作者：中信银行研究团队

当前，商业银行净息差持续收窄，贷款定价内卷严重，存款“定期化、大行化、理财化”趋势明显，这些现象背后的深层次、源头性问题都指向“低利率时代”。如何更好地适应这一时代变化，前瞻性地做好商业银行的经营定位、战略选择、资产配置和风控体系，是商业银行高质量发展必须回答好、解决好的问题。

低利率时代的一般规律

从内因看

低利率是经济动能转换中的必然选择，也是国家提振内需、防范风险和反哺实体的现实需要。

从经济层面来看，过去20年，我国利率中枢持续下行，GDP增速中枢由2000—2008年的10.5%回落至现在的5%左右。资本回报率也从2008年的20%左右下降到现在的8.6%左右。利率是一国经济投资回报率的表现，因此，利率下行是经济动能转换中的必然规律。

从政策层面来看，面对有效需求不足、部分行业供给偏大、社会预期偏弱等问题，宏观政策需要逆周期调节，货币政策势必会维持宽松的环境，并配合财政政策的发力。

从外因看

美元进入降息周期，为中国降低利率打开了空间。过去几年，美国产业空心化，叠加疫情、俄乌冲突和贸易摩擦“三波冲击”，进一步阻碍了其低成本供给。低成本供给不足导致通胀高企，美国被迫加息，但长期的加息会带来经济衰退，美国必然会回归正常的利息水平。美联储于2024年9月降息50个基点，是4年来连续11次加息后的首次降息。之后在11月和12月连续降息，全年的累计降息幅度达到了100个基点。欧洲已先于美国降息，全球主要经济体进入降息通道，为中国降息创造了外部条件。

从趋势看

低利率周期大概率将走出一条“U型”曲线。

低利率周期通常划分为三个阶段：第一个阶段是利率下行期。经济增速放缓，政府通常用降低利率来刺激经济，降低企业和居民的储蓄意愿，提升投资和消费的动力。第二个阶段是底部盘整期。经济在底部徘徊，政府亟需寻找新的动能，政策以“宽松”为主基调，财政政策主动发力，货币政策配合支持，产业政策结构调整。第三个阶段是利率上行期。又分为两种情况：一种是利率自然上行，新动能得到发掘，经济增速提升，利率亦随之上行；另一种是利率被动上行，新动能未能找到，长期降息在刺激经济的同时引发了通胀。为了遏制通胀，政府会进一步加息。

综合上述三个阶段，低利率时代一般会走出一条“U型”曲线。从历史上看，美国经历了三次低利率“U型”曲线（见图1），日本经历了半个“U型”曲线（见图2），欧元区经历了两次“U型”曲线（见图3）。“U”的具体形状取决于降息速度和底部盘整时间。理论上，降息速度应快于通缩的速度，否则真实利率提升，会进一步遏制需求的扩大。底部盘整时间取决于新动能何时能够真正崛起，能以足够大的体量接续旧动能支撑经济增长。

资料来源：Wind

图1 美国经历了三次低利率“U型”曲线

资料来源：Wind

图2 日本经历了半个低利率“U型”曲线

资料来源：Wind

图3 欧元区经历了两次低利率“U型”曲线

银行应对低利率周期影响的历史经验

回顾历史，低利率时代，银行将面临息差下降、“资产荒”与“资金荒”并存、不良率抬升、大分化、大重组等不利影响，面对冲击，很多银行都采取了应对措施，其中的经验和教训值得借鉴。

“五大策略”支撑商业银行穿越周期

拉长久期，锁定长期收益。低利率不等于息差下降，但受金融让利、同业竞争加剧、存款利率相对刚性等因素的影响，低利率往往伴随着息差下降（见图4）。为此，商业银行往往在保障流动性的基础上，通过拉长贷款期限以减缓息差收窄的压力。回顾历史，低利率周期中，日本银行业贷款期限普遍延长，美国银行业同样呈现资产久期拉长趋势，2008年至2024年，期限超3年的信贷及证券资产占比从28.5%跃升至35.2%，其中5—15年、15年以上的资产占比分别抬升1.5%与4%，彰显其应对利率变化、优化资产结构的长期资产布局（见图5）。

