托育机构艰难求生，可谓是“一边建一边倒”。在筹建过程中，满怀期待地投入大量资金与精力去搭建场地、购置设备、招聘师资，然而，种种困难却如影随形。建设过程中，可能遭遇政策的反复调整，导致原本规划好的布局需重新修改；资金链也时常紧绷，前期的投入尚未回本，后续的运营成本却如大山般压来；师资的招聘与留存也成难题，好不容易组建起的团队，可能因行业不稳定等因素而纷纷离去。每一步都如在悬崖边行走，稍有不慎，便可能前功尽弃，陷入艰难求生的境地。

本文来自微信公众号：经济观察报 （ID：eeo-com-cn），作者：王惠

当前，中国托育行业正经历着深刻变革，全国大部分地区逐渐从过去单纯的“数量扩张”阶段向“质量竞争”的轨道迈进。面对单一托育业务的盈利困境，许多托育机构开始探索第二曲线，通过拓展业务领域、创新服务模式来寻求新的增长点。

“亏损太多，预计今年8月关闭最后一家托育机构。”小企鹅成长馆负责人Vivi对记者说。

2013年，Vivi从中国台湾引入托育理念，在江西省九江市开办了第一家托育机构。彼时，当地的托育市场尚处萌芽阶段，Vivi积极开拓市场，最多时其开办的托育机构达到12家，且全部满员运转，家长甚至需提前一年预订位置。

然而，自疫情以来，Vivi的托育机构从12家锐减至1家，累计亏损超800万元，如今仅剩的一家也在考虑闭店。

小企鹅成长馆的困境只是整个托育行业艰难处境的一个缩影。“十四五”规划提出，到2025年，全国每千人口拥有3岁以下婴幼儿托位数应提高到4.5个。截至2025年3月，全国托位数突破600万个，平均每千人拥有4.2个托位，距离目标仅一步之遥。

但供给大幅增加的背后，行业正经历冰火两重天：一边是托位规模快速扩张；另一边是由于成本高和政策落实不到位等问题，超七成机构陷入亏损，2023年中国的托位实际使用率仅为46.7%，呈现“建设与闭店并存”的现象。

在此背景下，不同类型的托育机构都在艰难求生。单一托育业务难以盈利，机构纷纷寻求第二曲线以自救与发展。

5月15日，在2025年第三个全国托育服务宣传月启动之际，杭州率先发布全国首个《托育机构设施设备配置规范》团体标准，推动托育装备产业向专业化、适儿化转型。这一填补设施设备细分领域标准空白的举措，给了“寒冬”中的托育机构些许发展信心。

私营托育的生存危机

Vivi将托育事业称为她的“梦想”。2013年，九江市的托育市场尚处于起步阶段，专业机构屈指可数。Vivi凭借从台湾引进的托育理念，以“专业化服务”和“低师生配比”的市场定位，在几年内迅速扩展到了12家托育机构，并全部实现满员运转。

疫情期间，托育行业整体遭遇重创，Vivi的托育机构也陷入困境。因疫情防控要求，托育机构被迫停业，收入来源中断，同时许多家长因疫情焦虑和经济压力纷纷提出退费要求。然而，托育机构的场地租金、人员工资等固定成本依然存在，这使托育机构面临着巨大的经济压力。

据其估算，在疫情的三年期间，Vivi的托育机构累计亏损约800万元。

从2020年到2024年，全国人口出生率由8.52%降至6.77%，出生率的下滑导致托育机构潜在生源减少，Vivi的托育机构也不例外，招生难度进一步上升。同时，普惠托育机构以及公办幼儿园托幼一体化数量渐增，它们依靠品牌、资金和政策优势，在市场中占据较大份额，进一步压缩了私营托育机构的生存空间。

“普惠托育机构以及公办幼儿园托幼一体化通常收费较低，具有公益性和普惠性，对家长很有吸引力，这使私营托育机构的生源进一步被挤压。”Vivi表示，按正常情况，园区可开设3个班，每班招收12个至15个孩子。现实情况是，受生源不足影响，园区孩子数量未达满员，目前仅有20个孩子。

托育行业的成本压力主要体现在房租和人工成本上。以小企鹅成长馆为例，其位于九江市黄金地段，每月房租2万多元，物业费、水电费等3000多元；托育服务需要配备专业的教师、保育员、厨师、保洁等人员，人员成本约10万—15万元，再加上食材、教具等其他费用，每月总成本约13万—18万元。

