以下是一段 200 字左右描述“软银是 VC 行业毒瘤”的内容：

软银在 VC 行业中时常被视为“毒瘤”。其大规模的投资策略看似激进，却往往带来巨大风险。曾对多家企业进行巨额投资，却在市场波动时急于抛售，导致被投企业股价暴跌，如某些知名科技公司。这种短视行为不仅让创业者和投资者遭受重创，也扰乱了市场的正常秩序。软银的盲目扩张和过度自信，使得其投资决策缺乏长远考量，给整个 VC 行业留下了不良印记，让众多参与者对其望而却步，其行为无疑是 VC 行业中一颗令人警惕的“毒瘤”，对行业的健康发展产生了负面影响。

软银（SoftBank），它的做法有意义吗？对谁有好处呢？我认为大量资金被随意投入，造成了相当大的损害，不仅损害了所投资的公司，还扭曲了行业行为。而且，不只是软银这样，还有Tiger等。所以我认为这种扭曲是真实存在的。——Peter Wagner

Peter Wagner 在风险投资领域经验丰富。在创立 Wing 之前，他曾在 Accel Partners 担任了 15 年的管理合伙人。知名案例如 Snowflake、Aporoto、BlueJeans Network 等。

以下由爆米花独角兽对20VC采访稿进行编译：

Harry：这里是《20 风险投资》节目，我是哈里・斯特宾斯。今天嘉宾是风险投资领域的元老级人物Peter Wagner（彼得・瓦格纳）。27 年前，Peter以员工身份涉足风险投资领域，他在 Accel Patner工作了 15 年，离开该公司后，创立自己的VC 品牌 Wing ，离职前他做到了管理合伙人的职位。Peter主导投资了几十家早期阶段的公司，包括 Snowflake、Gong、Pine Cone 以及许多其他优秀的公司。这些公司后来都成功上市或被收购了。

我想先从一些背景介绍开始。你在1996年7月加入了Accel Patner，你是怎么进入风险投资领域的吗？

Peter：我原本想在初创公司找工作，却意外成为风险投资人。此前我在 20 世纪 90 年代初很成功、主营 3D 图形和数字媒体业务的硅图公司担任了约四年产品经理，去该公司是为积累经验以在初创公司体现价值。后来我与一些初创公司谈合作，却未找到合适机会，期间认识的风险投资人邀我共事，我觉得这有助于接触更好的初创公司，便降薪加入了 Accel 公司，原以为只待 18 个月，实际工作时间远超预期。

Harry：你是在什么时候意识到这就是你想做的事情呢？

Peter：我 1996 年加入，90 年代后期，互联网热潮正盛，网景公司上市，新鲜事频出。我很快意识到这是个好领域，且幸运地取得早期投资项目的成功。

Harry：你认为在投资生涯早期就获得成功有多重要呢？

Peter：投资生涯早期的成功是把双刃剑。一方面利于建立信誉，让我在创始人眼中更具价值与吸引力；另一方面，这使我跳过了一些早期该学的重要经验，直至互联网泡沫破裂后的经济低迷期才得以学习。虽早点经历更好，但只能接受现实应对 。

Harry：您经历过诸多不同宏观环境，如今一些大型投资机构在以疯狂价格大量投入资金。当下的疯狂景象，或许是年轻人的全部经历，您有丰富阅历，知道这个游戏的规则。你怎么看待这个事情？

Peter：风险投资领域存在随大流心态，机构和合伙人怕犯与众不同的错，因为资金总要投向某处，这导致行业回报率下降与周期性波动。但严守纪律又可能错失机遇，如 90 年代后期一些风投因估值高不投互联网公司，错过变革阶段，恐惧和贪婪的较量贯穿始终。

Harry：你怎么看待如今的人工智能领域呢？ 

Peter：嗯，我认为这确实是下一个超级周期，所以不能错过。但问题是，要如何参与其中呢？投资人工智能带来的商业变革有很多方式，我们没有投资的是那些资本高度密集、估值非常高的大型人工智能研发机构或其他类似项目。这并不是说这些技术和公司不重要，也不是说人们在这些项目上赚不到钱，只是这不是我们选择的策略。