数据来源：BOJ、FDIC

图4 日本银行业净息差（上）和美国银行业净息差（下）

数据来源：FDIC

图5 美国FDIC银行机构剩余期限3年以上的贷款

及资产占总资产比重

增配债券，提升择时能力。债券价格与市场利率及债券收益率呈反向关系，利率下行时，债券市场往往呈现牛市，投资者一般会转向债券、高分红股票等防御性资产。但值得注意的是，中后期利率波动一般会加大，债券投资的不确定性会抬升，因此，应尽量提前布局，中后期则需要提升择时能力。历史上，美国在历次降息周期中，债券资产在降息前超额优势明显；日本在利率快速下行期（1991—1998年）和零利率区间（截至2012年），债券资产的收益表现都是最优的。欧元区在利率快速下行期（2008—2010年），债券资产涨幅也明显领先（年化6.3%）。长久期、高票息债券是较好的避险选择。

提升中收，增强收入韧性。低利率环境下，传统存贷业务的盈利空间遭受挤压，拓展中间业务、抬升非息收入成为必然选择。从国际经验来看，日本与美国的商业银行在经历低利率、低增长的双重“逆风”时，均开启了综合化经营的转型探索之路。从20世纪90年代初至2023年，日本银行业传统贷款比重从65%降至43%；相反，非息收入从20%升至25%以上。美国银行业在2000年后非息收入占比一直维持在35%—42%的较高水平（见图6）。特别是次贷危机后，美国银行业主动缩减次级抵押贷款业务，转型进一步加快。

数据来源：BOJ、FDIC

图6 日本银行资产分布占比（上）

和美国银行业非息收入占比（下）

拓展海外，拓宽收入来源。低利率环境下，商业银行一方面通过国际化开拓市场和收入来源，降低单一市场的依赖度；另一方面随着企业客户“走出去”，满足其跨境金融需求。以日本银行业为例，三菱银行增设了国际业务部、全球市场部，推出新的国际化战略，强化新兴市场布局，开展了一系列并购活动。三菱日联金融集团、三井住友金融集团和瑞穗金融集团海外业务占比很高，贷款占比分别为35.1%、40.2%和38.5%，收入贡献率占比分别为58.5%、34%和53.1%。

支持并购，促进产业整合。低利率环境常常伴随着经济减速和存量博弈，头部企业凭借技术与成本优势，竞争力不断强化，集聚趋势愈发显著。因此，以并购贷款为核心的并购金融服务势必成为银行业发展的着力点。从国际经验来看，日本银行业通过大规模并购及支持海外投资收购行动，帮助日本企业实现了矿产资源、钢铁、零售、烟草、制药、电子商务等几乎所有传统行业的重组整合，并达成全球范围的资本战略布局（见表1）。

表1 日本代表性海外并购事件

数据来源：作者根据公开资料整理

“三个过度”是必须引以为戒的教训

过度下沉风险、过度加杠杆，忽视潜在风险。在低利率环境下，一些银行误判形势，为博取更高收益，盲目下沉风险，涉足信用评级较低资产领域，且为提升收益过度运用杠杆。回顾历史，雷曼兄弟在2008年金融危机时，因大量投资次级抵押贷款相关金融产品，房地产市场崩塌后，高风险资产价值急跌，最终资不抵债而倒闭。德意志银行亦因在衍生品及次级抵押贷款产品方面过度承担风险，在金融危机中遭受沉重打击。国内部分商业银行前几年下沉客户，做了大量高收益的个人信用贷款，致使风险大幅暴露，收益不能覆盖风险，造成损失。