目前，小企鹅成长馆的托育收费标准为1900元/月—2000元/月，按照园区20个孩子计算，每月学费收入可达3.8万—4万元。目前的学费收入远低于成本支出，导致机构长期处于亏损状态。

“为了弥补托育业务的巨大亏损，我不得不变卖个人房产和车辆，但目前仍背负约300万元的债务。”Vivi表示，为寻找新的增长点，她开始积极拓展业务，涉足早教、夏令营、跆拳道、舞蹈、进口母婴产品及游泳馆等领域，打造了覆盖0至16岁的教育综合体。目前，机构的主要收入逐渐依赖这些延伸业务。

2019年，被称为“中国托育元年”，国务院出台《关于促进3岁以下婴幼儿照护服务发展的指导意见》。在政策东风的吹拂下，托育机构如雨后春笋般涌现。

疫情之后，行业经历大洗牌，闭店事件频发，托育机构普遍陷入困境。托幼朋友圈创始人兼总经理谢耿直称：“托育是一个出生在冬天的行业，政策的春风尚未吹暖市场，2020年初新冠疫情便直接导致行业停摆。”

2024年9月，国务院向全国人大常委会报告推进托育服务工作情况时提及，托育机构主要依靠社会力量租用商业楼宇开办，需自行负担房租、人工、装修、运营等成本，房租和人工成本占总收入的75%以上，普遍面临着前期投入多、运营成本高、投资回收周期长、抗风险能力弱等问题，加之新冠疫情的影响，约七成处于亏损状态。

公建民营也遇难题

杭州缤纷未来育幼综合服务总经理杨舜介绍，公建民营机构同样面临着盈利难题。相对于私立托育机构，公建民营情况相对好一些，但和公办托幼一体相比，依然举步维艰。

近年来，公建民营模式逐渐成为托育行业的一种趋势。其运作方式为政府主导建设基础设施，随后将经营权交给民营企业或机构运营。理论上，这种模式既能借助民营机构的专业运营能力，又能利用公共资源降低成本，实现普惠托育服务。然而，实际情况却并非如此。

杨舜坦言，虽然其运营的公建民营托育机构享受了场地优惠及政策扶持，但单一托育业务盈利前景仍不容乐观。作为行业早期入局者，杨舜曾运营管理着7家公建民营托育机构，然而在实际运营中，受到“服务民生”与“自负盈亏”双重压力，无奈关停其中3家。

在杭州，公建民营托育机构可以获得一次性建设补助、运营补助、奖励性补助等。“尽管国家出台了支持托育行业发展的政策，但在实际执行中存在资金补贴不到位、选址不当等问题，导致机构运营资金压力大。”杨舜表示。

以北山街道的托育机构为例，虽然政府拨款10万元用于场地改造，然而实际改造费用远超预算。仅洗手间改造、墙面刷白、监控摄像头安装等基础项目便已耗尽10万元，软包处理、玩具及家具采购等必要设施费用只能由机构自行承担。不仅如此，建设补贴金额也较为有限，每月每个托位仅有300元—400元的补贴，且规定孩子入园满15天后才发放补贴。除了补贴的计入条件较为严格外，还存在补贴发放不及时的问题，通常是先提供一年服务，次年才进行结算，存在明显的滞后性。

杨舜回忆：“北山街道的托育园所还曾面临选址不当的困境。该园所在地区老龄化严重，年轻家庭外迁，导致托育生源不足。此外，该园为独栋砖混建筑，二楼存在楼梯陡峭、安全出口不足等安全隐患，因此被纳入未来社区二次改造项目，改造期间不得不中断经营5个月。在此期间，托育园积极配合街道工作，安抚入托家庭并办理了全额退费。尽管如此，该托育园却未获得上年托位补贴，原因是其未能满足连续服务一年的条件。”

多位普惠托育机构的负责人向记者表示，普惠托育机构受限价影响，本身能盈利的就不多，但政府的补贴往往不足以覆盖机构因普惠降价带来的成本压力，导致运营更加困难。

民进江西省委会副主委刘菊娇曾在全国多地考察托育机构建设情况。据她介绍，目前对托育机构的规划和布局不合理，有的小区周边托育机构多到可以“货比三家”，有的小区特别是老城区周边却是“一位难求”。有职能部门干部谈到，托育机构在短短五六年间发展起来，主要靠市场力量推动，资源布局不均衡，存在供需结构矛盾。

