一战耗费高达 3300 亿，这一庞大数字令人震惊。卫哲指出，在这样的背景下，赚钱模式已发生彻底改变。过去那种粗放式、依靠大规模资源投入和战争红利的赚钱方式已不可行。如今，经济环境更加复杂多变，企业和个人需更加注重创新和效率。在全球一体化的今天，竞争不再局限于某一地域或领域，而是全方位的。只有不断适应新变化，挖掘新的商业机会，以智慧和创新引领，才能在新的经济格局中找到盈利之道，实现可持续发展。

本文来自微信公众号：正和岛 （ID：zhenghedao），作者：卫哲 微澜，原文标题：《一战3300亿！卫哲：赚钱模式，彻底变了》

卫哲，32岁担任500强企业的CEO，36岁执掌阿里，之后又华丽转身，创立嘉御资本，成为管理百亿资产的投资人。

在他的带领下，嘉御资本仅用十多年，就孵化出30多家独角兽企业乃至超级独角兽企业，其中包括泡泡玛特、安克创新、沪上阿姨、思摩尔国际等知名品牌。

而在如今人人喊着生意难做的情况下，他投资的泡泡玛特在两年时间，市值暴涨超10倍，突破3300亿；

他投资的沪上阿姨，在2024年年底门店数量达到近万家，并在今年成功登陆港交所；

他投资的安克创新，研发的产品连特朗普都在用。

从消费到出海，从出海再到科技，卫哲和嘉御资本仍在不断地扩张版图，投出一个又一个传奇公司。

人们惊叹于他的投资眼光，也好奇为什么是卫哲和嘉御资本投出了这些企业？

近期，卫哲先生出版新书《效率为王》，我们也基于这一内容专访了卫哲先生，就存量时代，效率为王这一话题延展开一场讨论，希望对你有所启发。

口述：卫哲嘉御资本董事长、《效率为王》作者

采编：微澜

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

谈新书：

没有效率的增长，是加速自杀

问：你上一次出书是在2004年，叫做《金领》，时隔21年，再次出新书《效率为王》，有什么不一样的感受？

卫哲：2004年那本《金领》讲的是职业发展，更注重的是个人的职业生涯，总结了从毕业以后当总裁秘书到500强总裁，正好花了10年时间，是对自己个人发展的一个阶段性总结，也算是为很多初出校门的年轻人提供一条职场进阶路径参照。

《效率为王》这本书则是针对企业发展的一个总结。

为什么写这本书，不是说想通过这本书让自己变得更有影响力，而是真的感受到了周期的变化。从增量发展切换到存量阶段，太多的企业在增量经济环境下不注重效率而暴雷倒闭，给供应商、给用户、给员工，乃至整个社会都带来了很大的伤害。

所以我觉得很有必要写这本书了，通过出书来谈效率，从信息密度的角度来讲本身就是件效率很高的事。

问：你的新书《效率为王》出来后备受好评，在你看来这本书你最想传递的内核是什么？

卫哲：其实就是这本书的名字——效率为王，只有效率才能帮助你穿越周期。

很多创业者跟我讲穿越周期要创新，要开辟第二增长曲线，但其实不单是创新的问题，很多创新不意味着有效率，如果你连效率这个基本问题都没有做到，又谈何穿越周期。

过去在增量经济时代，企业追求速度和规模，效率可能被放在增速和规模后的第三位，但到了存量经济时代，企业发展的优先级就应该调整，把效率放到第一位，把增速和规模放到效率后面。

在增量经济的周期，拼速度拼规模没有错，就像开车，你一小时开100公里，油耗5公升，我一小时开120公里，油耗哪怕是10公升也是值得的；因为，我可以比我的竞争对手先跑到下一个加油站，我加把油继续开。

规模也一样，你开10吨的车，每百公里油耗5公升，我开80吨的车，每百公里耗油50公升，算每吨是不划算的，但那时候要规模，要抢占市场。

油是资本，增量经济的时候，加油站多且油价便宜，资金成本低，企业估值高。所以在当时油多且便宜的环境下，一路狂奔是对的。

但现在是油不多价格还贵，而且也不总是有一大车货给你拉，这种情况下油耗还高，车就危险了。

所以存量经济的时候，首先要把效率控制好。效率就是比拼油耗。首先就是比拼每百公里的油耗，同样是100公里，我拉的货跟你一样的多，速度跟你一样快，但油耗更少，那么在相同油量的情况下，我就能走得更远。