过度追求短期考核目标，忽视长期能力建设。在追求短期利润快速增长的动机驱使下，一些银行采取了较为激进的业务策略，寻求短期投机，忽略了长期信用风险与市场风险的积累。比如富国银行，“交叉销售”是其特色业务和核心策略，但在销售目标和薪酬激励驱使下，员工未经允许而私自为客户增开产品，引发声誉风险，收到了37亿美元的史上最大罚单。国内部分商业银行前几年为了追求短期收益，在自身尚不具备风险识别、数字风控和客户经营能力的情况下，选择做大量的互联网平台贷，依靠平台推送客户和防控风险，满足于“嗟来之食”。一方面，致使客户质量相对较差，不良率大幅提升；另一方面，自身业务拓展能力和风控能力没有建立起来，未来发展潜力堪忧。

过度存短贷长，忽视流动性风险管理。在低利率环境下，为了提高收益，银行倾向于“存短贷长”的策略，短期内虽然可以提高利差收入，但长期会带来流动性风险，一旦市场信心受挫或资金成本上扬，银行便极有可能陷入流动性短缺的困境。比如硅谷银行，其存款来源呈现高度集中的态势，96%的存款来自创业企业，且其中77%属于不稳定的活期与交易类存款，90%的存款超出美国25万美元保险额度，提高了挤兑风险。又如英国北岩银行，由于在2007年金融危机前过度依赖批发资金市场，当市场信心下降时，遭遇了流动性危机，成为英国历史上第一家破产的银行。

“四个坚持”是优秀银行应该秉持的可贵品质

坚持“价值银行”的战略定力，做难而正确的事。任何一场危机都是一家银行“品格”和“定力”的压力测试，在危机中存活下来的银行，大都是有所坚守，有所为有所不为，他们并没有因短期利益而过度加杠杆，没有因指标压力而过度下沉风险，没有因博取短期利差而过度存短贷长，而是认清形势，保持冷静克制，展现出强大的战略定力。

坚持“质量为本”的原则，大的危机面前生存是第一位的。在经济上行期，资产质量较好，银行拨备、核销资源充足，那么“价”就是第一位的；在经济减速期，资产质量下降，银行拨备、核销资源有限，“质”就要放在第一位，即便适度降低定价的预期，也要优先确保“质”的稳健。

坚持正确的资产配置策略，为未来发展夯实根基。资产配置决定了未来资产的收益和风险，优秀的银行会将“资产配置”置于核心位置。正确的资产配置为银行的未来发展奠定了坚实的基础，相当于播下了“希望的种子”；反之，如果资产配置策略不当，则为企业的未来发展埋下了“隐患”。

坚持推进体系和能力建设，以应对惊涛骇浪的冲击。低利率时期往往是经济减速期，“增量竞争”变为“存量博弈”，犹如自然界中“饥荒”来临的时候，能够存活下来的一定是粮仓储备最足、堡垒最坚固、狩猎能力最强的个体。因此，提升资本效率、增加风险拨备、筑牢风控体系、提高专业能力方能行稳致远。

新时代中国商业银行的应对策略

把握好国际形势之变，处理好“内”“外”关系

本轮低利率周期正值百年未有之大变局，最大的变量是地缘政治。改革开放40余年的成果是建立在相对和平的国际环境之下的，日本当年在低利率时期实施“走出去”战略也是建立在相对和平开放的环境之下，从而实现了从“做大GDP”向“做大GNP”的转型。而当下，中国有“走出去”的愿望，但“走出去”的环境异常复杂。

面对特朗普政府逐渐加码的关税政策和一些国家陆续出台的关税壁垒，我国坚定推进“双循环”策略。短期“抢出口”，以电子、家电和纺服等外需强劲的行业为“排头兵”；中期“拼出海”，矿产、新能源和医药行业正在东南亚、墨西哥等地加速设厂，同时加强南南合作，与俄罗斯、东盟、中东及拉美地区的贸易合作也日益频繁；长期“扩内需”，通过推进消费税改革、出口退税政策调整、“两新”政策、消费补贴政策、扶植国货品牌、深化旅游强国战略等一系列措施，逐步变“生产型社会”为“消费型社会”，变“外向型经济”为“供需平衡型经济”。

