拥有千万资金，也未必能成为海底捞加盟商。海底捞的加盟并非仅仅以资金为衡量标准。其对加盟商的要求极为严格，不仅需要具备雄厚的资金实力，还需对餐饮行业有深刻的理解和丰富的经验。加盟商要能精准把握海底捞的品牌理念和服务标准，具备优秀的管理能力和团队建设能力。此外，选址、运营、人员培训等各个环节都需要专业的把控和精心的筹备。仅仅有千万资金，而缺乏这些综合的素质和能力，是难以成功加盟海底捞的，海底捞的加盟之路，远非资金所能简单决定。

本文来自微信公众号：经济观察报 （ID：eeo-com-cn），作者：郑淯心

导读

壹||海底捞要求加盟商具备1000万元以上的资金实力。“但如果只有1000万元，基本没机会。”首轮遭遇淘汰的一位申请者说。

贰||对潜在加盟商来说，他们更关心的一个问题是：成为海底捞加盟商的收益究竟如何？

叁||疫情后数据显示，海底捞三线及以下城市营收持续增长且占比不断提升。尽管数量不高，加盟仍被视为海底捞破局的关键解法。

手握千万元资金，也未必能成为海底捞的加盟商。

海底捞对加盟商的要求是：钱多，有资源，高度认可海底捞的文化，且不参与门店管理。

自2024年3月开放加盟渠道以来，海底捞的加盟事业部称，在过去一年收到超2万份加盟申请，但加盟事业部人力有限，加之海底捞实行三轮筛选机制，截至2024年底，海底捞仅新开出3家加盟店，另有10家加盟店由直营店转换而来。

5月27日，海底捞董事局副主席周兆呈飞到广州，面试当地一位潜在加盟商。周兆呈是海底捞加盟业务的负责人。他告诉经济观察报，海底捞不是转向加盟，而是引入加盟，“海底捞负责加盟业务的部门命名为‘加盟事业部’，这足以表明，（公司）内部将加盟视为一项重要事业”。

在经历2024年“以价换量”的策略后，海底捞的营收和净利润实现个位数增长，但其中一个关键指标——翻台率重回4次/天以上。这意味着海底捞重新达到内部设定的拓店标准。如何拓展门店成为管理团队的新课题。

海底捞2024年财报显示：三线及以下城市正成为发展的新动力。面对熟人经济以及陌生的市场，借助有资金、有资源的加盟商，成为海底捞破解困境的解法。

过去两年间，众多坚守直营模式的餐饮品牌，如喜茶、奈雪的茶、太二酸菜鱼、老乡鸡、陈香贵等，纷纷开放加盟业务。经历疫情后，一批曾强调标准化与品牌的餐饮企业也走上了轻资产路线。蜜雪冰城、古茗等新茶饮品牌，不仅通过加盟模式快速拓店，还成功上市。正如周兆呈所说，加盟正在去掉“污名化”。

作为拥有1400多家直营门店、以服务闻名的餐饮行业领军者，海底捞在谋划加盟模式之初，便频繁被外界追问：如何确保加盟店的服务品质与直营店保持一致？

一边是发展的需求，一边是基因的保持，海底捞给出的解决方案是：强托管制。海底捞不仅严禁加盟商直接向店长下达指令，加盟商若有需求，需向加盟事业部反馈；还将“先买老店”设为加盟的必要前置条件。

在经历2020年大量开店、2021年批量关店、2024年探索新店型的“红石榴计划”之后，海底捞直营门店数量在过去一年仍是负增长。在扩张效率和品牌调性之间，加盟模式正在考验海底捞的管理平衡术。

成为加盟商，先买个老店

若想加盟海底捞，加盟商需要先“买”下一家老店。

“买”的内容包括海底捞此前开店支付的房租、装修、设备等全部成本，此外还包括海底捞特有的师徒制和分红制下产生的人员激励费用。

在海底捞看来，需要接手的虽是现成运营的门店，但对加盟商而言，其资金和权责等同于开设一家新店——只是这家店已度过爬坡期，进入稳定经营阶段。

三位加盟申请者告诉经济观察报，资料通过审核后，海底捞主动联系了他们，提出需要在1年内完成2项任务：除了接手老店，还要开1家新店。这有别于餐饮行业更广泛存在的新店加盟模式。

海底捞为何要求加盟商必须先接手老店？

在周兆呈看来，老店更像是加盟商的“实战教材”，通过历史财务数据，加盟商能清晰看到一家门店是如何经历爬坡期、积累客源直至成熟的。对海底捞来说，凭借加盟商的人脉、市场熟悉度等本地资源，可以为老店引入新客群，激活老店的增长潜力。