所以说在存量时代，不是说不谈速度不谈规模了，而是要把效率放在速度和规模的前面，我在书中也讲到存量时代，没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。

谈增量和存量：

存量时代，是诞生国民品牌的时代

问：这本书的主题是存量时代，效率为王，相比于增量经济时期，有何不同？

卫哲：第一，存量不可怕，我们还没有说衰退呢，对吧。我不相信会衰退。很多人说存量时代很悲观，我说不是，存量时代是客观的，你去看拉美一些国家，它们的经济GDP增速是负的，是真的衰退，所以存量时代不如增量发展阶段，但比衰退要好。

第二，存量时代，很多具体的要素进入到存量阶段。互联网流量进入存量，微信、淘宝、抖音都是在争抢存量用户的吸引力；资本进入存量，油变少变贵。

消费也进入到存量经济时期，增量发展阶段，每个消费者对自己的收入增长都有预期。很多网红品牌实际是靠营销驱动，客户架不住一吆喝，口袋里的钱就掏出来了。但到了现在，消费者口袋里的钱或许没有变少，但对自己收入的增长预期变弱了。

但是，也正是存量时代，更容易诞生国民品牌。

日本是什么时候进入了存量经济时期？其在1985年签了广场协议，从此日本经济开始了失去的20年、失去的30年甚至40年。

1984年，优衣库诞生在日本进入存量经济的时刻。它是我心目中最有代表性的日本国民品牌，日本至少一半以上的人穿优衣库。在中国也有很大的市场，不管是一线城市的白领还是三四线城市的小镇青年，都有人穿。

做衣服的优衣库创始人，过去几十年永远稳定在日本富豪榜的前三。

美国的国民品牌，我认为最有代表性是Costco。巴菲特一直说Costco是他的非卖品，他买入了其股票后就再也没有卖出过。美国一共3亿多人口，我看了一下Costco的财报，它应该有1.23亿张价值99美金的会员卡。

大家想，原则上一个家庭一张会员卡就够了。美国一共才3亿多人口，1.23亿张会员卡是不是覆盖了一半以上人口？不管有没有钱，大家都能去Costco。

美国在二战以后经济一路长虹，过了20多年的好日子。拐点在哪呢？两次能源危机加上越南战争把美国打熄火了，两次最严重的能源危机分别是1973年和1979年。Costco诞生于哪年呢？巧了，1976年，也就是1973—1979年之间。你看，又一个国民品牌诞生在经济进入存量的时代。

有说法称巴菲特今天的财富基本上是他50岁以后才开始积累的。有人分析说是因为他50岁以后的投资风格变成熟了。我个人觉得还有第二个原因，你看巴菲特50岁的时候恰好是80年代~90年代初，经济进入存量时代，而他的投资组合正是可口可乐、麦当劳、Costco等国民品牌，以及后来的苹果公司。

所以，经济和消费进入存量时代不可怕，因为这恰恰是诞生伟大国民品牌的时代。

事实上中国我觉得很多国民品牌的雏形已经出现了，小米就是，我家里一堆小米的产品。如果我们去看小镇青年，他的第一部手机，或者年轻人的第一辆车，有可能就是小米的。在增量时期小米也就千亿市值，但存量时期，小米反而成了万亿市值。

还有星巴克在美国是国民品牌，但在中国的话是轻奢品牌，瑞幸则有可能成为国民品牌。

再比如，像锅圈食汇在上海这样的一线城市，它的核心消费人群是白领。但到了四五线城市或小镇上，锅圈食汇照样受到当地消费者喜爱。

可能这些品牌还没有像优衣库、Costco那样完全成为中国的国民品牌，但在经济进入存量时代的时候，只有这样的品牌会成为赢家，成为周期切换时的适应者。

问：效率为王的前提，是不是要先选好赛道，比如你处在一个夕阳产业，你不管怎么优化你的效率，最终还是会败给时代，比如经典的柯达胶卷相机、诺基亚案例。

卫哲：首先，换赛道并不比效率更重要。其次，在你选择赛道的过程中已经受到了效率的影响，拿诺基亚所处的时代来说，不是所有功能机的品牌都消失了，三星还在，且成为了智能手机全球销量第一，同样OPPO、vivo的诞生也不是在智能手机时代。

再比如很多传统汽车厂商也做新能源汽车，但为什么还是做不过一些新兴品牌，同样是如此，很多传统燃油车企是两年出一款新能源车，但新能源品牌是一年出两款，这是不是输在创新效率上的差距。