在此背景下，商业银行也需要“内外兼顾”。对外，顺势而为把握“出海”的结构性和阶段性机会，服务“走出去”企业，特别是在光伏、储能、新能源汽车、电子、家电和纺服等领域具有技术优势、成本优势和区位优势的企业，发挥好海外机构在境外资产配置中的作用，加强内外协同联动，并筑牢海外子公司风控体系；对内，前瞻性布局“文旅、养老、育幼、家政”等大消费行业。特别是伴随着人口老龄化加剧，高端医疗、高端养老、高端旅游等消费需求很大，且上升速度很快，但供给端不匹配，存在结构性失衡，商业银行可充分发挥金融服务的枢纽作用，精准对接这些高端消费需求与供给端的资源，做好公私联动和综合服务。

把握好发展动能之变，处理好“新”“旧”关系

本轮低利率周期叠加了“新旧动能转换”，新动能兴起的具体时间节点，决定了利率走势的拐点。历史上曾发生过三次大规模的新旧动能转换。第一次是以蒸汽机的改良为号角，开启了机械化时代；第二次是凭借电力与内燃机的力量，将人类带入电气时代；第三次是以原子能、航天、电子计算机等高新技术为先锋，引领人类迈入信息时代；本次是以“AI”为核心的第四次工业革命，人类将步入智能化时代。

大国博弈的本质是科技竞赛，谁抢占了科技的制高点，谁就能在竞争中抢占先机，率先迎来低利率周期的真正拐点。但这场竞赛有三个特点：一是新动能的崛起并不容易。美国处于领跑地位，因而可以“厚积缓进”，比如苹果、微软在几十年间投入巨资进行技术创新，逐步发展为科技巨头；英伟达、亚马逊、谷歌、特斯拉等也用了20年左右的时间，凭借持续稳定的积累成为科技巨头。中国处于追赶地位，只能选择“弯道超车”，千军万马攻坚克难，“大浪淘沙”之后“剩”者为王。这就需要商业银行对新动能行业有极高的风险识别能力，避免“踩雷”风险。二是新动能的崛起不会一蹴而就，过程中有曲折、反复、调整，是一个螺旋式上升的过程，需要银行在资产配置的过程中喜“新”不厌“旧”，在大力发展新动能的同时，也要夯实旧动能的基本盘，并把握好政策执行的时、度、效。三是新动能与旧动能有着本质区别，体现为“周期变化快、技术含量高、投资体量小”，这恰恰是商业银行不擅长的领域，过往三十年，商业银行已习惯了做地产、平台等“量大易做”的业务，如何打造新动能行业的专业能力，成为商业银行自我革命和赢得未来竞争的关键。面对新旧动能转化的浪潮，商业银行可沿着三条主线开展资产配置。

方向上，瞄准“三链三化”。沿着“保安全链、稳增长链、新成长链”三个链条展开。保安全链包括粮食、能源、军工等。稳增长链重点布局在新旧能源转换和新旧动能切换的过程中，对经济起托底作用的行业，如煤、石油、天然气、地产、基建等，这些领域具有强周期属性，要加强政策和周期研判，确保及时进退。新成长链重点布局高端制造业，特别是低碳化（以光伏、风电、储能、新能源汽车等产业为代表）、智能化（以“ABCDE”为代表，即AI、区块链、云、大数据、新经济为代表）和品质化（以消费电子、高端医疗、高端养老、高端文旅等高端服务型消费和新材料、新装备等高端制造业为代表）三大赛道，这个领域的特点是大量资本涌入，容易出现短期过热，项目良莠不齐、鱼龙混杂，且会被资本的虚假繁荣所掩盖。这就需要商业银行保持战略定力，做深行业研究，准确识别风险，谨防行业过热之后，水落石出，出现产能过剩风险。

