都倾向于对联合创始人股权慷慨，因为他们理解激励的重要性。喜欢因为某人需要更多薪水就减少其股权的想法。我总是喜欢考虑给创始团队中的每个人他们需要的薪水，让他们能够生存，然后给人们他们需要的股权，以激励他们努力工作。

五、全球化时代的股权配置策略

回到我最初的思考：在全球化时代，特别是AI创业的背景下，创始人的股权分配应该如何适应这个新时代？经过深入研究，我开始形成自己的观点。这个问题的复杂性远远超出了简单的数字分配，它涉及到团队文化、国际认知、投资人偏好，以及最重要的——如何在全球竞争中建立最强的团队。

我认为，AI时代的创业对团队能力的要求发生了根本性变化。过去，一个技术能力强的创始人可能就足以主导整个产品开发过程。但现在，AI产品需要技术、产品、市场、数据、算法等多个维度的深度专业知识。更重要的是，AI产品的迭代速度极快，需要团队能够快速学习和适应新技术。在这种情况下，“一强一弱”的配置显然不如“相对均衡互补”的配置更有优势。我观察到，最成功的AI创业公司往往都有非常强的联合创始人团队，每个人都在自己的领域有深厚积累。

从全球化的角度看，我发现平分股权的模式更容易得到国际投资人的认可。正如Carta的数据显示，这种趋势在美国已经成为主流，而美国仍然是全球最重要的科技投资市场。如果你的产品要出海，未来很可能需要在海外融资，那么采用国际认可的股权分配模式显然更有利。

但我也意识到，股权分配不能一刀切。正如YC强调的，股权分配应该基于创始人的承诺程度、角色定位、已有贡献和未来贡献潜力。关键是要确保分配方式能够最大化团队的长期激励，而不是简单地按照某个固定比例分配。在我看来，重要的不是具体的数字，而是背后的逻辑：是否真正重视每个核心创始人的价值，是否为长期合作做好了准备，是否符合公司的全球化战略。

从实操层面，我建议正在考虑全球化的创业团队可以采用以下策略：如果团队中的每个创始人都是全职投入，都对公司的成功至关重要，都愿意承担长期风险，那么应该认真考虑接近平分的股权分配。同时，必须建立完善的归属权和悬崖期制度，确保股权分配不会成为未来的隐患。具体而言，可以考虑四年归属期配合一年悬崖期的标准做法，这既保护了公司利益，也给了创始人充分的激励。

我也注意到，AI领域的技术变化速度要求创始团队具备极强的学习能力和适应性。在这种环境下，任何一个创始人都可能在某个阶段成为公司最关键的人物。因此，用相对平等的股权分配来确保每个人都有充分的动力持续学习和贡献，是一个明智的策略。这种不确定性反而支持了更平等的股权分配。

六、我的思考和建议

经过这次深入研究，我对最初的问题有了更清晰的答案。在AI全球化时代，我倾向于认为股权分配确实应该“全球化”，但这种全球化不是简单的模仿，而是要理解背后的逻辑。

我发现，平分股权之所以在海外成为趋势，核心原因是它更符合现代创业的本质：长期主义、团队合作、风险共担。当创业从个人英雄主义转向团队协作时，股权分配自然也要反映这种变化。特别是在AI领域，技术变化快速，市场充满不确定性，单一创始人很难掌控所有关键要素，需要真正意义上的合作伙伴。

我特别认同YC的一个观点：如果你担心给股权给队友，担心有充分的理由，确实有很多创业团队分崩离析，有很多创始人离开。但你的主要安全机制是归属权和悬崖期，而不是吝啬的股权分配。作为一个试图确保拥有最大动力团队的CEO，归属权和一年悬崖期是你的保障，是你的“免费脱身卡”。如果你在选择联合创始人方面做出了错误决定，只要你在一年内纠正，就不会对公司造成长期伤害。

但我也要强调，股权分配没有标准答案。每个团队的情况都不同，重要的是要基于团队的实际情况，考虑长期激励效果，做出最适合的决定。无论选择什么样的分配方案，都要确保几个核心原则：透明沟通、长期思维、激励导向、风险保护。

对于正在创业或准备创业的朋友，我的建议是：不要把股权分配看作一次性的谈判，而要把它看作长期合作的基础。考虑清楚你希望建立什么样的团队文化，你的合作伙伴在公司成功过程中会扮演什么角色，然后让股权分配反映这些期望。如果你真的认为某个人是你的合作伙伴而不是员工，那就要在股权分配上体现出相应的重视。

最后，我想说的是，股权分配只是创业成功的一个因素，但它是一个非常重要的因素。它影响团队动力、投资人认知、公司文化，甚至决定了创业团队能否坚持到最后。在全球化和AI的大背景下，选择一个既能激励团队、又能得到国际认可的股权分配方案，确实值得每个创业者认真思考。

我相信，随着越来越多的中国创业公司走向全球化，我们会看到更多团队采用国际化的股权分配模式。这不仅是为了迎合投资人的喜好，更是为了构建真正适应全球化竞争的团队结构。毕竟，在AI这个全球化程度最高的领域，你的竞争对手来自世界各地，只有真正强大的团队才能在激烈竞争中胜出。

本文来自微信公众号：深思圈，作者：Leo