组织变革，就是要“项目化”。在当今快速变化的商业环境中，传统的组织运作方式已难以满足需求。将组织变革项目化，意味着将变革视为一个个具体的项目来规划、执行和监控。通过明确的项目目标、时间表和责任人，能够使变革过程更加有序和高效。项目化的组织变革有助于集中资源，聚焦关键问题，避免变革过程中的混乱和无序。同时，项目化还能促进团队之间的协作与沟通，让不同部门和人员在变革中找到自己的位置和作用，共同推动组织向更好的方向发展。以项目化的思维进行组织变革，为组织注入新的活力和竞争力。

最近，企业对于组织变革的需求又开始集中爆发。事实上，进入互联网和数字化时代以来，以几年为一个周期，企业都会因为各种原因而关注组织变革。当下，企业渴望组织变革的原因再简单不过了，就是要在经济寒冬中用更“轻盈和敏捷”的状态活下去、求发展。

在组织变革这个话题上，有太多的新概念，也有若干被奉为经典的案例，颇有众声喧哗的感觉。但如果用一句话来形容“当下的组织变革究竟要变什么”，我会将其表述为——组织阵型极度前压，企业项目化，激励经营化。

一、企业项目化

要讲述这个话题，我不想再用穆胜咨询推崇的平台型组织（Platform-based Organization）的概念，而是想换个角度来切入。

2021年11月，《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《项目经济已经到来（The Project Economy Has Arrived）》的文章，作者是项目管理协会（Project Management Institute）前主席安东尼奥·涅托-罗德里格斯（Antonio Nieto-Rodriguez）。

他提供了两个颇有冲击力的数据：其一，以德国为例证明了项目经济的来临，自2009年以来，德国的项目占GDP的比重一直在稳步上升，2019年，这项数据高达41%。其二，根据研究公司Standish Group的数据，在全球范围内开展的项目中只有35%是成功的，这意味着对于金钱、时间和机会的大量浪费。

他认为，尽管各种技术进步接踵而至，但西方经济体的效能增长却始终停滞不前。这其中的原因被归咎于企业大多是偏传统的“运营（Operation）组织”，而非“项目（Project）组织”。运营带来基本的短期生产效率，但却让企业按部就班、变得僵化；而项目则与变革相联系，带来中长期价值，形成有机增长。他甚至断言，项目已经悄然但有力地取代了运营，成为我们时代的经济引擎。

显然，涅托-罗德里格斯的判断是准确的，越来越多的企业的确开始增加自己的项目比例，将更多的挑战类工作放入项目中，依赖这种形式寻求突破。老板们心里很清楚，“屁股决定脑袋”，传统职能体系里的人位置不变，很难改变立场，工作自然难以突破。

但涅托-罗德里格斯没有预料到的是，项目并非仅仅产生中长期价值，由于项目的目标极度聚焦，大多企业都主张将他们变成经营体，要求他们实现盈利性。道理很简单，如果项目最终无法形成商业闭环，就容易变成“划水圣地”。当下，一些互联网企业动辄拉群，形成几十上百人的项目团队，最后却产出寥寥，其实就是这种现象的体现。

沿着上面的思路推导，要让项目产生经营价值，需要具备哪些条件呢？条件有二：一是有资源，二是要有政策。

大多企业的项目（或经营体）都是天生畸形，仅包括了若干的前台业务人员，从而根本无法实现“从创意到货币”的商业闭环。因为，有相当多的资源都捏在中后台职能部门的手里，他们如果继续官僚化运作，颁布点一刀切政策，再踩死刹车，前台就是再有作战的热情，也很难打下市场。

有些人会天马行空地提出增加授权，他们认为，如果将财务权、人事权、决策权下沉到前台，自然可以解决上述问题。但问题是，授权必然有个边界（不可能100%），除非取消职能部门，否则他们一定会有管理动作，另外，企业也承担不起无限信任前台带来的风险，依然需要职能部门的管理。

想明白了这个问题，聪明的企业就会选择“把组织阵型前压”。一方面，缩小后台规模，做大做强中台，并强化中台对于前台业务的赋能属性。另一方面，让中后台职能部门向一线派出BP（Business Partner，业务伙伴），从传统的HRBP、财务BP，到战略BP、法务BP、营销BP，并且要求他们用专业产生经营价值……

近年来，从一些大胆创新的大型企业（有传统企业，也有互联网企业）开始，都在用这种方式来寻求突破。显然，当一个项目里有了职能BP做接口，且这些BP有了经营压力后，就不用担心“调不动资源、得不到政策”的问题。

这些企业开始意识到，中后台养太多人没用，放到业务里才能产生经营价值，职能部门必须从架构上整体前移。而中后台职能部门的改变，从他们参与“作战”开始，战场上才有真兄弟。

进一步看，如果企业内的项目越来越多，且每个项目都卷入了能对经营结果起到大部分作用的成员，那么，这个企业的经营前景一定异常光明，颇有点“全民皆兵”的感觉。从数据上看，这类企业在穆胜咨询提倡的战斗人员占比、组织体脂率这类数据上，表现一定异常优秀。