方法上，推进“五策合一”。以深入的行业研究为基础，推进授信政策、营销指引、审批标准、考核和资源配置同向发力。其中有三个关键点：一要坚持大视野布局，构建“自上而下”的配置体系。先通过宏观研究明确各类资产的总体配置策略，再通过行业研究明确细分赛道和客户。在各级配置中重视资产组合管理，把它作为风险控制和业务发展的重要方法，即不要仅盯着一城一池、一户一笔的得失，而要更重视从全局性、前瞻性、联动性、分散性的视角去审视风险与收益，从而实现“风险—收益—资本”的整体动态平衡。二要坚持前中后协同，构建“同向发力”的策略体系。前中后台要组建行业敏捷小组，基于深入的行业研究，明确授信策略，并梳理产业链作战地图。对好客户提供“优惠、优质、优先”的三优服务体系；对差客户以“行政手段+经济手段”相结合的方式实现尽快退出。三要坚持总分支联动，构建“因地制宜”的传导路径。分支行要围绕区域产业发展战略，明确“区域主流行业作战地图”，做好行业研究和客户分层分类，构建差异化的服务体系和资源配备，以差异见精细，以专业换资源。

能力上，重视“资本市场”。伴随着新旧动能转换，银行传统融资模式已不再适应科技创新和高端制造的发展浪潮，经济要转型，金融必须先转型，逐步从“以银行为核心的间接融资”向“以资本市场为核心的直接融资”转变，资本市场是未来的星辰大海。因此，商业银行要提升资本市场业务能力，基于商业银行的主业定位和资本约束考虑，可选择“先债后股，大债小股”的策略。具体有三种模式：一是“主流模式”，即投贷联动。或者做与资本市场相关联的债的业务；或者做有股的属性的债的业务，如可转债、可交换债、并购融资、股票质押融资等；或者以小额分散的股权投资和配资进行撬动，搭建综合融资的合作平台，充当撮合的角色。二是“竞择模式”，即通过理财子公司、金融市场部的委外业务，与好的基金和基金经理合作。三是“成长模式”，即在合作过程中，加强体系建设和队伍建设，持续提升自身股权投资的专业能力，也可通过设立AIC、股权基金、资产管理等专业子公司参与资产市场投融资活动，提高银行集团整体的综合金融服务能力。

把握好市场需求之变，处理好“轻”“重”关系

从历史规律看，后工业化时代一个典型的特征是从投资驱动向消费驱动转变，变“生产型社会”为“消费型社会”，意味着商业银行重资产经营模式也需要转“轻”，从“重信贷、赚息差”向“重服务、赚中收”转型。从客户需求看，中国已成为全球第二大财富管理市场，未来10年，预计个人金融资产将以9%的年复合增长率稳步增长，富裕及以上客群个人非存金融资产占比将从47%提升至55%以上，这为投融资顾问、资产管理等轻型化中间收入业务提供了更广阔的空间。从银行需求看，在息差下降与风险成本上升态势双重挤压下，银行业步入利润下滑周期，亟待拓宽收入来源。做好轻资本转型，核心要打造“四大能力”，实现“四个转变”。

打造财富管理能力，从“卖方投顾”向“买方投顾”转变。当前我国商业银行的财富管理“技术含量”不高，根源在于产品的投研能力不足。特别是低利率时代，理财行业普遍采取价格补贴、内卷竞争、比拼规模等方式开展竞争，风险逐步累积，合规压力日增，传统方式难以为继。因此，要建立“投资+投顾”深度融合的“买方投顾式”服务模式，从原有的“配置型资产驱动的固收产品模式”，进阶到“固收+增厚收益”型的产品模式，实现资产管理与财富管理融合共建、双轮驱动。