Harry：你怎么看待那些创始人的想法，比如 “管它呢，我们无法预测，干脆就全力投入 OpenAI 这样的公司” ？你对此有什么感觉？ 

Peter：把资金全投给自认为的赢家是可行策略。资产管理者有两种商业模式，一是寻求 “足够好” 回报的资产投放，关注每年投入资金量；二是追求最大化每笔未投资资金的回报。我们投资的优质公司会有大规模、高估值的后期融资，作为早期投资者，通常不会在这类融资中大量投入以免拉低回报率或偏离策略，更愿留资金投资下一个早期公司。

Harry：传统VC还有戏吗？如何与Mega fund 竞争？

Peter：这是关乎生存的问题，我认为小型精品投资机构和大型投资机构可以共存。虽存在因软银等机构介入，好投资机会受影响或价值被拉低的风险，但专注早期投资、培育公司的小型精品机构，需协调与 “航空母舰” 式机构（多种产品和投资策略配置资金）的关系，利用其力量获利而非被碾压。且 Wing 这类深度参与公司早期、正确奠定基础的机构，受大规模资金配置者认可，对其有吸引力。

Harry：所以，老实说，你能建议创始人，如果他们从一家大型投资机构那里得到了 5000 万美元占 10% 股份的投资邀约，而你给出的是 1500 万美元占 3% 股份的邀约，他们应该选择你的邀约吗？嗯，我也不知道。

Peter：有时我可能不会给出那样的建议。

Harry：我认为最优秀的创始人并不需要风投的帮助。创始人基金（Founders Fund）会同意我的观点，最优秀的创始人需要风投吗？

Peter：最优秀的创始人虽自身能取得成就，但有优秀商业伙伴能更上一层楼。我合作过的这类创始人，与我们密切互动，能深入问题核心，更常想出优质解决方案，创始人能力与其从投资者和董事会关系中获益的能力高度相关。

Harry：你曾在Accel工作约 14、15 年并与优秀企业家合作，Accel从小公司发展成全球大公司，我想了解你在此期间得到的一两个重要经验。

Peter：嗯，Accel做得非常出色、原因之一就是培养下一代风险投资家。

Harry：他们是如何培养的呢？你认为Accel在人才培养方面具体擅长什么呢？

Peter：关键是有趣的结合。先引入合适人才，给予足够施展空间和强烈责任感（失眠因素），同时设置防护措施防犯严重错误。严格约束与充足空间结合是秘诀，采用非层级化、扁平化合作模式，让年轻员工（如品牌助理）有平等发言权，即便经验不足也能参与决策并获支持。

Harry：什么是 “失眠因素”？抱歉，我之前没听说过这个。

Peter：“失眠因素” 指因新投资决策或投资组合公司问题，产生强烈个人责任感而失眠。这体现了业务本质，早期投资充满不确定性，做决策困难，需努力才能擅长。个人责任感固然重要，团队责任和支持也不可或缺，在两者间找到平衡是关键秘诀之一。

Harry：以现在的眼光来看，你觉得Accel有哪些事情是本应该做但没做的呢？

Peter：2000 年左右起，Accel开始扩展产品线，从专注 B2B 早期企业软件和通信领域投资，到成立伦敦分公司，再进行中国、印度等地的地域扩张与阶段扩展。成长型基金推出、行业扩张促使发展大型消费业务，偏离了以往单一战略。但不同战略在公司内共存困难，团队组建方式、投资决策标准各异，做好不易。早期阶段公司增加机会基金可能陷入未知困境。进行后期、成长阶段投资需培养相关人才、思维方式与技能，这是重要问题。

Harry：那么你是说你当时就不应该这么做吗？

Peter：虽Accel扩张战略有其问题，但难以反驳公司成功，若想走此路有相应战略，而每个战略都需选择，有好处也有后果。

Harry：模式识别在识别优秀公司和创始人时往往是有效的且很重要，但有时又需要忽略它。在当今的投资中，你如何看待模式识别是一种优势还是一种劣势呢？

Peter：模式识别是一个非常有用的工具。它很重要，但你不能被它束缚。异常情况本身就是一种模式。有时候，你在寻找特别的公司。很多时候，你所寻找的模式，是那种能够让这种特殊性得以展现的模式。所以我想关键在于你要寻找哪种模式。