周兆呈介绍了海底捞的加盟商画像：除专业餐饮从业者转型的加盟商外，还有自有物业型加盟商，以中小地产商为主，既能招商又可自主运营；行业转型投资者，更多来自地产、建筑等领域的资金雄厚者；此外还包括专业投资机构，单纯把海底捞门店当作投资标的。

在龙策餐饮智库战略顾问田广利看来，买老店其实有利于加盟商，因为前者的数据是透明的，财务不合适可以不买。目前，海底捞每家门店都有单独的估值，门店价格因经营状况存在差异。周兆呈说，海底捞会综合翻台率、营业收入等指标进行估值，如高翻台率门店的资产价值更高。

事实上，买老店在国外餐饮圈并非新鲜做法。以美国为例，美国餐饮品牌的单店交易是成熟市场，中介体系也相对完善，物业通常会提供10年长约与排他条款，因此可以明确测算单店的未来营收，门店估值也更清晰。但中国商场允许多品牌共存，竞争更为激烈，门店的发展不是一道简单的算术题。

国内餐饮市场更常见的加盟做法是开新店。此外，开一家火锅门店的成本也正在降低：传统单店投资在300万—500万元，现有餐饮经营者可通过爆改旧店，如保留硬装、更换招牌和软装等做法，大幅缩减成本与工期。

值得注意的是，海底捞要求加盟商具备1000万元以上的资金实力。“但如果只有1000万元，基本没机会。”首轮遭遇淘汰的一位申请者说。

强托管制度

除了要买老店，加盟商的话语权也被海底捞划定了明确的边界。

由于海底捞采用的是强托管加盟体系，所有运营仍由海底捞掌控，加盟商无需参与选址、招聘、日常管理等事务。

按照海底捞的规则，加盟店在运营流程、产品标准、供应链、品牌营销、人员培训及绩效考核等全环节，均与直营店保持一致。门店员工也由海底捞统一管理，店长由海底捞选派资深经理担任，全权负责招聘与培训。

加盟商不得直接干预门店运营，店长也无需向加盟商汇报，所有问题需通过加盟事业部协调解决。加盟店与直营店唯一的区别仅在于投资主体不同。

即便开新店，加盟商可提交选址建议，但最终决定权仍在海底捞。

周兆呈说，这种模式的目的是让消费者无法区分加盟店与直营店。为此，海底捞拒绝公开加盟店名单。

对潜在加盟商来说，他们更关心的一个问题是：成为海底捞加盟商的收益究竟如何？

海底捞方面称，明确不承诺保本或固定收益；若门店经营困难，海底捞会针对性分析问题并提供运营支持，而非资金兜底。

当被问到“大部分理财产品收益率约5%，加盟商的实际年收益率是否超过5%”时，周兆呈给出了肯定的答复，但拒绝透露具体收益率。他表示，不同门店的位置不同，收益率难以统一计算。

东吴证券研报显示，海底捞门店的回本周期约为3年。换言之，投入1000万元大概3年能收回成本。田广利计算，减去管理费，经过3年回本期后，加盟商的年化收入能在20%左右，大部分海底捞的门店是盈利的，才能吸引加盟商。

面对申请者，周兆呈最关心对方能否理解海底捞的文化，这决定着加盟商与海底捞能同行多远。

海底捞的加盟筛选有三轮面试，最后一关是与核心高管面对面沟通。

一位准加盟商在面试时建议海底捞“降本增效”。听到这点，周兆呈便认为该加盟商不适合海底捞，“如果考核门店省钱，可能会出现偷工减料、克扣员工等情况，这与海底捞对员工好、对顾客好的长期理念是相悖的”。

2021年，时任海底捞CEO的杨利娟曾说过，海底捞最核心的竞争力是人。海底捞创始人张勇也有个著名的内部观点：员工在外面看到老人摔倒，放心去扶，公司兜底。周兆呈用这些例子试图说明，海底捞对员工的要求不是“服务好”，而是“做好人”。

“我们要求员工做到8个字：恰如其分，与人为善。比如顾客不舒服，员工主动端红糖水——这不是机械服务，而是将心比心。”在周兆呈看来，如果加盟商理解不了这种理念，第三轮面试就会被刷掉。

海底捞在KPI上曾栽过跟头。海底捞曾规定“戴眼镜的顾客必须给眼镜布”“水杯不能空”，结果闹出笑话：有的客人说不用手机套，服务员非要偷偷给套上，因为不这么做就要扣分。如今，海底捞不设死板KPI，管理要求更精细。

