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好的战略始于好的问题

战略领域的案例通过故事和问题来教学，这些故事和问题为学习奠定了基础。学生通过分析案例研究来学习决策，以确定高管哪些方面做得好，哪些方面做得不好。这通常需要收集很多资料才能解答一系列问题。

布斯商学院的战略课程会问学生：创办这家公司是个好主意吗？为了回答这个问题，并评估任何新公司，学生们需要学习如何提出正确的问题，并运用眼前的事实和自身的知识来得出答案。问题导向决策，而施拉格和其他行为战略家认为决策是战略的“核心”。

虽然案例研究能够实现教学目标，但施拉格和其他行为策略师希望探究案例研究有效背后的科学原理。

他们认为，商业决策者会运用一个底层框架，使其能够理解数据，就像人们运用模式解决难题一样。

西蒙曾在国际象棋棋手中观察到这种技巧。在国际象棋中，大师级棋手擅长模式识别，他们会在脑海中处理过去比赛中的模式，寻找棋子在棋盘上移动的最佳方式。这正是顶尖棋手脱颖而出的关键所在。

施拉格不禁思考：“一位伟大的棋手是如何通过排序找到重要的模式，并剔除掉那9，999，990个无关紧要的模式的？”

西蒙的洞见（他将其应用于经济学）是，最优秀的棋手会提出一系列问题——针对每个类似情况提出相同的问题——并根据这些问题的答案制定策略。

受西蒙的启发，施拉格建议使用一系列问题来帮助企业高管在制定战略决策时选择正确的模式。这些问题构成了西蒙所说的“表征”，即一系列关键问题，列举了复杂问题中真正重要的因素。施拉格认为，表征是战略问题能否解决的决定性因素：“这显而易见，但除非你看到（这些问题），否则你根本不知道从何入手，”他说道。

例如，在国际象棋中，决定胜负的因素包括诸如“我的王安全吗？”以及“谁控制着棋盘的中心？”之类的问题。这些问题和答案会随着比赛的进行而变化。国际象棋大师知道该在何时提出哪些问题。西蒙的研究发现，这正是取胜的关键。

他还发现，我们大多数时候是在没有意识地“思考”这些事情。西蒙在国际象棋棋手中注意到了同样的现象，即许多思考发生在我们的意识之外。

我们认为，在制定战略决策时，我们可能也会做同样的事情。我们并不常常思考我们的记忆，但它是战略决策过程中的一个强大组成部分。一个关键问题是：我们倾向于记住什么。

一发现表明，人们似乎更倾向于记住对他们有意义的事物，这对我们记住的内容和决策方式有着深远的影响。

对于战略而言，这意味着我们需要某种方法来处理和统计我们每天在商业中看到的胜利和失败。没有这一点，我们将难以记住——或理解——我们所看到的内容。无论我们是否意识到这一点，我们都是意义创造的存在。我们需要意识到并确定如何最好地利用这一固有机制，以制定更好的战略决策。

飞行员在空中遇到危机时，会根据自己的飞行经验，在脑海中盘算一系列问题，从而缩小可能的选择范围：“我能保持高度吗？我能控制飞机吗？”这些问题构成了他的思维定式，能够理解问题，从而识别规律并找到解决方案。消防员和护士在紧急情况下也会这样做。

施拉格表示，这个想法可以推广到任何战略选择。想想买车的决定。“你不会去考虑两百辆不同的车。你会通过一些代表性的因素来挑选一小部分：‘我想要一辆小型车，社交属性，好看，实用，保值率高。’”从众多汽车中筛选出符合你标准的车型后，你就可以从合理的选项中进行选择。

施拉格说，最好的战略家会随着时间的推移制定这些表述，每个表述都针对一组特定的情况，例如如何在国际上扩展业务，何时关闭陷入困境的部门，或如何聘请高级经理。

研究表征

芝加哥大学布斯商学院前商业政策教授H·爱德华·瓦普（H. Edward Wrapp）于2010年去世。他于1967年发表了一篇文章，至今仍受到战略分析师的重视。

文章指出，高管们倾向于提出富有洞察力的问题，而不是直接下达命令。但让施拉格着迷的问题是：高管们是如何提出这些富有洞察力的问题的？局外人很难看出是否存在系统性的流程，但可以观察到。

施拉格在为亿万富翁普利兹克家族工作期间学到了这一点。普利兹克家族是凯悦酒店集团（Hyatt Hotels Corporation）和众多其他公司的母公司，总部位于芝加哥。从1981年到1990年，施拉格在普利兹克家族担任过各种高管职位，扭转了家族帝国的颓势。每当普利兹克家族想要收购、重组、关闭或出售一家企业时，施拉格都能观察到他们如何进行战略决策。