Harry：“异常情况就是模式” 这一点，能举些这方面的例子吗？我们能找到的那种模式是什么样的呢？

Peter：在 B2B 技术领域，优秀创始人往往能看到当前方法的明显缺陷，多是对被迫做事方式不满，或对公司追求之事难以释怀，个人驱动因素较强，纯外行想彻底改变领域的情况不常见。不过消费领域有例外。我合作过的优秀企业家多是行业专家且具内在动力，如 Snowflake 的主要创始人本、胡安、特里，在甲骨文工作几十年受限制，厌烦旧方式，看到云计算潜力后决定放手一搏。这种特质也是我在种子轮时就兴奋与他们合作的原因之一。

Harry：好的。所以在产品方面，我们更倾向于行业内人士的思维，而不是外行的思维。在市场方面，我们有市场创造，比如创造新的品类，或者是优化、创新，但在一个知名的产品品类里，在现有的市场中，把东西做得更好，不一定是全新的。当涉及到市场创造与产品创新和产品改进时，你更倾向于哪一种呢？

Peter：哈里，创造新的品类困难且耗时，易把握不好时机，很多人想法对但因时机过早失败。找到机会的最佳平衡点在于，既要接近人们理解的事物，让客户有基础认知，又要足够不同，不成为现有企业的明显下一步行动。

Harry：你怎么看待市场时机风险呢？这是我不想承担的风险。就像你说的，时机判断错误是很关键的，你可能理论是对的，但时机错了。

Peter：有时候你得靠运气。这是我们最常谈到的风险之一。只在你非常了解的领域工作是一种优势。我认为更接近市场能更好地判断架构转型可能在什么时候发生，你与客户关系密切，所以你能感觉到他们对现有方法的紧迫程度或不满程度，但还是很容易判断错误。我是说，我也经常判断失误。

Harry：说到这个，你怎么看待市场规模呢？因为有很多投资者说，“我们只需要巨大的市场”。也有其他人说，“我们喜欢可以扩展的细分市场切入点”。你认为我们能准确预测市场规模吗？当你评估新机会时，你是怎么处理这个问题的呢？

Peter：我们在寻找的东西很有意思，我们总是希望有非常明确界定的进入价值主张。目标客户画像（ICP）要清晰，你要解决的痛点要清晰，价值主张也要清晰。但这需要指向一个非常大的市场。那么，如何既要有一个明确界定的切入点，又要有一个庞大的潜在市场呢？对于一家初创公司来说，要做第二件事是极其困难的。那种 “哦，我先做这件事，虽然这不是一个很大的机会，但之后我就能做那件事” 的想法，哎呀，做一件事就已经够难了。

Harry：前几天我参加了一个有限合伙人（LP）会议，他们问我，“你们不做什么？” 我说，不做存在多重依赖关系的项目，就是这个意思。你在金融科技领域经常能看到这种情况，人们会说，“然后如果我们叠加再融资或抵押贷款业务”，听起来好像很随意就能叠加，但这并不是一件容易的事。我不想把宝押在后续的行动上。

Peter：是的，所以巨大的市场要存在，进入市场的切入点也要存在。如果两者缺一，我们就会放弃这个项目。我还在为最近的一个错误而恢复元气，在那个项目中，市场规模问题让我们栽了跟头。我们当时押注于一个新市场的发展，但后来很明显，除了一小部分公司，这个市场对广大企业来说永远不会变得重要。真正关心这个市场的只是一小部分公司，除此之外，关注的人并不多。

Harry：我能问问你对那件事的反思吗？

Peter：曾投资一个利用人工智能支持企业和品牌网上信任与安全的产品项目，起初认为它能提升客户体验，对游戏、约会等领域及所有网上业务者都重要。但实际只有少数企业愿为此花钱。我觉得自己的错误是因太希望互联网环境变好，过于相信项目能成功，从而忽略了一些漏洞。

Harry：从你说的情况来看，在那个项目中，对买家来说它就是一个全新的支出项目。而且你不是在替代某样东西，而是真的增加了额外成本时，你是怎么看待这样的公司的呢？

Peter：对于新投资项目，最好明确预算来源和负责人，全新项目也并非绝对全新，资金可从客户节省项或收益中出，不过理顺这些需时间，这是障碍之一。

我合作的另一家公司是 Gong，一家非常成功的销售技术公司。Gong 推向市场的产品是一个全新的东西，确实构成了额外的支出。但从它那里获得的收益非常清晰、明显，而且一旦用户使用了它，需求就非常强烈，以至于其他预算能够被重新分配来为这项投资提供资金，它成了销售工具包中必不可少的东西。我喜欢这样的项目。我宁愿做销售技术领域这样的项目，也不想做那种 “这是一个更好的客户关系管理系统（CRM），拔掉 Salesforce 的系统，换上我的 CRM” 的项目。在我看来，那是一件愚蠢的事，根本不会成功。