因此，海底捞也没有设开加盟店的KPI。周兆呈说，如果硬性规定“今年开200家”，任务分到区域就容易变形，有的地方明明市场饱和了还得硬开。海底捞的做法是，让区域自主申报：潜力大的区域多开，饱和区域少开。

在火锅行业，海底捞是唯一采用强托管制度的品牌，这种模式常见于高端酒店行业。

田广利称，从账面看，海底捞不缺资金，做加盟业务，更想借助加盟商的能力和资源，以低风险、小投入的方式快速开店、扩张市场。目前，采取强托管式加盟，开店数量不多、速度较慢，这并非其真正想要的结果，只是迫不得已的探索。“若放手让加盟商自主运营，服务质量必然明显下降，不仅影响加盟店生意，还会伤害品牌。”田广利说。

剑指三线及以下市场

收到2万份申请，但大半年时间仅开出13家加盟餐厅，其中10家还是直营店转加盟的模式，这样的加盟速度与寻求增长的现实压力形成不小的反差。

对比行业数据，其他品牌的开店速度明显更快：百胜中国2024年加盟店净新增512家，瑞幸咖啡2024年新开6092家门店，蜜雪冰城2024年净新增门店8914家。

对此，周兆呈解释，审核一家加盟商到接手老店的流程需耗时大半年，加之海底捞人手有限且需匹配合适加盟商，因此进展缓慢。

海底捞的“谨慎”源于惨痛教训。2020年，张勇误判疫情形势，认为疫情会很快结束，继而开启了激进的开店计划。那一年，海底捞平均每天新开1.49家，餐厅总数从2019年的768家猛增至1298家。

到了2021年，疫情反复导致消费市场持续低迷，新开门店未达预期营收，海底捞最终巨亏41.6亿元。无奈之下，海底捞不得不关停约300家门店止损，计提的减值损失超过36.5亿元。

2023年净利润创下新高后，2024年，海底捞的增长再度放缓。尽管2024年营收在2023年基础上实现增长，但相较于2023年33.66%的增幅，2024年仅微增3.1%。2024年，海底捞推出“以价换量”策略，日均客流量超110万人次，较上年增长4.5%。这也带动翻台率升至4.1次/天，为近5年最高水平，但距离疫情前2019年4.8次/天仍有差距。

在海底捞内部，“翻台率4”被视为荣枯线，达到4以上即可开新店。但周兆呈强调，翻台率达到4前不会大规模扩店，即便达到4，也不会立即启动大规模扩张。

事实上，海底捞不仅没有大规模拓店，自营门店数量还在缩减。2024年，海底捞全年关闭或搬迁70家餐厅。其中，一线城市自营门店从上年的232家减至220家；二线城市自营门店从538家减至531家；仅三线及以下城市和港澳台地区的门店数量保持不变。

除主品牌外，海底捞也在探索新品牌。2024年，海底捞推出“红石榴计划”，试图在火锅主业外培育第二品牌以寻找新增长点。截至年末，通过内部创业已创立焰请烤肉铺子、火焰官、小嗨火锅等11个餐饮品牌，合计74家门店，覆盖正餐、简餐、快餐等多种消费场景。

虽然子品牌增速远超主品牌，但收入占比仅1.1%。门店之外，海底捞调味品及食材销售收入下滑明显，2024年同比下降27%。外卖业务收入从上年的1.05亿元增至1.25亿元，增幅20.4%，主要得益于2023年下半年推出的“一人食”精品快餐业务。

火锅主业度过高速发展期后，海底捞急需寻求增量。疫情后数据显示，其三线及以下城市营收持续增长且占比不断提升。尽管数量不高，加盟仍被视为海底捞破局的关键解法。

周兆呈透露，在2万份加盟申请中，70%来自三线及以下城市，这正是海底捞重点开拓的市场。海底捞2024年财报显示，二三线城市门店业绩比一线城市高出1倍多，三线以下城市收入占比已超40%。

然而，大品牌在拓展低线市场时，往往面临更大阻碍。

一位新茶饮经销商称，外来品牌在三线以下城市布局时，很难获取优质点位，好位置多被本地“关系户”占据，且小城市物业更倾向本地品牌，租金体系不透明，外来品牌容易踩坑。

此时，熟悉当地市场的优质加盟商的价值开始凸显，他们能帮助海底捞打开区域市场。

“盲目扩张的事情肯定会发生，一旦整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。”张勇曾在2021年如此表态。

如今，“如何扩张”正成为海底捞发展的新课题。田广利分析称，海底捞管理层认为一二线门店已趋饱和，自主扩张三线及以下市场风险过高（包括商业之外的隐性风险），因此选择招募本地加盟商（“地头蛇”）来分摊此类风险。