三、激励经营化

涅托-罗德里格斯的文章中，转述了一位IBM高级人才主管的观点——“很快我们将不再有职位描述，我们将只有项目角色。”这也是早年间我在海尔调研时，张瑞敏先生明确阐述的预期。

一些公司已经开始做出这种改变。2020年，总部位于迪拜的房地产开发商巨头伊玛尔（Emaar）宣布，公司取消了所有传统职位，并且员工不再由他们所属的部门而是由他们所从事的项目来定义。与此类似，美国最大的独立广告公司理查兹集团（Richards Group）几乎取消了所有的管理层的职位和头衔，现在将其大部分员工称为项目经理。

问题又来了，如果说员工在失去了职位之后，尚且能够在项目里找到位置，但没有职位作为标准，那他们的薪酬又该如何发放呢？这就涉及到另外一个问题——激励经营化。

按照市场化的逻辑，谁创造价值，谁分享收益。一个项目里，项目的参与者应该按照贡献分钱，而企业作为平台提供了资源和其他赋能，显然也应该按贡献分钱。项目不同，需要的角色不同，角色的重要性不同，角色的表现也不同……分钱的复杂性可想而知，绝对不是传统“岗位工资+绩效工资+奖金”的传统薪酬模式能够覆盖的。

再想复杂一点，企业作为平台提供了资源和其他赋能，但这些贡献是由每个中后台职能部门来提供的，他们的资源能力不同，在每个项目里的重要性不同，表现也不同……分钱同样很复杂。如果不让这些中后台职能部门拿死工资，又应该如何激励他们呢？

在以项目为基础的组织里，所有角色获得的激励都来自于他们的经营贡献，这和组织阵型前压，要求中后台产生经营贡献的理念是完全一致的。

涅托-罗德里格斯在文章中并未对激励机制设计进行展开，他认为“项目赋予工作意义。行为和社会科学表明，项目可以特别激励和鼓舞团队成员。无论项目成功与否，团队成员最引以为豪的时刻几乎总是发生在他们所从事的项目上。”

实话说，这个观点有点过于阳春白雪，现实中，在项目里划水的现象不在少数，账还得算明白，越明白越好。调节员工薪酬的固浮比，增加跟投对赌，释放超额利润分享，可能是向往项目制的企业绕不开的变革清单。

四、项目制？我们一直在做呀！

说到这里，不少企业可能会很开心，我经常听到一句反馈——“穆老师，我们一直在做项目制，已经好多年了。”这种话听太多了，也就免疫了。事实上，他们认为的项目制，和我们认为的项目制，完全不是一个东西。

从涅托-罗德里格斯的文章中，我们也可以发现这样的观点。

他承认，今天所使用的大多数项目管理方法都是在20世纪70年代和80年代发展起来的，这些项目过于强调标准化，关注过程而非结果。而组织发展迅速，尽管项目数量呈指数级增长，不确定性大大增加，传统的项目管理方法显然已经失去了作用。不仅如此，传统的项目管理方法还相当复杂，会留下太多的文书工作（Paper work），因此遭遇了不少的抵制。文中还援引了一位高管的讽刺：“如果你想确保某件事不能完成，那就把它作为一个项目。”

其实，项目管理并非没有创新，进入21世纪，来自于软件行业的“敏捷开发（Agile Development & Scrum）”开始成为替代传统项目管理的方法。这种方法的特点是：卷入客户沟通需求，项目内充分共享信息，切割项目目标，持续评估阶段性投产比，小步快跑地迭代产品……在此之外，也还有一些流派在提出项目管理的新方法，但本质上逃离不了敏捷开发的框架，无非是换了一套语言体系，说了同样的观点。

举例来说，华为运作集成产品研发（IPD）等流程时，采用的项目管理理念本质上就是敏捷开发。我在以前的文章里有个形容，说华为是“流程固化，人员云化”，其实就很形象地说明了他们的敏捷本质。

回到组织的视角，敏捷开发与我们主张的组织变革方向也是完全一致的。不妨对比一下，组织阵型前压，中后台进入项目，跨部门协作，共享信息，研究客户，关注经营产出……难道不是一套逻辑吗？再想想，企业上有若干项目，每个项目都像一个个小公司，瞄准市场需求，项目内有跨部门的角色，按照经营业绩和自身贡献分钱，这不就是我们提到的平台型组织吗？

尽管前景光明，但难度也可想而知。所以，尽管很多企业意识到传统项目制的问题，从一些有创新精神的项目经理开始，开始引入敏捷概念，但最终却很难改变一个企业里的项目运作模式。

当老板们对热情提议“敏捷开发”的项目经理说出：“你们去跑一跑，大胆创新，我全力支持”这样的话时，组织变革就注定失败。组织变革是一场从顶层开始的精心策划，如果老板都没有做好准备，勇将再勇也闯不出来。

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