Harry：你提到了 Gong 公司、Pine Cone 公司，还有 Snowflake 公司。我认为在投资方面，我们也能从自己所犯的错误中吸取教训。你在投资规模方面最大的失误是什么呢？而那次失误又是如何改变你的思维方式的呢？

Peter：哈里，我最大的失误同时也是我最大的成功案例之一。我们是 Snowflake 公司的种子轮投资者，后来又参与了 A 轮投资。我们当时正准备领投 B 轮融资，和创始人进行了多次沟通，我们在 B 轮融资 1000 万美元这个额度上达成了很多共识，对于我们 Wing 1 基金来说，这是一个合适的规模，要知道我们是个规模很小的基金。

Peter：然而，我们低估了风险投资市场在融资规模方面的变化速度。原本计划的 1000 万美元融资突然变成了 2000 万美元，领投方的投资金额从 600 万美元涨到了 1200 万美元。我们觉得对于小小的 Wing 1 基金来说，我们无法承担这个数额。所以我们放弃了，回想起来，这真是个愚蠢的决定，对吧？这是我们已经在参与投资的公司，我们依然看好这家公司。但是，仅仅因为融资规模相对于我们基金的规模过大，我们就没有继续跟进。我认为，从机会成本的角度来看，这显然不是资金损失意义上的亏损，但这可能是我所经历过的最大的机会成本。

Peter：回到我们之前讨论的话题，在一个资金大量涌入且不断扩张的行业中，作为专注的投资者。这件事无疑给了我一些启示。

Harry：为什么不做呢？为什么不调整投资规模呢？我理解从资金比例的角度来看，你必须考虑基金规模的占比以及投资的集中程度，但是鉴于你对这家公司已经有了一定的了解，为什么不调整一下投资金额呢？

Peter：调整投资规模，你是说调整基金的规模吗？

Harry：不，是调整投资金额。你说投资金额从 600 万美元涨到了 1200 万美元，我是说为什么不投资 300 万美元或者 600 万美元呢？

Peter：为什么不呢？我们当时确实没有那样的机会。

Harry：因为你们当时不得不……

Peter：是的，当时领投方有投资的机会，而现有投资者，我们也不能放弃按比例跟投的权利。所以要么投资 1200 万美元，要么就按比例跟投。我们最后就是按比例跟投了，但现在回想起来，我真希望我们当时投了 1200 万美元。我觉得那家投了 1200 万美元的公司，这可能是他们历史上最成功的投资了，就是 Snowflake 的 B 轮融资。这确实是一个深刻的教训。

Harry：说句公道话，你说得对。当你理性地回顾这件事时，在基金成立初期，将基金 10% 的资金集中投资在一家公司确实风险很高，这是可以理解的。

Peter：是啊，虽然还是很遗憾，但也没关系啦。我是说，我们现在可以笑着谈论这件事，因为很明显，那是一家很棒的公司。我觉得从实际亏损的角度来看，当然，把一个成功案例当作亏损来谈论挺有意思的，但从实际亏损的角度来说……

Harry：我工作太努力了，彼得，这是我的缺点。

Peter：我进入行业第一年的首笔交易，是投资打算建设全国性 DSL 网络的 CLEC 公司，因当时宽带建设慢、市场需求大。这笔投资大获成功，公司上市市值达几十亿美元，我想再找类似项目。但当时没意识到这类公司靠风投发展不太正常，是通过初创公司发行高收益债券建宽带网络。后来又对两三家部署新技术网络的通信服务提供商进行高收益债券发行。“9・11” 事件后，这类项目资金渠道近乎为零，积累重大损失，我投资的一家公司虽找高盛和摩根士丹利联合承销 IPO，最终仍未上市且九个月后倒闭，体现了资金获取渠道变化快，企业没资金支持就无法生存。

