蔚来汽车此次调组织动作备受关注，究竟能否打破部门墙成为焦点。从表面看，这是一次旨在优化内部结构、提升协作效率的举措。通过重新整合部门职能，有望减少部门间的沟通壁垒和职责模糊，使各部门目标更趋一致，协同作战能力得以增强。然而，实际效果仍需时间检验，打破部门墙并非一蹴而就，可能会遭遇传统思维的阻碍和利益冲突的困扰。但蔚来汽车的决心和行动无疑为行业树立了榜样，若能成功打破部门墙，将为其未来的发展注入强大动力，推动企业迈向新的高度。

据媒体报道，蔚来公司近日宣布重大人事调整，进一步强化旗下乐道品牌的组织协同，提升整体运营效率。

其中，核心的调整有两项：一是原蔚来天津、大连两个区域总经理离职，原职位由乐道天津、大连两个区域的总经理兼任；二是蔚来杭州、温州区域总经理兼任乐道在这两个区域的总经理，而原乐道体系的两位任职者则“另有任用”。

值得一提的是，在4月初，乐道汽车也发生了重大变更。原乐道汽车总裁兼蔚来高级副总裁艾铁成于4月2日宣布离任，乐道汽车总裁一职由原能源业务负责人沈斐接任。

上述的调整，可能都是蔚来在乐道品牌面临销售压力之下的选择。乐道是蔚来集团旗下第二品牌，定位家庭用车市场，瞄准20万-30万元价格区间，主打家庭用车需求。

作为更低端的品牌，乐道承担着蔚来市场增量的重任，其与蔚来共用同一套技术架构，甚至连换电服务也是共享的。李斌强调，“蔚来”与“乐道”在内部如同兄弟般共存，二者各有定位，不存在直接竞争关系。蔚来的设想是，利用自身相对成熟的资源池，孵化出一个全新定位的品牌，直接辐射尚未获得话语权的新市场，跑出现在急需的销量数据，为财报“冲冲喜”。

尽管蔚来作为新能源汽车的头部品牌，必然拥有各类优势资源的沉淀，但乐道作为新兴孵化的品牌，真的可以无障碍地调用蔚来的资源吗？真的可以像李斌所言，“如同兄弟般共存”吗？一家人真的可以不说两家话吗？理性来看，困难是显而易见的，这不是蔚来或乐道的问题，而是所有组织的问题。大学的一间几人宿舍里都可以分为几派，何况一个超大型企业了，哪个超大型企业里没有部门墙呢？

蔚来的上述组织调整，其实是大多企业解题时的一般思路，逻辑都是用人员兼任来链接资源。部门不是有部门墙吗？合成一个，或让一个领导兼任两个部门负责人，不就变成一家人了吗？

外界的观望显然也给予了这样的预期。舆论普遍认为：一方面，乐道新任负责人沈斐的能源业务背景，有望推动乐道与蔚来换电网络的深度协同，让换电服务提升乐道用户的体验。另一方面，区域总经理的兼任设置，将使乐道更深度地融入集团资源池，实现资源的优化配置和高效利用。

穆胜咨询的判断是：

1. 部门合并或领导兼任的模式，在短期内能够起到打通部门墙的作用。道理很简单，如果有一位领导跨部门调动资源，现有显性的部门墙问题一定可以得到一一解决，整体效率一定会有显著提升。有些部门墙的问题，其实太低级了，就是缺一个管事的人来分清责权利。从这个意义上说，蔚来的这种调整是明智的，尤其对于急需利好的关键时期，这更是明智的。

2. 长期来看，部门合并或领导兼任不解决根本问题。因为，这个大部门内部依然会是两个职能或业务，依然会有职能或业务的负责人，大部门内部的部门墙依然很难消除，只不过，斗争更加高明了，内耗更加无形了。但请记住，最高级的内斗往往采用最朴素的方式展开，而这种最朴素的方式，往往会产生最大的成本。

3. 如果部门合并或领导兼任就能解决部门墙问题，那么，所有企业就根本没必要走这一步。不妨以蔚来的案例来举例，大家不都是“蔚来人”吗？不是都归斌哥管吗？难道蔚来之下，大家还有二心？难道大家不唯斌哥马首是瞻？

4. 解决部门墙，还是要从根本上变革组织模式，要形成以客户为中心，共担风险、共创价值、共享收益的“平台型组织（Platform-based Organization）”。说简单点，部门之间不能是各管一段，各部门都应该承诺自己的部门业绩，但也应该共同为整体经营业绩负责。也就是说，一个部门要分享到激励，必须要完成部门业绩，且公司在这一业务领域的经营业绩也要达标。

5. 说白了，依靠领导来强力整合，只能解决一时的需要，依靠市场来协调，才能解决本质的问题。没有领导可以强大到无所不至，全知全能，大领导手下，始终有派系。这些派系知道，讨好领导、建立人身依附关系，就是最优策略选择；而一旦这些派系知道，领导不会为自己买单，只有打下市场才能分到激励时，他们就会由“舔狗”重新变为“战士”。

6. 一个企业大了，始终会有新业务、新区域、新客户，此时就要孵化出经营单元来覆盖这些市场机会，就需要充分授权、配给资源。但问题是，权力和资源始终牢牢掌握在职能体系手中，企业也不敢完全放手敦促职能体系给授权、给资源，因为他们担心“一管就死”，但更担心“一放就乱”。蔚来孵化乐道遭遇的挑战，其实就是这种原理的反映。

7. 要解决“一管就死、一放就乱”的问题，最好的答案还是要走向“平台型组织”，其中关键的操作就是，职能体系派出BP（Business Partner，业务伙伴）。这些BP带着对于政策精神和资源体系的理解深入一线，在了解了一线战局之后，为业务单元定制出他们“作战”所需的政策和资源，让他们快速获得赋能。事实上，在一些大型企业里，已经大量开始进行这类尝试了。他们很明白，中后台职能体系如果封闭运作，只会养出一群官僚。

8. 职能体系要派出BP，最先要解决的就是人力BP（HRBP）和财务BP（FBP）的问题。这两个BP代表了人财两条线，他们如果能够率先崛起，“业人融合”和“业财融合”就不再是口号，企业的效率也必然得到飞速提升。当然，我们指的不是形式上设置两个BP的岗位，而是真正用BP的方式去工作。大量企业里的双BP，实际上只是换了个地方做原来没有价值的“职能杂事”，他们必然不是业务部门需要的。

9. 我们相信，还会有更多的企业模仿蔚来的组织调整方式追求“速赢”，但我们更希望看到的是，蔚来等行业头部企业，能够看到“组织的终局”，大胆革新，引领本行业甚至中国企业的组织变革之路。