谈产业：消费、出海与科技

1.谈消费：国民品牌与万店连锁

问：前面讲到存量时代更容易诞生国民品牌，那么国民品牌背后的具体逻辑是什么？

卫哲：第一，能下沉的品牌才是好的国民品牌。

如何才能做好下沉？其中三要素缺一不可。第一个是你的产品能不能下沉。第二个是你的店型能不能下沉。第三个才是最难的，你的管理能不能下沉。

首先说产品下沉。

星巴克放在美国，能称得上是美国人的国民咖啡品牌，但它二十几块钱的价格在中国可能就沉不下去了。所以最像中国国民咖啡品牌的是瑞幸，价格在12—15块之间。

那最便宜的是不是最具有下沉性呢？也不一定。有里子是不够的，还要有面子。

什么是好的产品下沉？很多人都在担心国民品牌是不是消费降级、是不是东西要卖得便宜？不见得，国民品牌永远不是最便宜的那个，在美国还有很多超市比Costco还便宜，日本还有比优衣库更便宜的服装。所以我的观点是，从性价比走向价性比。

这不是文字游戏，而是思维方法的改变。性价比指什么？性能是固定的，然后追求极致价格，这叫性价比，这种路径很容易被同行赶上。

价性比是敢于定价，我定价之后把相应的性能、功能、价值、质量做到极致。就算同行追上了我的价格，但是我在性能上不断完善，可以碾压对方。

如果永远是性价比，就会进入恶性的循环。为什么今天要价性比？如果一个产品没有一个合适的零售价格，就撑不住业务模型和财务模型。所以产品下沉不是说越便宜越好，产品下沉是要带着价性比的思维来做下沉。

其次是店型下沉，这个很重要。我一直有句话叫大店靠直营、小店靠加盟。靠直营意味着你是一套管理体系，而小店靠的是每一个加盟商中小企业老板自己的奋斗，中国万店连锁一定是走向加盟的。

那很多人会问，到了四五线城市，到底该怎么下沉店型？其实最重要的是，要为你的下沉店型再次设计一个单店模型出来。去年，海底捞开放加盟，九毛九旗下的太二酸菜鱼也开始开放加盟，那什么是好的单店模型？

你要站在加盟商角度想。单店回本周期的生死线是18个月，如果18个月不能回本，在市场上你就吸引不到最优秀的加盟商。

所以当你做店型下沉的时候，你要重新设计单店模型，这个模型设计的核心不是自己挣多少钱，而是让跟着你一起下沉的加盟商在18个月以内回本，甚至在更短的时间内回本。

最后也是最难的，是管理下沉。

在管理下沉当中，我的建议是什么？对于万店连锁品牌来说，区域的密度优先。之前很多人说要做千城万店，我常常纠正创始人，要做千城万店我就不投你了。

同样开一万个店，我为什么要覆盖一千个城市？这不是没事找事？做百城万店好不好？

千城万店的价值比百城万店要低，除一下的话，平均每个城市10个店都不到，这不是自己往坑里面跳吗？百城万店多好，百城万店意味着你区域密度要高。

为什么密度是管理下沉的核心？主要是两件事，首先是优化了供应链配送，不管是常温车还是冷冻车，一辆车跑一天的成本是固定的。你原本给5家店配送，现在变成15家，单店的配送成本就降低了。如何才能做到一天给15家店配送，那只能店与店足够近、店的密度足够高，才能把供应链效率提上去，把供应链成本降下来。

第二，密度决定了运营管理的难度。今天的万店连锁，还不能完全靠技术来解决下沉式管理，你还得要有督导。如果密度不够，一个督导只能看3—5家店，但如果店的密度足够高，你的一个督导就有机会覆盖十家以上的店。

国民品牌要做好的第二件事，便是得中原得天下。

网红品牌时代，得北上广深得天下，得沿海十几个城市得天下，这是增量时代网红品牌要做的事。道理很简单，全球奢侈品牌需要占领巴黎、伦敦、米兰、纽约这些制高点，只有这样，品牌才有机会溢出到其他城市。

但如果是供给侧的国民品牌打法，逻辑则是得中原得天下。我们要从北上广深看向“山河四省”，河南、河北、山东、山西，四个省3亿多人口。如果要做一个中国的国民品牌，少了这3亿多人，是做不到覆盖全中国的。