打造交易银行能力，从“创设产品”向“创设场景”转变。交易银行既能带来低成本结算存款的沉淀，又具有“低风险、低资本占用、收益稳定”的特征，是商业银行轻资本转型的重要抓手。但以往“单纯创设产品”的业务模式往往导致产品与客户实际交易场景脱节，容易形成同质化竞争，很难全面、动态地掌握资金流向和交易风险，因此，要通过“创设场景”深度嵌入企业与客户的交易流程，以场景为依托，精准把握需求，并做好全链条风险防控。

打造金融市场能力，从“赚利差”向“赚价差”转变。低利率时代中后期，债券价格波动加大，要从被动持有向主动投资转化，会投资、善交易，两者缺一不可。既要立足“客户经营”，做深总分联动投资模式，协同客户经营的同时，提高信用债收益水平；又要立足“流量经营”，做深同业客户一体化经营，围绕销售交易“新主线”，深化同业客群渠道合作。

打造问题资产经营能力，从“处置资产”向“经营资产”转变。不良资产是对资本最直接、伤害性最大的损耗。传统的“三打”即“打折、打包、打官司”，已无法适应新时期的市场需求，只有通过改革创新和专业运作才能实现资产价值的再创造。因此，要树立“周期思维”，资产何时卖、何时收要和产业荣枯周期结合起来。要树立“协同思维”，着力打造链接“资产方—资金方—交易方—分行战略客户”的特资“朋友圈”；要树立“投行思维”，通过创新设计业务结构，强化“法律+投行”风险化解理念的运用，努力实现风险化解与少消耗资源的价值目标。

把握好经营环境之变，处理好“攻”“守”关系

改革开放四十多年，中国银行业的发展经历了三个阶段。第一个阶段是“经济上行+利差红利”期。这个阶段GDP高速增长，银行的存贷利率又都是由央行规定的，存贷利差最高达三四个百分点，因此只要做大规模就能挣钱。第二个阶段是“经济减速+利差红利”期。这个阶段只要能够规避高风险客户，减少信贷损失，银行仍可以盈利。第三个阶段是“经济减速+利差收窄”期。银行要想经营得好，就要练好内功，提高风险管理能力。面临经济减速和激烈的竞争，风险管理的定位要发生转变，既要做好“防守”，更要做好“助攻”，着力打造“控风险有效、促发展有力”的风控体系。

兼顾制衡和协同。风险管理模式需平衡业务敏捷性和风险可控性。对于产品相对标准、风险相对可控的业务，宜采用风险内嵌模式进行前置融入管理，以提升流程效率和反应速度，助力业务条线把握市场机遇；而对风险相对较高的业务，则更宜采用统一管理模式，发挥风险条线独立制衡的作用。随着时间推移和业务情况变化，风险管理模式也要及时调整，一些业务如果不良迅速攀升，则应及时优化管理模式，强化风险和条线的联防联控，提升风险管理质效。分行风险总监也要发挥好全面风险管理的作用，对苗头性、倾向性、潜在性风险及时加以规避。

兼顾统一和差异。“统一”是风险防控的前提，目标是实现全机构、全产品、全客户、全流程的“四全覆盖”。“差异”是提升效率的关键。我国幅员辽阔，分行管理十分考验银行的管理艺术，如果“一刀切”，常常会陷入“一放就乱，一管就死”的管理困境。因此，要建立差异化的管理体系，通过“四因四有”①的审批授权体系，构建起“授权—标准—重检”的动态闭环，实现凡是放权的领域，审批标准要快速跟进；凡是放权的分行，要加大重检力度。通过差异化的机制设计，确保不同机构、不同业务单位既保持自身特色，又执行统一的风险偏好和风险策略。