2021年，“十四五”规划纲要提出，中国将大力发展普惠托育服务，到2025年每千人口拥有3岁以下婴幼儿托位数由1.8个提高到4.5个。

对于这一目标，杨舜将其划分为三个关键阶段：首先是增加托位数量，以满足日益增长的托育需求；随后是着力提高托育质量，提升整个行业的服务水平；最后是取得家长信任，赢得市场的广泛认可。

从单一托育到产业延伸

当前，中国托育行业正经历着深刻变革，全国大部分地区逐渐从过去单纯的“数量扩张”阶段向“质量竞争”的轨道迈进。面对单一托育业务的盈利困境，许多托育机构开始探索第二曲线，通过拓展业务领域、创新服务模式来寻求新的增长点。

除了运营的4家公建民营托育机构以外，杨舜还运营着23家成长驿站，1家公办的区域托育综合服务中心。

杨舜将童乐幼幼的运营模式称为“1＋1+X”。第一个“1”作为核心基础，提供规范标准的高品质普惠托育服务；第二个“1”是公益的婴幼儿成长驿站，定期开展亲子游戏、养育小组活动，育儿讲座、家长交流等活动，为家长打造低成本甚至免费的育儿支持与交流平台。而“X”拓展多样化医育结合特色服务或功能，如早期多代同堂养育课程、亲子互动游戏、特色食育课程等，既满足不同家庭的个性化育儿需求，又能拓展收入来源。

在“1＋1＋X”运营模式的基础上，童乐幼幼托育形成了“三三制”的营收模式，即托育服务占30%，多代同堂养育服务占30%，非学科课后培训及其他增值服务占40%。通过这种多元化的营收结构，童乐幼幼托育在提升服务质量与竞争力的同时，实现了较为稳定的财务运营。

杨舜说：“目前，我在托育一共投入了1000多万，目前仍有400多万元的亏空，接下来计划协同各级政府深入推广该运营模式，让区域内的托育照护服务产业都能高质量可持续发展。”

2021年，成都新鸿麦芽托育服务有限公司的执行董事兼总经理胡玉杰，则将目光转向社区控股混改模式，即社区居委会持股51%并控股，企业以运营管理能力、出资的方式入股，通过“同股不同酬”机制实现利益再分配，企业提留20%分红权后，按4:6比例分配剩余利润。这种模式将社区从监管者转变为利益共同体。

新鸿麦芽托育中心选址于社区党群服务中心，这一布局既有效降低了运营的租金成本，又为邻近社区居民家庭，提升了服务的可及性与便利性。同时，社区作为居民信赖的基层组织，为托育中心提供了天然的信任背书。

由于托育服务与家长建立了信任感与情感联结，胡玉杰还开发了社区课后托管、叠加亲子游学、兴趣课程等进行延展服务，将单个家庭平均服务周期从1.5年延长到5年—6年。

目前，胡玉杰运营着4家托育中心与3家社区综合服务站。以新鸿社区婴幼儿成长中心为例，该中心2021年3月开园，7月即实现满园，开业9个月内就收回了投资成本。

位于郑州的谢耿直目前有12家直营托育园，聚焦中高端市场，强调差异化竞争。在运营上，以户外抓鱼、烘焙等特色活动提升家长对机构的认知度和信任感，通过抖音、小红书等新媒体平台吸引流量。同时，通过高品质的服务把控和教学产品，将流量转化为稳定的生源。

2023年，谢耿直开启ToB端赋能业务，凭借自身运营经验，和300多家合作托育园解决运营困境，输出管理、教学和营销经验。

目前，谢耿直的托育园生源较为稳定，基本能实现满员，ToB端业务的盈利表现也较为强劲，仅十几个人的团队就能实现相当于400人幼教团队的利润。

中国优生优育协会普惠托育工作委员会执行主任兼秘书长、托育圈平台创始人张华说，当前托育行业已进入结构性洗牌阶段，普惠化发展虽是不可逆的行业趋势，但私营托育机构凭借市场化运作优势，仍可通过精准捕捉家庭需求差异实现突围。

他强调，单一业态模式已难以支撑托育机构长期运营，构建“差异化服务矩阵+多元化业态组合”成为破局关键。但第二曲线的拓展必须锚定机构既有优势，在专业能力辐射范围内进行生态延伸，以寻求长期稳定发展。