在增量时代，很多南方品牌北上。但在存量时代，变成很多北方品牌南下，由北向南打。为什么会这样？因为中原尤其是北方山河四省的消费能力是偏弱的，如果你的产品、定价、店型、商业模式能够在北方证明成功，你往南打，则越打越容易。最难的市场、产品、店型和管理你都能做到，你往南是不是越来越容易？

因此，存量经济时代的国民品牌，又回到得中原得天下，这其中既得做到“山河四省”打透，又得做好由北向南打。

国民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。

锅圈食汇是从“在家火锅”这个场景起家的，一进入夏天，大家吃火锅的频次肯定下降了，所以要把烧烤拉起来。到时候，全世界各种足球赛事也开始了，大家看看足球，喝喝啤酒撸撸串，所以锅圈食汇又做了露营场景。做消费切记不要做旺季更旺的事，反而要实现淡季不淡。

我们每个消费企业要琢磨的，就是如何让淡季不淡，因为你房租也付了，员工也在那，加盟商也得吃饭，所以整天要动脑筋的是消灭淡季，要让一年四季没有淡季。

除了季节上的淡季，还要想办法把一周七天的淡季给消灭了，把一天从早到晚的淡季给消灭。

国民品牌要做好的第四件事，是产品渠道合一。

今天好的国民品牌必须是“王中王”，必须是产品渠道合一型。

咱们来看看国外的榜样，优衣库本质上是个产品公司，但是它自建自控渠道。Costco是个渠道公司，但是它的自有品牌占比达到70%—80%，这就是一个渠道公司拥抱产品、从渠道为王走向产品为王，成为“王中王”。优衣库也一样。

泡泡玛特是什么公司？产品公司，但是它完全自控渠道，从自己的门店、自动贩卖机、到小程序刷盲盒。锅圈食汇、沪上阿姨，都是做到产品渠道合一。因为今天你光有产品利润不够，你光有渠道利润也不够，只有两个利润的叠加使你的安全点高一些，让利给消费者的空间才有可能出现。所以说，要做渠道产品合一型的“王中王”。

产品渠道合一就够了吗？还不够，“王中王”还要升级，优秀的国民品牌要敢于向上游的上游拥抱技术，合在一起叫贸、工、技三位一体。

我们要拥抱技术，技术在哪儿？一句话来概括就是，消费品的技术在你上游的上游。

你的上游技术，你的同行都能碰到，所以要跳开你的上游，去你上游的上游拿技术做研发。

很多企业老板面临竞争的时候，团队说营销费用加两个点好不好？老板一看有压力就批了。我跟很多老板说，同样两个点，你敢不敢用在研发上？用在营销上，一把就花出去了，你的消费者没拿到任何好处。

但你要是做产品研发，消费者是拿到了好处的。国民品牌时代是供给侧驱动，供给侧驱动的核心在于你的产品研发。

我们还是要相信，好产品自己会说话。你产品不过硬，营销面铺得越广，消费者对你就越失望。

这个时代价性比的核心，在于你定价以后，产品性能是否跟得上，而这又取决于你的产品研发。我们不要把产品研发等同于国家硬科技，所有消费品包括餐饮都值得做研发。

在贸、工、技达到一定规模以后，一定要控制上游工厂。除了食品安全、贸易利润、产品利润、渠道利润以外，你还要再加一道，该获取的工业利润还要获取。

产品为王、渠道为王的“王中王”是第一步，但真做到了以后还要提出更高的要求——贸工技三位一体，向上游的上游要技术，敢于把两个点的营销费用砸到增加两个点的研发费用上去。

除了“贸工技三位一体”，人、货、场也很重要。这是国民品牌要做好的第五件事。这其中，人货场次序不能错，要聚焦人群，选对商品，想清楚用哪种业态作为你最佳的业态。

2.谈出海

问：你如何看待当下的出海？包括前段时间的中美关税战，尽管它目前按下了一个暂停键，但长远影响会有哪些？

卫哲：我曾在微信朋友圈写到我们继续看好全球化。在关税战爆发时，我们把所有投资的企业拉到一起在线上做了场交流会，这个会是4月的第一周，当时我在会上做了3个预测，这三个预测和之后1个月中美达成的关税过渡性方案几乎完全一致。

不过要注意的是，为了控制风险，我们对跨境出海提出了两个分散，一是分散市场，过去主做美国市场的，不是说要刻意减少美国份额，而是要发力增加美国以外的市场布局，比如欧洲；二是分散制造，从中国制造走向中国式制造，打造中国以外的制造供应能力。