Harry：那么从这件事当中能吸取什么教训呢？

Peter：从过往投资经历中得到教训：有些好企业不适合风险投资。打造大型网络运营公司虽有机会，如蜂窝通信行业，但这类项目资金密集且涉及金融工程，难以仅靠风险投资实现，因为风投更看重大量知识产权、团队精神、独特洞察力及适度资金规模。后来我将此教训应用于其他领域，避开了资金高度密集的清洁技术项目。

Harry：我有个问题，现在有国防和军事领域、气候领域、电池和能源领域，有很多真正的实体行业，属于资金高度密集型的领域，风险投资者以前所未有的热情涌入这些领域。也许你会说，历史总是惊人的相似，但你认为他们在犯同样的错误吗？

Peter：是的，而且有时候你可能会侥幸成功，就像我早期的那笔交易一样。如果你能以有利的条件获得其他人的资金支持，帮你渡过难关，比如特斯拉这样的重要公司，如果没有在恰当的时候获得一些奇迹般的融资，它们也不会有今天的成就。所以人们看到这些成功案例后就会想，我们也来做一个这样的项目吧，却没有意识到那些成功案例背后独特的环境和条件才是使其成功的关键。

Harry：我觉得每个情况的细微差别往往被人们遗忘了。然后我们试图推断出很多共性，但实际上有很多复杂的小因素导致了某些事件的发生。你如何看待自己对价格的敏感度以及你和价格之间的关系呢？什么时候该出高价，什么时候不该呢？

Peter：在早期阶段投资中价格很重要，但也存在过度纠结价格的情况。一方面，价格低不是投资有缺陷项目的理由，即不能陷入价值陷阱；另一方面，对价格过高感到紧张往往表明对投资信心不足，对价格的质疑是信心不足的表现，也是需要重视的信号，因为价格可能并非真正担忧的主要问题，而是揭示了其他需关注的事情。

Harry：我今天和我的一位有限合伙人（LP）谈过，他们说我应该更开放一些，我问为什么呢？他们说因为他们给我介绍一个投资项目，投资 2500 万美元获得 5% 的股份，而我就直接说不，我根本不在乎，完全不放在心上。我当时就想，投资 2500 万美元获得 5% 的股份啊。而且他们说我们必须在周末前做决定，可这根本不是我想做的投资项目。

Peter：对于第二点我完全赞同，实际上如果没有能力真正了解你所投入的项目，那确实是个禁区。我同意这个观点。

Harry：所以我完全同意。当然，如果有能力建立一种关系，比如已经存在的某种关系，以及其他很多因素，我可能会考虑投资 2500 万美元获得 5% 的股份。但时间紧迫，而且必须要很快做决定。你懂我的意思吧？我不是不讲道理。

Peter：不，我完全同意。我们经常因为时间紧迫而放弃一些项目。

Harry：你会有多后悔呢？

Peter：比你想象的要少。你知道吗，我试着回想那些情况，比如 “哎呀，我们看到了那个项目，但没时间做决定，所以就放弃了，结果它后来发展得非常好”，这种情况并不多。有很多项目我们根本没看到，还有一些项目超出了我们的范围，我们根本就不会去关注。

Peter：但那种仓促的投资流程，我认为最好的公司不是通过那种方式建立起来的，你懂吗？我的意思是，创始人需要时间去了解他们要和谁合作做生意。这是一个关乎长期发展的重大决定。

Peter：而且我认为最好的创始人会这么做。比如我和伊多・利伯蒂（Edo Liberty），他是 Pine Cone 的创始人，在 2019 年的时候，他还没离开亚马逊网络服务公司（AWS）。那是 2019 年初，最终我在 2020 年秋天领投了 Pine Cone 的种子轮融资。这个过程持续了这么长时间，而且这是很有必要的。也许是我反应比较慢，花了一些时间才了解清楚，但伊多也非常执着，我逐渐了解了他的想法以及他在做的事情，并且对他和他的事业非常敬重。但这确实需要时间来达成。最后，你可能会说，“哎呀，彼得，你在那个种子项目上投资价格太高了”。

比如我们在公司估值 3500 万美元之后投资了 700 万美元，对吧？对于一家没有收入、没有客户的公司，我们就是这么做的。但在那个时候，我对一些重要的事情很有信心。现在回想起来，我们很高兴做了这笔投资。这也是一个我们避开了价格思维陷阱的例子。

