在当今商业世界中，不懂财务的 CEO 难以胜任其职责。财务是企业运作的核心，涉及资金的筹集、运用和管理。一个不懂财务的 CEO 无法准确把握企业的财务状况，难以做出明智的决策。例如，在制定战略时，不能合理评估成本和收益，可能导致资源浪费或错失商机。在面对市场波动和竞争压力时，不懂财务的 CEO 可能无法及时调整财务策略，使企业陷入困境。只有具备扎实财务知识的 CEO，才能精准掌控企业的财务脉搏，引领企业走向成功，所以说不懂财务的 CEO 不是好 CEO。

以前常说，做财务，拼的是知识面，要懂得足够多，才能与各部门沟通协作，要懂企业的经营和业务，才能做好财务管理和财务分析。

不然你连需要什么维度的数据，都搞不清楚，更别谈什么分析，什么辅助决策了。

然后就会引出一句古老的名言，不懂业务的财务，不是好财务。

说的非常对，我特别认可，但这其实是站在咱们自身成长的角度去讲的。

你们总听到这句话，只是因为，你们也是财务。

实际上你们要是换个岗位，其实他们也天天说，不懂财务的销售不是好销售，不懂财务的cto不是好cto，不懂财务的ceo不是好ceo，不懂财务的hr不是好hr。

你思考一下，每个部门的领导，能做到部门负责人这个位置，或者做到总监级，多多少少都是懂一些财务的。

他必须得懂，没有一定财务基础，好多事都理解不了，部门的很多内部数据，他也算不明白。

所以其实任何职业、岗位，到了一定高度，拼的都是知识面，并不是只有财务这个岗位特殊。

这个财务培训市场，一共就两块，一块儿是针对从业者考证考职称的，另一个块就是给外行讲的财务课程。

比如什么高管、总裁的财务培训班，什么教你快速看懂财务报表、教你做好财务分析，等等。

那我问你们一个问题哦，你说是财务懂业务更重要一些，还是总经理懂财务更重要一些？

就站在一个投资的角度，一个第三方尽调的角度，你说哪个重要？

肯定是总经理懂财务更重要一些吧？

说白了，咱们站在一个第三方角度去看待一个企业，会计的专业水平，真的没那么重要。

就是说，如果ceo的财务认知很差，会计的水平再高也屁用没有，或者说会计的水平压根高不了，当然空降的cfo除外哈，但是你空降来了没有用武之地啊。

基本上，一个企业的财务水平，是取决于总经理的财务水平的，总经理懂得越多，要求越细，或者说提的需求越多，财务相应的专业水平以及价值也就越高。

这些年吧，资本市场一直推崇那种什么科学家创业，还有什么技术出身的ceo创业，等等。

太过分强调了总经理的技术性，而忽略了财务水平，是不可行的。

开公司，是做生意，最重要的是把账算明白，把东西卖出去，要懂需求，懂市场。

了解市场，知道市场需要什么，能承受的价钱是多少，其实也就知道企业需要做一个啥功能，啥品质的产品或服务了。

然后他才能倒推向各个部门要求，要结果，搞研发，搞产品。

如果你把这个事反过来，总经理是一个非常懂技术的人，他想研究出很好的产品，然后找到对应的市场，卖个好价钱，这个难度就要大很多，不是不行，是难度要大很多。

有很好的技术，与能制造出受市场欢迎的好产品，并不是一回事。

这就是为什么很多企业的产品，没法商业化，很多企业管理混乱的原因。

就是总经理算不明白账，一脑袋浆糊。

我不是说替财务找什么借口，因为在一个第三方的角度看来，ceo这个角色比财务重要的多，这都不分什么早期，晚期企业，哪个生命周期的企业都是一样。

说不好听的，财务可以换啊，后期可以找财务顾问啊，股改以后事务所能进场啊。

ceo可不行啊，一个ceo的决策要依据相关数据支持的，要及时纠偏调整的，他自己得知道需要什么数据，要能提要求，然后各个部门去帮他具体落实实现。

他要跟财务说，我需要近半年这20个角度的数据，然后ceo自己看数据，分析经营情况，做下一步资源投入的决策。

这不是说弱化财务的价值，而是一个企业，整体来看，肯定是ceo在把持方向，他脑子糊涂，财务再厉害，屁用没有。

其实一个好的销售，他至少是能把合同的税，还有发票相关的内容掌握清楚的。

因为他跟客户需要沟通讲清楚，对内对外都用得上。

优秀的采购，是能把进项税包括成本、税前扣除这块，掌握清楚的。

各个部门优秀的负责人，其实都是能核算清楚本部门的利润的，至少相关分摊、资产折旧，权责发生制的概念是能理解的。

所以总经理这个岗位，如果财务水平很差，真的是他自己的问题，是他上限，更是这个企业天花板的所在。

这其实还牵出了一个问题，就是企业的经营分析会应该由谁来组织召开。

最佳状态肯定是财务协助总经理组织召开，财务提供详实的数据，指标变化，各部门对财务数据的口径准确理解，同时讨论数据变化原因，然后总经理组织大家就下一步计划进行讨论，决策。