另外，今天企业设计出海的思路要转变为生来全球化——Born To Be Global，如果你还是仅立足于中国大陆，那其实对出海这个事，你是没有去思考的。

拿嘉御投的一些企业来说，我们在2018年第一次中美贸易战之后，就跟我们的企业按照“三个有”来做，有共识、有能力、有闭环。

我们要求被投企业在东南亚放20~30%的产能，没有能力我们共同来建，然后有闭环，尤其是美国业务占比超过50%的企业，我们要求他们的产能目标至少在30%，所以这次关税战一打，我们绝大部分企业都没有受到影响。

今天大家可能很担心的一个问题是，出口不仅要详细展示产品的生产过程和各个环节，还要追溯产品的原材料供应链。

附加值原产地的逻辑没有问题。我在20多年前代表百安居集团负责整个亚太区采购，就有很多原产地证明的要求，全世界这都不是新鲜事。

问：对中国创业者来说，今天出海是否还有机会呢？

卫哲：我觉得是永远有机会，全球化是比消费还要永恒的赛道。

过去十年，中国企业的全球化是“成本驱动”，用低价抢占市场，现在是“效率驱动”，用已验证的技术、供应链和运营能力创造结构性优势。

而对于中小创业者来说，出海创业要做到针足够细，要能扎进去，立足在一个新的细分赛道领域。

记住当你开始要改变世界时，起步做的事儿都很小。不要人为地给自己创业不成功找很多理由。

3.谈科技

问：AI是科技的大趋势，你们对AI有什么观察？在之前的采访中，你提到过一个观点：AI领域的DeepSeek是一个效率极强的公司，如何理解？对于前沿科技行业，你还有哪些新洞见？

卫哲：我对AI的未来有“三用”和三个预测。

这一次的AIGC就是深层次人工智能大模型的诞生，本质就是三点：用得上、用得好、用得起，但决胜是用得起。所以DeepSeek的腾空出世证明了，用得起是关键。DeepSeek的核心是，把训练成本降到别人的1/10甚至1/20。

用得起就意味着创新，哪怕像AI这样的技术创新，也不能牺牲效率。我认为DeepSeek是世界上目前效率最高的。而这样的创新也要基于用得起，甚至不能打着创新旗号，不惜代价创新。这是DeepSeek给所有想做创新的人的最大启发。

DeepSeek不是简单的国产替代，不像其他很多中国大模型创业公司那样，基本逆向复刻国外。自古华山不是一条路，我们要尊重国外一些领先的技术解决方案，但不要迷信。我们可能暂时不如美国用的好，但我们率先实现了用得起，并且我相信中国的90后、95后、00后创业者，相信中国工程师红利，他们将不仅仅是数量的红利，也是质量和创意的。

此外，我在书中也谈到对未来AI科技的发展有三个预测。

第一个预测，未来手机中的APP将减少一半。

现在的APP，本质上还是一个个信息孤岛。譬如要完成一件事，从下高铁到订酒店、订餐厅、打车等，需要4-5个APP。但未来只需要一个生活助手AI，就可以解决以上全部问题。

第二个预测，未来人类一周工作时间会降到4天以内。未来随着AI+机器的普及，它会代替人类完成部分工作。

第三个预测，未来20年内人类平均寿命活到100岁，AI+医疗就是生产力革命。

谈创始人和成长：

在谷底的时候要最乐观

问：你提到过，嘉御资本成立15年来，收到过的BP有上万份，在这上万份的BP里面和你见过的成千上万的创始人里面，你认为一家企业的创始人最应该具备哪些能力？

卫哲：创始人很多能力都很重要，但我们最看重的首先是创始人的价值观，这种价值观要贯穿到对人、对事、对员工、对伙伴、对投资人，这是我们认为一家企业能走得远最重要的事情。

其次是学习能力。这个企业家一开始很强，但他不学习的话，这种强也会随时间变弱，我认为我们要跟企业一起走很多年，那创始人的学习能力非常重要。

拿泡泡玛特创始人来说，他做好IP、决定出海前来听我的消费课，问我“我的潮品买手店模式你会投吗？”我说：“不会。”