尽管收到2万份申请，周兆呈称，海底捞不可能开出2万家加盟店。

为何有钱人愿意选择海底捞？

“就想找个大品牌，托管模式省心。”一位申请者说。

也有人打退堂鼓。一位通过首轮筛选的申请者发现海底捞在当地区域新开了直营店，他判断市场空间受限，便放弃了。

一位加盟过多家火锅品牌的加盟商称，他不会加盟海底捞，“海底捞觉得自己稳赚不赔，但火锅行业已极其内卷，竞争白热化。强托管模式下，加盟商看似省心，但若海底捞决策失误，最终买单的还是真金白银投入的加盟商”。

|对话|

经济观察报：海底捞为什么要启动加盟模式？决策是如何形成的？

周兆呈：过去31年来，海底捞始终以直营为主，但从未停止过对加盟模式的思考。

直营和加盟都是成熟的商业模型，何时选择哪种模式，取决于企业的战略倾向、外部经济环境及发展目标等因素。比如，有些品牌初创一两年就通过加盟模式快速扩张，因为加盟模式的资本压力远小于直营模式。

事实上，几年前，公司高层就开始非正式讨论加盟市场的动态。但有两个外部因素促使我们认为时机已经成熟。一是头部餐饮品牌的示范效应。过去几年，部分优秀餐饮品牌（尤其是茶饮行业）通过加盟实现了良性发展，在资本市场也表现亮眼，证明加盟模式可以与品牌的长期价值兼容。二是市场认知的修正。此前，国内市场对加盟存在“割韭菜”等认知误解，但头部品牌的成功让社会对加盟的认知更客观。本质上看，加盟是很成熟的商业模型，关键在于企业如何运营。

从内部看，海底捞在一二线城市的直营布局已相对饱和，向下沉市场或低线城市渗透时，直营模式的效率瓶颈逐渐显现。直营拓展依赖公司团队和门店经理，覆盖范围有限。海底捞开放加盟后，申请超过2万份，其中不乏当地物业资源的持有者，这正是直营体系难以触达的优质资源。加盟模式能高效撬动下沉市场的人脉、物业等资源，提升扩张效率。因此，当公司明确向低线城市发展的战略后，加盟模式很自然地成为了补充选择。

经济观察报：决定是否开放加盟，内部是否经过了激烈讨论？

周兆呈：在决策过程中，核心讨论集中在了“强托管”模式的打磨上。一旦明确以“强托管”为核心，其他环节如管理费设计、加盟商筛选标准、下沉市场拓展，就会围绕这个逻辑展开。

公司高管和董事会最关心的是，加盟是否会损害品牌口碑？我们不缺直营扩张的资金，但核心诉求是撬动资源。通过统一运营管理、确保服务质量，“强托管”模式消除了这个顾虑。当方案能明确平衡“扩张效率”与“品牌调性”时，整个决策过程其实很顺畅。

经济观察报：加盟商有招人或裁人的权利吗？

周兆呈：这属于运营管理的范畴，加盟商可以向加盟事业部提出诉求。事实上，加盟商不需要管理门店的人事。如果有合理诉求，如发现门店卫生不好，批评门店经理是可以的。即便作为顾客也能指出问题，店经理也会听取意见。但如果加盟商要求“今天必须安排某人上岗”或“更换某员工”，这就不行了。大区经理都不会直接干预门店经理的用人权，加盟商同样需要尊重门店经理的专业权限。

经济观察报：感觉加盟商像“外人”？

周兆呈：社会交往中最重要的是边界感。划定清楚边界后，加盟商能感受到海底捞的企业文化。这也好比投资人把钱投给基金，投资人可以问基金经理，为什么买这个股票而不是其他？基金经理可以解释，但最终他怎么买，投资人没有权利干预，最终只要能拿到分红就可以。两者有相似的逻辑。

经济观察报：在众多投资选项中选择海底捞，你向加盟商了解过原因吗？

周兆呈：核心原因有两点：第一，强托管模式让加盟商无需投入额外精力，也不需要具备餐饮管理经验，这是很多投资人看重的。第二，资金实力雄厚的投资者更追求长期稳健的回报。这两个因素决定了许多有资金实力、且具备当地资源的人会选择加盟海底捞。

当然还有一些衍生因素，比如有人希望通过加盟让孩子学习管理经验，或自己体验优秀企业的管理模式；也有人因为认同品牌，希望在家乡开一家加盟店，获得归属感，甚至是方便招待朋友。

但这些都不是主要原因，没人会为了请朋友吃饭而投资一家店，它们只是附加的情绪价值或衍生价值。长期稳健的投资回报，以及管理上的省心省力是主要原因。