重英雄、轻机制，企业文化是人治的延续
在这样的企业环境中，重英雄主义的氛围浓厚。企业往往将焦点集中在个别杰出的英雄人物身上，他们被视为推动企业发展的关键力量。然而，相对轻视了机制的建设与完善。这种企业文化像是人治的延续，决策和行动更多地依赖于个人的意志和能力，而非系统化的制度和流程。这可能导致企业在发展过程中缺乏稳定性和可持续性，一旦英雄人物离开或状态不佳，企业的运营可能会受到较大影响。同时，也容易滋生权力滥用等问题，不利于企业的长期健康发展。
课程回顾，第一节的知识重点为：
管理的目标是追求人效最高；
人效的重点是有效的工作；
有效工作的核心阻碍是两个根源性管理问题：信息失真与评价失效；
第二节的知识重点为：
团队规模越大，由两个根源问题所衍生的管理问题越多。所有的管理问题都可以用人治或法治的方式解决；
人治效率高、成本低，适合简单、临时的问题，是管理的最爱；
法治成本高、见效慢，适合复杂、长期的问题，好的机制是公司下限的保证；
文化建设是人治的进一步延续，其目的依旧是呼唤员工的主动性，花小钱办大事；
第三节的知识重点为：
公司有两个排序：事的优先级，员工的排名；
员工的排名与有效的任务正相关，想要排名靠前，就要做有效工作；
有效工作的证明有一定后置性，所以一定要有能够识别的眼睛；
最后引出了上升通道相关话题，以待后续挖掘；
今天我们要将前三节内容串起来，更为系统性的描述彼此关系，让大家理解管理的诀窍其实是一种平衡，因为问题是难以全部杀死的。
先看一张大图：
接下来我们来一一拆解。
一、人治与法治
如前所述，管理的目标是追求人效最高，也就是让正确的人、事拿到相关的资源，所以第三节才会强调了两个排序的重要性。
至此，管理的本质也就浮出水面：最大化资源利用，说白了还是回到这句话：用3个人的成本，让2个人干4个人的活。
可以看出，管理其实是一个数字游戏：资源使用的数字游戏，即：将这笔资源给谁去做什么事？
在管理上一定会发生的事至少会有两件：
用人治的策略制造更多的英雄，体现出来的就是升职加薪；
用法治的策略追求效率更高的信息传递以及公平评价，体现出来的就是机制文化建设；
其中，人治是性价比极高的策略，很多公司都会乐此不疲。
但过份滥用一方面会提前消耗公司的潜力，另一方面也容易导致尾大不掉、“阶级固化”的风险，最终造成的浪费是惊人的；
法治虽然能根治一些问题，但成本巨高，还很可能执行变形。并且他难以覆盖所有的场景，如果处理不当，又会引起流程固化，其结果依旧是效率低下。
所以，人治与法治是管理的一体两面，我们既要用人治去打破公司的上限，又要用法治兜住团队的下限。
这里的点在于：各位管理者在做公司资源规划的时候，虽然公司不同阶段对人治与法治的诉求不同，但切不可过于厚此薄彼，否则容易引发失衡。
最后要注意，无论是人治还是法治，他们所要面临的根源问题依旧是信息失真与评价失效两大难题，如果规划的资源与两者无关，资源多半要打水漂。
举个例子：为什么外行管理内行是管理大忌？
因为外行对相关领域缺乏专业认知，他既不能辅导员工、又不能评价员工；他也没有能力识别风险点，就更不用说上报风险了。
所以无论是信息传递还是任务评价，都是失效的，那么这块工作就很容易变成黑盒。员工还会因为缺少客观评价而负能量爆棚，最终结果肯定是满地鸡毛。
综上，公司是需要为专业性买单的，专业性就是评价指导能力。
二、结构设计
如前所述，法治与人治对于公司都是不可或缺的，但公司是有明确的层级设计，他对不同的人有不同的诉求，如图所示：
公司人治的重点为基层管理与一线员工，其中尤以基层管理为重，公司会要求一线Leader有极强的责任心以及丰富的应变能力。