Harry：那 Pine Cone 最新的估值是多少呢？

Peter：嗯，估值是以十亿美元为单位计算的。

Harry：你看，这就对了。价格是一回事，人们常常把价格和股权比例混为一谈，但实际上股权比例还是有很大不同的。你是如何看待合适的股权比例的呢？我今天早上发了一条推文，然后有人回复说，他从不让股权稀释超过 10%。我说这很有挑战性，因为这样你就把很多优秀的投资者排除在外了，因为从现有情况来看，最多只能让他们获得 8% 到 2% 的股权。所以这是个难题。你是怎么看待股权比例的，对你来说多少股权才足够呢？

Peter：这是个很好的问题，哈里。我刚进入这个行业的时候，有一个 20% 的规则，就是说 “我们需要持有 20% 的股权”。

这曾是投资结果规模与基金规模的产物，持有 20% 股权考虑稀释后能让基金获得不错回报。但如今基金和投资结果规模已变，20% 规则不再合理。作为早期领投投资者，投入大量时间贯穿公司生命周期的机会有限，考虑幂律分布和投资成功概率统计数据，对基金回报有影响的投资需达一定规模，虽不一定是 20%，但期望投资者投入大量时间精力时，持有相当比例股权仍有必要。当下很多新进入风投领域的人未投入打造公司的精湛技艺，采取广撒网和捕捉策略，认为关键在获机会，有 100 家投资组合公司也无妨，因在每家公司花费时间少 。

Harry：彼得・亚伦・博克（Peter Aaron Boke）前几天在节目中说，听着，随着我们看到的风险投资领域资金供应的大幅增加，从根本上来说，回报率会变得更差。我觉得就像你说的，从 20% 的股权比例可能会更接近 12% 到 13%，再加上股权稀释和基金规模的不断增加。关于这一点，和罗杰（Roger）一样，我对风险投资未来的回报率并不乐观。我们是不是太消极了，你不同意吗？

Peter：这是一个具有周期性的行业。所以我认为在这个周期中，会有一些阶段回报率会受到影响。你所描述的那些因素是其中一部分原因，但还有其他原因。不过每次有人宣告风险投资已死的时候，随后总会有一些变化发生。

Harry：这并不是风险投资的消亡，而是风险投资从一种精品资产类别向像私募股权那样的商品化行业转变，在私募股权行业，整体回报率普遍低得多，且情况类似。

Peter：没错，而且我们以前也听过类似的说法，这种言论已经出现过很多次了，甚至就在我从事这个行业的这段时间里就有过，而每次这种说法都是错误的。

Harry：另外，我很好奇，我想向你学习，之前他们说那些话的时候还有哪些情况，为什么那些说法是不合理的呢？

Peter：2000 年后经历大规模调整，当时有人计算认为按筹集资金量，需一定数量和规模公司 IPO 才能获风投风格的不错回报率，但无法实现，故认为回报率会永久性降低，然而这些人错了。实际投资结果规模增大，成功 IPO 公司数量增加，原因是科技在全球经济中越发重要，从科技行业占全球 GDP 比重及科技对其他行业驱动可看出，其重要性和益处快速增长，抵消了致回报率下降因素。风投行业有周期性，会出现投资过度或不足情况，长期看会恢复正常，我仍相当乐观。

Harry：你提到了周期性，但我认为人们往往忘记了这个周期性。从历史上看，在风险投资领域，流动性有时很糟糕，除非你能利用非常短暂的流动性窗口，在那个时候你可以获得出色的回报，真正超越所有其他资产类别的出色回报。我对你在流动性方面的经验教训很感兴趣。在流动性管理和在合适的时机退出方面，你最大的经验教训是什么呢？

Peter：我在持有已上市投资组合公司股票方面做得不好，倾向持股，看着很多股票下跌，不过也有好的情况能弥补。仍持有艾克塞尔时期对脸书的很多投资，未卖出 Snowflake 任何一股，认为这是正确决定，但也有反例。无法控制市场环境，只能认识并做出反应，会认真听管理团队意见，若考虑出售私人公司需甄别其建议。曾犯过未充分听取管理团队意见的错，当时管理团队建议出售公司且有潜在买家，董事会不知情，他们理由不清且尴尬，我们未出售，六个月后才理解当时情况，意识到他们是对的，所以要进行压力测试，更要密切关注实际情况。