我参加过挺多类似的月度经营分析会的，大多情况呢，总经理都是听汇报的，财务汇报数据，然后总经理问责，发火，生产销售部门解释，找寻问题根源，探讨下一步解决方向。

这种就算不错的了，算是一个健康合理的状态。

所以你要说这个会应该谁来牵头组织开，那肯定是总经理。毕竟是叫经营分析会啊，主要是研究下一步方向和资源投入的啊，要知道上个月哪做对了，继续加大投入，哪做错了，及时调整方向。

这个事，除了总经理，没别人代替得了。

还是那句话，站的角度不同，如果站在财务自身成长的角度，我肯定是希望财务能自己做经营分析，做决策指导建议，用更高的战略眼光去分析数据。

但是从一个企业整体发展角度看，这个事必须总经理做，财务作为辅助，能提供准确及时多维度的数据就很好了。

你可以理解为，财务做了进一步数据加工，帮助总经理了解真实情况，做经营决策。

更不要把财务分析说的神乎其神的，很多人这么说都是为了卖课，很多事分析到根源都不是财务能解决的，所以能把真实数据多角度展示出来，就足够厉害了。

但凡在企业做过的就知道，财务分析不难，难的是基础数据的获取。

有足够多维度，足够及时准确的数据，才是一切的基础。

只要你的数据够详实了，分析不是啥难事，一个企业的经营没那么复杂。

不要老听他们吹牛，实际上大部分企业的账，都算不清楚的，也都是稀里糊涂，基础数据乱得要死，没有能算的特别清楚的。

你们不要对大公司，或者上市公司有什么特殊的滤镜，他们一样是一堆糊涂账，你们去看看很多企业上各种软件，系统的核心需求很简单，就是解决账算不清楚的问题。

所以难的根本不是财务分析，而是基础数据的获取，这背后是环环相扣的流程制度，还有科学的核算，这才是难点。

然而这一切都离不开总经理的财务水平。

所以我们做尽调的时候，很看重总经理和实控人的财务水平，不过并不会单独看财务，可能还包含，销售能力、管理能力、技术能力，对员工的影响力或者叫企业文化等等。

我个人有个衡量标准，就是判断总经理的财务是个什么水平：

一档，就是能理解权责发生制，尤其是关于收入，他能理解这点，至少到IPO是够用的。

二档，能把所有税，理解清楚，增值税、所得税、加计扣除等等。

三档，流水账水平，但是对自己领域很有经验，就是那种看一眼就能估出数量。

四档，就是糊涂蛋，这就不能投了。

一档四档的都不多，大多都集中在二三档。

其实我今天写这个话题，是发现，现在这个环境，已经有点走偏了，对很多问题开始胡乱PUA，没有人讲问题的本质。

比如这个总经理财务水平的问题，你们一定有过那种感觉，发现跟老板沟通起来特别费劲，怎么说也说不通，干这么多年了，连个不含税收入都理解不了，当然这个我说的夸张了哈，就这个意思。

然后针对这个问题，所有人都说，是财务不懂业务，不会与其他人沟通，不会把会计语言翻译成别人听得懂的语言，是财务水平不行，得学，得练等等。

我也不能说他们说的不对，还是有个角度问题，从咱们自身成长的角度讲，可以这么说。

但是呢，至少总经理这个岗位吧，财务专业水平不行，是他自己的问题。

财务在这个事上能做的非常少。

我不想PUA你们，你们更没必要自己给自己洗脑，给自己过大的压力，更不要忽悠年轻人，让他知道真相，并不妨碍他继续刻苦努力。

你说你一直跟年轻人说，这是你财务的问题，你要努力努力再努力，形成不了良性循环的，只会增大人家的内耗。

就现在这个环境，对年轻人的忽悠，已经到了一定份儿上了。

年轻人已经开始自我PUA了，他们很多人都根深蒂固地认为，有些问题是他自己的问题，然后给自己更大的压力，试图把压力转化为动力。

压力就是动力这个事，就是对年轻人的一个PUA。压力从来都转化不成动力，压力只能转为焦虑、失眠、烦躁、出错、生病，当压力作为原始驱动力的时候，效率是最低的。

只有兴趣、利益、成就感、荣誉感、虚荣心、好胜心，才能转化为动力。

千万不要自我PUA，自我否定，可以自嘲，但是不要真的内耗，希望你们都是阳光自信的。

还有一些人把这个叫企业文化和管理手段，这个我不评价。

我只是觉得，你告诉年轻人真相和问题的本质，与严格要求，努力工作，拿出良好的工作态度和职业素养是不冲突的。

你告诉他，总经理白痴，不是你的问题，你决定不了他的水平，但是你要继续努力工作，服务好这个白痴，而不是因为他白痴你就糊弄他。

这才是应该培养年轻人的工作态度。

而不是一直告诉他，总经理不白痴，是你白痴，你要努力，等你变强了，总经理就不白痴了，哈哈哈哈。哎，不说了。

一句话，跟对人，很重要。

本文来自微信公众号：匹夫老六说财税，作者：匹夫老六