兼顾人控和数控。人控，就是要打造“忠诚、干净、专业、担当”的人才队伍。风险岗位专业性强、责任重，对能力和品德的要求高。风险管理体制要发挥作用，最根本要依靠人，而人的管理背后既要有合作与制衡的体制设计，也要有适配的文化建设和机制建设。要通过“树立好理念、建立好机制、营造好氛围、练就好能力、培育好文化”营造风清气正、团结向上的团队氛围，打造“奋发有为、担当作为、专业善为”的风险铁军。数控，就是让系统围着人转，而不是人围着系统转。银行最近十年有四波数字化浪潮，第一波为“手机银行”，第二波为“流量银行”，第三波为“开放银行”，第四波为“智能风控”。前三波数字化主要是在负债端、营销端，归根到底是存款立行的理念，而第四波主要解决资产端的矛盾。因此，要进一步加强智能风控体系的顶层设计，为业务决策、经营决策及管理决策提供实用化、智能化、生态化的解决方案，让前台的动作更轻，风控的判断更准，管理的视角更全面。

把握好功能定位之变，处理好“义”“利”关系

从全球金融发展史来看，金融业的功能定位经历了从经济性功能向普惠性功能、再向社会性功能扩展的三个阶段。金融的经济性功能来源于金融功能理论。20世纪70年代，美国等国家通过金融市场化改革带动经济走出“大滞胀”，之后西方各国对金融业推动经济发展的功能作用进行了广泛的探讨和实践。金融的普惠性功能来源于普惠金融服务的开展。近年来，世界各国对经济发展的要求，不再只停留在效率层面上，而是越来越多地关注到公平问题，更强调金融服务的可得性、包容性，更强调“金融能更好地为所有人服务”。金融的社会性功能则体现了金融发展目标的再升级。随着国际局势的演进，金融更强调要服务于国家战略和全社会发展。如何平衡好经济性、普惠性和社会性之间的关系，是新时代金融机构必须回答好的问题，也是金融机构行稳致远的关键。笔者认为核心是坚守三条线。

坚守“国之大者”的主航线。商业银行无论在经营理念还是发展战略上都应将“国之大者”当作“行之要务”，这既是践行金融报国和建设金融强国的要求，也是未来银行发展的机遇所在。只有将银行自身高质量发展与国家高质量发展有机结合起来，在贯彻落实国家战略和政策部署的同时，建立配套的风险管理机制，通过主动经营风险，打造实体经济与金融共生共荣的健康生态，才能在经济社会发展的主航道中成为主流银行，跨入世界一流银行竞争前列。

坚守“不发生系统性风险”的底线。面对内外部诸多风险挑战，商业银行要构建起从“点”到“域”的全面风险管理体系：横向，链接前中后台三道防线；纵向，贯穿董监高、总分行及子公司，形成纵横连贯、井然有序、保障有力的风控堡垒。要不断总结过去、对标优秀，持续推进风险体制改革，打造中长期风险管理能力评价体系，引导全行形成长期主义的业绩观和发展观。

坚守“高质量发展”的生命线。坚持安全、合规、内涵式、可持续的发展理念，推进发展模式变革、结构变革、体系变革和能力变革，向流程银行、绿色银行、价值银行、智慧银行转变。同时，顺应“地产—银行—政府”旧三角循环向“科技—产业—金融”新三角循环转移的时代潮流，打造商业银行在“五篇大文章”领域的专业能力，积极服务好产业链条中的中小客户和普惠客群，践行“金融为民和金融向善”的初心和使命。

总之，低利率时代，“高质量发展”是必由之路，“高质量风控”是必答之题，商业银行只有深刻领会低利率时代的基本规律、历史经验和时代之变，处理好短期与长期、内需与外需、进取与稳健、发展与安全、局部与整体之间的关系，才能稳住资产质量的基本盘，实现高质量发展。

注：①“四因”是指因地、因客、因质、因人的授权体系，“四有”是指有责任、有上限、有标准、有监督的行权体系

研究团队成员包括白海晶、李彬彬、蒋梦晗