换个角度来说：基层管理是筛选的结果，如果他没有表现出责任感以及应变能力，那他很难上位。
原因也很简单：基层管理是带员工做项目的主体力量，公司所有的不合理，包括项目优先级混乱、资源配置浪费、流程不合理等问题全部会在一线经理做项目过程中集中爆发。
至于，为什么基层管理这里会成为问题集中暴露点，中高层又在干什么，这就要从公司层级设计说起了。
基层管理与点状问题
公司会用法治与人治的方式去解决信息失真与评价失效两大根源问题。这里需要进一步解释：
人治更多是解决由根源问题所衍生的各种点状问题，比如跨部门不配合、资源不足、出了事故没人管、被错误评价员工心态失衡等；
法治更多是需要系统性思考，提出可以根治的解法，并落地实施；
这里会产生根本的差别了：
只要根源问题没有得到缓解，点状问题就会不断发生，如果不处理要么是项目出问题，要么是员工负能量爆棚，这都会引起更多点状问题。
于是“英雄们”应接不暇了，并且团队也没那么多资源可以维持这么多英雄。
为什么基层管理是处理点状问题的主体，这是因为点状问题的特点是：
突发性，往往是突如其来的，具有随机性和不可预测性；
局部性，通常集中在某一项目、部门或特定场景，影响范围有限；
短期性，可以通过临时干预快速解决；
简单性，通常可以简单处理、临时干预手段，不需要复杂的方案设计；
高重复性，如果根源问题未解决，类似的点状问题会反复出现，甚至呈现越来越频繁的趋势；
低透明性，容易被掩盖，难以形成有效的复盘和经验积累；
首先，基层管理的数量在公司是最多的；其次，他也是公司既得利益者；并且，他完全有能力去覆盖这些点状问题；最后，基层管理的核心职责是项目管理（偏执行），那么他们不处理谁处理呢？
综上，基层管理是一个公司执行力的核心，这句话是完全正确的。
中层干部与机制推行
点状问题又具有高重复与低透明的特性，他首先会不停爆发，其次还很容易被掩盖，时间长了就会变成英雄送葬场。
但是，基层管理由于能力所限，他们其实很难看到问题的根源，甚至很多问题还有根源的根源，而他们主要工作又是做项目执行，根本无力彻底解决这些问题。
那么，这些问题就会被中层干部所捕捉，有些问题他们可以直接处理，有些问题他们解决不了还需要进一步上抛。
区别于基层管理，中层干部在基本能力上不会有太大的缺漏，阻止他们进一步解决问题的原因是：影响力与大局观。
因为中层干部是一个稍显尴尬的角色，他们其实更类似于高管的眼睛和手脚：
高管是由于精力问题，没办法关注到所有的基层干部，所以需要中层管理协助过滤信息；
高管的机制设计结束后，需要中层管理做进一步细化和解释，然后推动执行；
最后，他们偶尔还需要为一线Leader去兜底；
这种工作角色设计，就造成了中层干部天然的“夹板气”问题：
对上，他们对机制没有控制权，只是配合角色，因为影响力不足，中层干部可以覆盖的范围很小。
但机制、工具这种东西，最忌讳的就是有多套，比如：
A部门用钉钉，B部门用飞书；
A部门用Trello，B部门用TAPD；
一套机制闭环可以极大的提高效率，但机制如果互斥，也会造成极大的浪费，而中层干部是最喜欢争夺局部最优的角色：因为他们生存压力极大，配合很可能意味着离职。
对下，管理层最为忌讳的是：降级使用，总监去干经理的活。
因为经理的工作最为具体：带团队做项目，排除卡点，辅导员工，可以说好的经理会有极大的满足感，因为他们的工作内容确定性是较高的，而且做一个就有一个正反馈，也非常容易出成绩。
所以，很多总监都会不自主的抢经理活干，占一点功劳。
高管与顶层设计
综上，高管需要去打破中层干部的局限性，告诉他什么可以做，什么不可以做，要将他们从生存压力、从争权夺利的怪圈拉回到信息失真与评价失效的正道上来。