Harry：是不是更富有的投资者会成为更好的投资者，因为他们不那么害怕呢？

Peter：有些人即使个人资产负债表上有大量资产，仍然保持着进取心。除了金钱之外，还有其他东西激励着他们，比如他们想要实现的其他目标，或者只是因为他们的个性。他们天生就是这样的。我想我在这个问题上有不同的看法。

Harry：关于这个问题，稍后再说。我想进入一个快速问答环节。我给出一个简短的陈述，你立刻告诉我你的想法，可以吗？好的，那我们开始吧。在过去的 12 个月里，你在哪个方面改变自己的想法最多呢？

Peter：风险投资行业中市场营销的重要性。如今这个行业已经发展到这样一个阶段，仅仅依靠口碑传播和直接的人际接触等方式，已经不足以触达市场了。尽管我个人更倾向于通过那种方式开展工作，但在这方面我不得不克服一下自己的偏好。

Harry：你知道吗，我永远不会忘记伦敦的一位普通合伙人（GP）。他是欧洲最著名的投资人之一。我 18 岁做播客的时候，他说，播客有什么了不起的，没人会在乎播客，对吧？我当时想，那你现在也别来上我的节目。而现在每家公司都有自己的播客了。我很高兴情况发生了这样的变化。告诉我，你收到过的让你印象最深刻、对你最有帮助的投资建议是什么呢？

Peter：吉姆・施瓦茨（Jim Schwartz）和亚瑟・帕特森（Arthur Patterson）曾告诉我，听着，选择一个你认为有趣的领域，然后让自己成为这个领域的世界顶级权威。别去担心其他地方在发生什么，也别去追逐其他的东西。其他地方也会有好机会出现，但如果你专注于这一点，就会取得成功。我觉得他们说得很对，这就是为什么我总是强调专注。他们用了一个词叫 “有准备的头脑”，用来描述如何成为你所在领域的世界顶级权威。

Harry：这是很多优秀投资人的经验之谈。你必须愿意在很长一段时间里忍受孤独。比如，你可能是一家大公司里的年轻人，你说你要专注于 Web3 领域。而现在 Web3 正处于低谷期，它可能会复苏，也可能不会，我不做断言。但如果你专注于此，而你周围的人都在做企业相关的投资或者人工智能领域的投资，那你在公司里可能就处于劣势，这会很艰难。

Peter：我的意思是，在这种情况下，你也必须愿意实事求是。有时候你可能花了好几年时间专注于某个特定领域，但你不得不承认，这个领域不会有什么结果。比如，我曾经在一段时间里把大量时间投入到清洁技术领域，那大概是在 2006 年、2007 年、2008 年。原因是公司里没有人在这个领域花时间，我觉得这是一个可以涉足的领域，所以我就想，好吧，至少我会在一段时间里把一部分时间投入到这个领域。结果我认为我最大的贡献就是让我们没有在那些项目上进行投资。

Harry：哦，那太棒了。告诉我，你认为年轻的新兴风险投资人最常犯的最大错误是什么呢？

Peter：我认为在投资决策中过度依赖量化指标。在早期投资阶段，依赖这一系列指标来判断是否应该投资是有一定道理的。但如果在早期阶段过度应用这些指标……

Harry：好的，这是个关键问题，因为他们缺乏坚持信念的勇气。我想问你，怎样才能营造一种环境，让年轻人不缺乏坚持信念的勇气呢？

Peter：这又回到了那个问题，既要给他们足够的空间去发挥，又要设置一些防护措施，防止他们失去信心。所以要同时推动个人责任感和团队支持，二者缺一不可。我的意思是，虽然量化指标很有用，但你还需要进行战略分析，需要有判断力，还需要很多其他在电子表格中体现不出来的能力。如果你想成为一名优秀的投资者，就必须培养这些技能。所以确保将这些纳入培养体系是很重要的。

Harry：你最常听到的、但你认为是无稽之谈的建议是什么呢？

Peter：有人说风险投资是一场规模游戏。但我认为实际情况恰恰相反，过度追求规模会阻碍取得卓越成就。当然，也不能规模太小，别误会我的意思，规模确实有它的好处，但我觉得那种 “规模至上” 的观点站不住脚，我根本不认同。

Harry：说到 Wing 公司，我觉得你就像一台筹资机器。我的意思是，最好的情况是你去和别人打个招呼、表示感谢就行了，但对于像 Wing 这样的公司，你实际上必须去筹资，因为这是你的基金，而且你在创立一家公司。这种角色转换困难吗？