为什么？

首先是模式。当时的泡泡玛特还是个买手店，是“短工生意”，最多是“长工生意”，我跟他说不要做“短工生意”和“长工生意”，要做“地主生意”。

什么是地主生意？安克是产品地主、淘宝是用户地主，双料地主就是要把产品/IP和用户都抓在手里，比如SHEIN。泡泡玛特创始人在做好产品IP开发以后，成为产品地主，然后开始建会员体系，成为用户地主，最后双料地主。

后来泡泡玛特在海外做战略布局，当时我就讲用5年在海外再造一个泡泡玛特。泡泡玛特认为东南亚市场更好做，我们坚持全球品牌必须先要去欧美，再攻东南亚，事实证明泡泡玛特在欧美的成功，带来了全球品牌势能提升。这就是泡泡玛特创始人的学习能力，不仅学习，还付诸行动。

问：存量经济时代，如何做好一个创始人/CEO？

卫哲：其实就两句话，低头拉车（脚踏实地），抬头看路（仰望星空）。很多人问我，你当CEO的时候，有没有力挽狂澜的时候，我说没有，因为CEO就是不要把企业带入惊涛骇浪，你要有前瞻性。

并且这个跟存量或增量无关，任何时候创始人都要做到低头拉车，抬头看路，你不要以创业为借口给社会添麻烦，你哪怕只雇两三个人，也是我很尊重的创业者。创业的核心就是活下来，不给社会添麻烦。

问：你的这本书，除了对所有企业家、管理者有价值，其实对于所有有志于取得事业成功的人来说，也是一本人生宝典。对于一个刚步入职场的人，你有哪些建议和思考？

卫哲：其实规划职业发展和投资有很多类似的地方。投资看三件事：赛道、赛车、赛车手。规划职业发展你也要看赛道、赛车，即具体的公司和你的老板。

我在书中也谈到，职业选择要有“五新”：要找新行业，找不到新行业找新公司，找不到新公司找新部门，找不到新部门找新岗位，找不到新岗位找新任务。

为什么要这样？因为你刚毕业，你的师兄师姐及大量的人在你前面压着，你只有做到这“五新”，才能避免内卷。因此，对于大学毕业生，我的第一个建议是你要有“五新计划”。

其次，我的第二个建议是，为自己准备一份“三张报表计划”。我们知道财务有三张表，损益表、资产管理表、现金流量表。

很多人择业整天都在看这张损益表，计较薪酬的多少，但我认为，毕业前十年最重要的是要做好你的资产负债表。

那什么叫个人的资产负债表呢？你不懂的知识，你没有的资源，你不掌握的技能都是你的负债，所以你在职场上想要有好的发展，就一定要减少你的负债。

我刚工作几年的时候，是真的减薪跳槽。为什么我宁愿减薪也要跳槽？因为我知道我加薪跳槽，一定是新老板在用我的长板，而我是要去补短板，那补短板你还要别人加工资就不合适了。

所以我其实对薪酬不太在意，因为我在补短板，包括那时候从传统零售去阿里巴巴，我也认为我是在补我那块最大的互联网的短板。

我从投资银行去零售，投资银行没有大团队管理经验，零售是千军万马，大团队管理，所以也是补短板。我从不懂财务，到去做财务总监，还是在补短板。

毕业前十年，你要补短板，把你资产负债表中的资产加大，负债减轻，不要急于变现，不要只看着薪水。

等到最后，你发现你真正的资产变多了，即便这个企业不能变现，你去别的企业，也一定会变现的。而如果你的负债多，你不懂的东西有很多，总有一天会让你吃亏的，所以这是第二个建议。

第三，年轻人不要理财，要理时间。世界很不公平，但有一件事特别公平，就是每一个人每天都有24小时。因此，谁更会管理好自己的时间，就显得格外重要了。

问：你觉得自己的人生是一帆风顺的吗？或者说整个人生过程中，你遇到过至暗时刻是如何解决的？

卫哲：可能在很多人眼里，看一些企业家、投资人，包括我，都觉得是亮丽光鲜的，但无论谁都不可能做到一直亮丽光鲜的，比如我一开始在证券投行做得好好的，结果我们经历了327国债事件；我在普华永道的时候，作为中国区的明星经理人去英国、欧洲开拓业务，我甚至有过6个月1单都没有开的经历；

同样，你再回看当年离开阿里巴巴，这其实又算一个至暗时刻。但无论是哪一段经历，你要清醒地认识到自己该以一种什么样的心态去面对这件事。

其实，受挫折要趁早，你越早经历过谷底越好，并且你在谷底的时候应该是要最乐观的，因为你往后走的每一步都是在往上走。