其实高管与厉害的中层干部的界限很模糊，还是以这个经典案例做说明：
某天，线上有个BUG，前端可以解决，于是后端认为是前端的问题；后端也可以解决，于是前端认为是后端的问题。
两个同学一步不让，10分钟代码的事，扯了一个小时，甚至后端同学已经把前端的代码写出来，贴在了群里，让前端同学发上去即可，可谓侮辱性极强。
前端同学气不过就是不上传代码，反手写出了后端代码，让后端同学自己去上传。
两人相持不下，开始上升问题，双方Leader介入，并开始为自己的组员据理力争，于是10分钟的事情4个人拉扯了一天……
上述案例，在不同的层级看到的是不一样的。
首先，一线员工，看到的是：“这个锅是谁的”。
前端和后端谁都不想多做一点工作，或者承担一点责任，于是把责任往对方身上推。
本来10分钟就能搞定的小事，最后变成了面子问题，谁都不想退让，变成了“我不干！你也别想赢！”的情绪较量。
其次，对于一线经理，这应该是个需要马上处理的点状问题。
经理应该看的是“怎么这么小的事就闹成这样？”他们的任务是尽快止损，不让这件事再拖下去，以免影响团队效率。
但是这两位经理显然没有做到及时干预，甚至有些火上浇油的意思，反而让局面更复杂了。
然后，对于总监视角，他应该看到的是机制缺陷。
总监的视角更具战略性，他们要意识到这不仅是一次技术上的责任推诿，而是跨部门协作机制的不健全，导致了问题的拖延与效率低下。
总监可能会从更大的框架出发，考虑如何优化跨部门的沟通机制，确保团队成员能够在明确职责和协作机制的引导下快速解决问题。
最后，管理层的视角是“为什么一个10分钟的活最后扯了一天？”
他们关注的是整个公司效率和文化的问题，想知道这样的事情是否在公司内部普遍存在。
管理层可能会思考怎样通过规则、培训和机制优化，来培养一种重视结果、快速协作的文化，让大家在遇到问题时第一时间想着“怎么解决”而不是“怎么推给别人”。
其次，他们要思考如何去暴露这种问题，如何去自动衡量这种问题，尽量的降低此事发生的概率。
所以，同一个问题，在不同的视角，会呈现出不同的样子。
四、结语
综上，公司不同层级的职责是不一样的：
基层管理的核心为：项目管理 + 人员评价 + 任务评价；
中层管理的核心为：上传下达 + 机制协助 + 梯队建设 + 兜底；
高管的核心为：顶层设计 + 核心项目 + 创新；
具体如图所示：
三层架构是较为常见的组织结构，它是法治与人治具象化的结果。
从机制设计和点状问题来说，高管和一线经理是不可或缺的，所以偶尔也有去除中层管理，让高管直接领导基层干部的情况，但一个人真实管理幅度超过10人，团队小是可以的，一旦大了很容易信息羁押，需要尽快调整。
一个部门超过100人，一定要引入中层管理，不然一号位会累死的……
最后，管理很复杂，既要“无情”地“剥削”员工，又要“无私”地“成就”员工，让员工在个人目标与公司目标之间，尽量的达成一致性。
至此，本章内容也就全部结束了，稍微回顾一下：
第一节，我们探讨了管理的目标是什么以及两个根源问题；
第二节，我们围绕两个根源问题引出了人治与法治的概念；
第三节，我们引入了两个排序的概念，对有效任务的内涵进行了进一步阐述，并且稍微提及了一下上升通道；
第四节，我们结合了前三节内容，对公司为解决根源问题，为适应法治与人治，如何排兵布阵；
至此，我相信各位对管理体系的总纲有了相对全面的认识，但是对于如何做好一名经理、一名总监、一名高管依旧有些迷糊。
所以，接下来的章节，我们将跳出宏大的框架，深入的探讨员工层面的一些思维和问题。
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