Peter：市场对由经验丰富且有成功记录者运作的纯粹早期风险投资需求大，而很多这类优秀人才在大型投资机构。有限合伙人对此沮丧，因早期投资策略每投入 1 美元，其他策略需投入 9 美元。当推出纯粹早期投资策略且团队专业时，能吸引众多投资者兴趣，这是 Wing 一期及后续基金筹集时的经历，我们经历积极且幸运，这与产品（早期投资策略）和市场的契合度有关。

Harry：你认为首次创业的创始人最常犯的最大错误是什么呢？

Peter：我认为他们往往选择走捷径，而没有去做那些真正有助于创造长期价值的难事。有时候会有一些快速解决问题的办法或让人感觉良好的措施，能暂时缓解你当下的困扰。但这些问题迟早会暴露出来。比如，这可能体现在招聘决策上，你选择了一个 “还过得去” 的人，而没有坚持寻找最优秀的人才；也可能体现在筹资方面，你接受了现成的、友好的资金，而没有选择真正能帮助你的合作伙伴。最终，这些妥协的经历会对公司造成损害。

Harry：倒数第二个问题，零利率环境导致了一些不良的投资者行为，在零利率环境下，最大的弊端是什么呢？

Peter：大量资金流入了不适合管理和投资这些资金的人手中。

Harry：我们不是要你指名道姓，别担心。但什么样的人算是不适合的人呢？是那些没有经验、能力不足、知识欠缺的人吗？是这些问题吗？

Peter：我认为以上问题都存在。我的意思是，他们只是不明白建立一家公司以及管理他人资金意味着什么。

我可以举个例子，软银（SoftBank），它的做法有意义吗？对谁有好处呢？我认为大量资金被随意投入，造成了相当大的损害，不仅损害了所投资的公司，还扭曲了行业行为。而且，不只是软银这样，还有其他一些我们能想到的机构也是如此。所以我认为这种扭曲是真实存在的。

Harry：你知道为什么现在他们还在这么做吗？我看到一些人工智能公司的融资轮次简直荒谬，而且还是那些以前犯过同样错误的机构在参与。我担心那些大型投资机构又在重蹈覆辙。

Peter：这就是一种跟风模式，对吧？我的意思是，如果你管理着大量资金，就必须把钱投出去。而且如果大家都在这么做，你就不会因为这样做而受到惩罚。我认为大家都这么做是导致行业出现这种情况的部分原因。

Harry：但这很有意思，回到之前关于富有的投资者是否更优秀的问题。当你很富有的时候，人们会认为，我也认为不一定像其他人那样担心受到惩罚。如果我已经赚了 1 亿美元，你还能因为我错过一个超级周期而惩罚我吗？没关系，我当时认为自己做的是对的。

Peter：我认为这更多的是机构行为，而不是个人行为。即使你在一家大型公司，公司里有很多人。机构的自我保护可以说是关键所在，虽然没人会明说，但很多情况下，大家的目标是要实现足够好的回报，以便能筹集到下一轮基金，无论规模大小。而且在某种程度上，你的投资者会非常支持你的投资机构，他们也会成为你的盟友，因为他们最不想做的就是说自己当初支持的东西毫无意义。我的意思是，一个勇敢的有限合伙人，为多个基金做担保并投入大量资金后，却在某个时候说自己当初的决定是错误的，这种情况也很少见。所以这些情况就会持续下去。

Harry：彼得，最后一个问题。如果一切顺利的话，10 年后就是 2034 年了，Wing 公司会变成什么样呢？我们经常会问其他公司这个问题，现在把它应用到 Wing 公司。如果一切按计划进行，Wing 公司会变成什么样呢？

Peter：我们最初的使命宣言是成为那些在企业对企业（B2B）技术领域创立有价值公司的创始人的最佳合作伙伴，从公司的早期阶段一直陪伴到公司成为具有持久价值、能够自我维持的企业。10 年后，我可能不会再领导公司前进了。我们在 Wing 公司培养的新一代投资者，希望他们能把公司带到新的高度，远远超越我有限的能力所能达到的水平。我很期待为他们加油助威。

Harry：彼得，和你交流真是太愉快了。非常感谢你能来参加节目，也感谢你能容忍我那些随意的问题和安排。

本文来自微信公众号：爆米花独角兽，编译：VC Popcorn