“他们会问一些很棒的问题，”施拉格说，但问题五花八门，他一开始完全搞不懂他们是怎么想出来的。通过长期仔细研究这些问题，他弄清楚了普利兹克奖的创始人杰伊和罗伯特观察到的规律。有一天，在观看了高管们关于潜在交易的演示后，施拉格突然有了突破。他推测，每家新企业的战略都包含一套独特的问题，用于探究业务。类似的企业也会用类似的问题来探究。

破解这个密码对施拉格的研究很有帮助；这意味着他可以预测普利兹克奖得主会就他所经营的企业提出的问题，并更好地给出答案。他还将这些经验带回课堂，通过课堂上的案例研究来检验并进一步验证他的理论。他坚信表述是理论的关键，于是开始用它们来帮助学生理解商业领袖如何思考他们面临的问题。

施拉格离开普利兹克时已经对表述有了一定的了解，他渴望在其他地方进行测试，看看公司是否可以采用这一概念来形成自己的成功战略——在确定好战略之前，培养区分好战略和坏战略的能力。

2009年，施拉格加入了Performance Trust Capital Partners LLC的顾问委员会。该公司是一家总部位于芝加哥的经纪自营商，为中型市场金融机构管理着10亿美元的固定收益资产。合伙人兼布斯商学院校友杰森·埃尔德（Jason Elder）向首席执行官理查德·伯格（Richard Berg）推荐了施拉格。

为了帮助公司理解其战略，伯格同意对他担任CEO以来所做的重大决策进行回顾。“我们分析了哪些做得好，哪些做得不好，”伯格说。这也是我建议企业CEO应该定期做的一个工作——定期回顾自己之前的重大决策，如果你是新任CEO，那就更应该去回顾前任的工作，当然，如果有个像我一样喜欢研究战略的人一起帮助你完成，效果更好。

施拉格认为，Performance Trust 的高管们一直在问错误的问题。因此，他领导了一个项目，引入了一种企业战略表示方法，高管们可以用它来分析决策，并识别出能够在失败发生之前预测失败的模式。

施拉格认为，这一系列简单的问题（其中一个要求公司明确其竞争优势）有助于首席执行官集中注意力，并使战略决策不再仅仅依赖直觉。（他不愿透露具体问题，担心这可能会影响他目前的研究。）

董事会考虑收购时，公司采用了施拉格的提问。施拉格的陈述迫使原本支持收购的伯格重新审视数据，并系统地分析了数据。伯格改变了主意，董事会转而要求目标公司提供完成交易所需的某些参数。由于条件不满足，Performance Trust 放弃了收购。“事后看来，这是一个非常明智的决定，”

“我意识到，我们经常会问错问题……这对我来说非常有启发。”Performance Trust CEO伯格说道。

知识形式化

自从西蒙在商业领域引入行为研究的理念以来，一些经济学家和金融学者就将他们的研究立足于对决策者行为的观察。但西蒙从未撰写过一篇将其理论应用于战略的论文，战略文献中也从未出现过对其思想的正式检验。施拉格在一篇与芝加哥大学布斯商学院HGB Alexander名誉工商管理教授阿尔伯特·马丹斯基合著的论文中提出了这样的检验，该论文于去年发表在《战略与管理杂志》上。

施拉格和马丹斯基认为，许多战略家会使用一种表象，通常是无意识的，而且他们并不理解自己解决问题的方法。

两人在与研究组织行为、行为科学和教学的研究人员举行的一系列非正式会议上概述了这一想法。他们遇到了一些质疑者。“那些曾在西蒙手下学习的行为科学人士都问，‘这是什么新研究？’他们都知道这些想法，但从未见过它们被应用于战略，”马丹斯基回忆道。

为了说服质疑者，行为战略师需要数据来量化地展示他们如何创建一种表征，并用它来解决手头的问题。为了收集这些信息，施拉格和马丹斯基在过去两年里一直在进行实验，迄今为止已经研究了256名学生的行为。

总的来说，这些实验测试了人们如何做出决策，以及人们对表征的理解与他们选择正确路径的能力之间的关系。由于实验仍在进行中，方法和结果也在不断完善，研究人员不愿透露更多信息。但他们目前正在与布斯商学院的MBA学生和校友一起测试这一概念，以衡量表征在课堂内外可能带来的差异。

研究人员希望证明西蒙的理念适用于战略决策。他们希望确定如何将这些理念应用于具体的企业。由于行为战略的目标是理解决策者如何得出结论，这些理论的精简版本可以帮助企业高管理解主导其所在行业的表征，从而做出更好的决策。

最后

一位CEO曾告诉我：“我对我的问题了如指掌，我不需要再听一遍。我需要的是一种开发解决方案的方法，一种帮助我找到答案的方法。”

如今，市面上充斥着各种“战略答案”，但唯独没有找到“答案的方法”，我也认为，企业现在需要的不是“正确答案”，因为我发现，在人生的道路上，根本100%适合的的正确答案，所以，企业需要的不再仅仅是“战略规划”，还有适配度100%的“解决方法”。

本文来自微信公众号：朱翊你知道的，作者：朱翊